創(chuàng)新。對于全球經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)新是生命之源;對于全球幾乎任何一位首席執(zhí)行官(CEO)來說，創(chuàng)新是首要的戰(zhàn)略考慮。事實上，最近國際商業(yè)機(jī)器有限公司(IBM)針對1500名CEO做了一項調(diào)查，調(diào)查顯示創(chuàng)造力在未來的“領(lǐng)導(dǎo)能力”中位居榜首。創(chuàng)新想法能夠革新產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造財富，其威力之大，有史可鑒。蘋果公司的iPod播放器打敗了索尼的隨身聽;星巴克憑借咖啡豆和氛圍擊潰了傳統(tǒng)的咖啡店;Skype運用“免費”策略，贏過了美國電話電報公司(AT&T)和英國電信;易趣(eBay)打敗了分類廣告;西北航空公司屈居于美國航空和達(dá)美航空之下。在每個事例中，都有創(chuàng)新的企業(yè)家運用富有創(chuàng)造力的想法，為領(lǐng)先行業(yè)的公司打造了有力的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)造了巨額財富。當(dāng)然，回顧過去，我們可以提出一個價值一百萬的問題：“他們是如何辦到的?”然而放眼未來，也許我們可以提出一個價值一千萬的問題：“我如何才能辦到?”

《創(chuàng)新者的基因》不僅會解答這些根本問題，還會為你帶來更多啟示。本書的寫作緣起于數(shù)年前，當(dāng)時我們向“破壞性創(chuàng)新大師”兼本書合作者克萊頓•克里斯坦森(ClaytonChristensen)提出了一個問題：”硤壞性創(chuàng)新的橫型從何而來?“在克里斯坦森的暢銷書《創(chuàng)新者的窘境》和《創(chuàng)新者的解答》中，他已經(jīng)闡述了對破壞性科技、商業(yè)模型和公司之特點的重要洞見。經(jīng)過八年的協(xié)作研究，我們又寫成了《創(chuàng)新者的基因》一書。在本書中，我們試圖更加全面地了解破壞性創(chuàng)新者，即破壞性創(chuàng)新者有何特點，他們創(chuàng)造的創(chuàng)新性公司又有何特點。我們這一項目的主要目的，就是要揭示創(chuàng)新的商業(yè)想法的起源，而這些創(chuàng)新想法中，很多都是具有破壞性的。為此，我們訪問了近百位革命性產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)明者，以及運用創(chuàng)新性商業(yè)想法改變行業(yè)面貌的公司創(chuàng)始人和CEO。其中包括：易趣公司的皮埃爾•奧米迪亞(PierreOmidyar),亞馬遜公司(Amazon)的杰夫•貝佐斯(JeffBezos),RIM通信公司(ResearchinMotion)的邁克爾•拉扎里迪斯(MikeLazaridis)和Salesforce.com的馬克•貝尼奧夫(MarcBenioff)。附錄A列出了所有我們采訪過并在本書中引用其言論的創(chuàng)新者。本書引用的創(chuàng)新者言論幾乎全部來自我們的訪談。但其中也有幾個例外：我們引用了蘋果公司史蒂夫•喬布斯(SteveJobs)、維珍公司(Virgin)理查德•布蘭森(RichardBranson)和星巴克霍華德•舒爾茨(HowardSchultz)的言論，這些言論來自于他們的自傳，或他們此前接受的針對創(chuàng)新的采訪。

我們也研究了在已經(jīng)成立的公司內(nèi)激發(fā)創(chuàng)新的CE0們，比如寶潔公司(Proctor&Gamble)的阿蘭•喬治•雷富禮(A.G.Lafley)，易趣的梅格•惠特曼(MegWhitman)和貝恩公司(Bain&Company)的歐瑞特•嘉迪希(OritGadiesh)。這些CEO執(zhí)掌的公司有的功成名就，家喻戶曉，有的則沒那么有名，比如“看電影學(xué)英文”（MediaMouth）、“牛糞鐘”(Cow-PieClocks),還有“泰拉諾娃生物系統(tǒng)公司”(TerraNov.BioSyslcms。但這些公司的價值主張都是驚人而獨特的，而且與在職領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)。例如，與競爭對手相比，這些公司的產(chǎn)品或服務(wù)都能提供新的或不同的特性、定價、便利性或可定制性。我們的目標(biāo)與其說是調(diào)査這些公司的策略，不如說是深入探究這些創(chuàng)新者自身的思維方式。我們希望能夠盡可能地了解這些創(chuàng)新者，并了解他們是何時、如何產(chǎn)生創(chuàng)新想法，繼而開發(fā)出新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)的。訪談時，我們會詢問他們，在整個商業(yè)生涯中，你最有價值、最新奇的商業(yè)想法是什么?這些想法又從有而來?受訪者道出的故事均發(fā)人深醒，蘊(yùn)含洞見，同時驚人地相似。

回顧訪談記錄，我們發(fā)現(xiàn)了一致的行動模式。在發(fā)現(xiàn)突破性想法時，創(chuàng)新企業(yè)家和主管們有相似的行為。根據(jù)談話內(nèi)容，我們總結(jié)出了五個基本的發(fā)現(xiàn)技能。正是這五個技能，組成了“創(chuàng)新者的基因”。套用一句蘋果公司的口號，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新者總是有“非同凡想”的奇思妙想。他們都能把一些看似無關(guān)的想法聯(lián)系起來，從而產(chǎn)生原創(chuàng)想法。(我們將這種認(rèn)知技能稱為“聯(lián)系性思維”或者“聯(lián)系”。)但是要想做到非同凡想，創(chuàng)新者們就必須有“非同凡人之所為”。他們都善于發(fā)問，總是在持續(xù)不斷地提出挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的問題。此外，有人勤于觀察世界，其深度常人難及。有人交游甚廣，人際關(guān)系網(wǎng)撒遍全球。有人重視實驗，視其為創(chuàng)新活動的核心。發(fā)問、觀察、交際、實驗，這些行動一旦開始持續(xù)，就會激發(fā)聯(lián)系性思維，繼而產(chǎn)出新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)和新程序。大多數(shù)人都認(rèn)為，創(chuàng)新力純?nèi)皇且环N認(rèn)知技能，完全脫胎于大腦。但是我們的研究得出了一個關(guān)鍵的發(fā)現(xiàn)：人形成創(chuàng)新想法的能力不僅是大腦的功能，同時也是行為的功能。對我們所有人來說，這都是一個好消息。因為這意味著，只要能改變自身的行為，我們就能提升我們的創(chuàng)新影響力。

發(fā)掘出知名創(chuàng)新企業(yè)家和主管的行動模式之后，我們將研究目標(biāo)轉(zhuǎn)向全球范圍內(nèi)知名度略低，但是同樣有才干的創(chuàng)新者。根據(jù)之前的訪談，我們設(shè)計了一項調(diào)査。該調(diào)査涉及創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)的各項發(fā)現(xiàn)技能，包括聯(lián)系、發(fā)問、觀察、交際和實驗。到目前為止，已經(jīng)有來自超過75個國家的五百多名創(chuàng)新者和五千多名主管向我們提交了關(guān)于這些發(fā)現(xiàn)技能的360度全方位數(shù)據(jù)。(如需獲得更多有關(guān)個人和公司測試的信息，請訪問我們的網(wǎng)站：http://www•InnovatorsDNA.com。)我們發(fā)現(xiàn)，無論知名與否，這些領(lǐng)導(dǎo)都有著同樣的行動模式。和一般的主管比起來，創(chuàng)新者更樂于發(fā)問、觀察、交際和實驗。這些研究結(jié)論之后被發(fā)表在<《戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)期刊》(StrategicEntrepreneurshipJournal)上，該雜志是專注研究企業(yè)家的頂級學(xué)術(shù)期刊(如需了解研究細(xì)節(jié)，請參閱附錄B)。我們還將結(jié)論收錄在《創(chuàng)新者的基因》一文中，該文獲得了2009年《哈佛商業(yè)評論》(HarvardBusinessReview)“麥肯錫獎”(McKinseyAward)第二名。

之后，我們開始研究創(chuàng)新組織和團(tuán)隊的基因給我們的教益。我們最初的研究方式是研究《商業(yè)周刊》(Businessweek)的創(chuàng)新公司年度排名。該排名是由主管們投票產(chǎn)生的，上榜的公司都因創(chuàng)新而著名。掃一眼2005-2009年《商業(yè)周刊》的排名，我們看到蘋果名列榜首，而谷歌位居第二。若憑直覺斷定，這個排名應(yīng)當(dāng)是合理的。但是我們認(rèn)為，《商業(yè)周刊》的排名方法是由主管們來投票認(rèn)定公司是否創(chuàng)新。這一排名過程很大程度上是基于過去的表現(xiàn)，拼的是人氣。實際上，以今日的標(biāo)準(zhǔn)來看，通用電氣(GeneralMotors)、索尼、豐田和寶馬還能算是最為創(chuàng)新的公司嗎?它們之所以上榜，是否只是因為過去的輝煌呢?

為了回答這些問題，我們根據(jù)公司現(xiàn)有的創(chuàng)新力量(以及對未來創(chuàng)新的預(yù)期)，排出了我們自己的創(chuàng)新公司榜單。我們是怎么操作的呢?我們認(rèn)為，最好的排名方法，是參考投資者的想法。投資者是用金錢投票的，他們的投資選擇體現(xiàn)了他們認(rèn)為哪家公司最有可能在未來有所創(chuàng)新，這包括新產(chǎn)品、新服務(wù)或新市場。[HOLT是瑞士信貸第一波士頓銀行（CreditSuisseFirstBoston)的一個分支機(jī)構(gòu)，之前為（創(chuàng)新者的解答）一書做過類似的分析]我們和這家公司合作，采用的方法是計算一家公司有多少百分比的市值源自于現(xiàn)有的業(yè)務(wù)(產(chǎn)品、服務(wù)、市場)。若一家公司的市值高于現(xiàn)有業(yè)務(wù)產(chǎn)生的現(xiàn)金流，那么這家公司就是有增長和創(chuàng)新溢價(在我們的研究中，我們簡稱為創(chuàng)新溢價)。創(chuàng)新溢價指的是一家公司的市值中，并非源自現(xiàn)有市場中現(xiàn)有產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的那部分價值。市場之所以會給這些公司溢價，是因為投資者預(yù)期這些公司會開發(fā)出新產(chǎn)品或開拓新市場，并且這些公司能夠借這些新產(chǎn)品和新市場收獲高額利潤(第七章將詳細(xì)講解如何計算溢價)。這一溢價對所有主管和公司來說，都是夢寐以求的。

在本書的第七章，我們按照創(chuàng)新溢價高低，排出了最為創(chuàng)新的公司榜單。意料之中的是，排名前25位的公司中，有些也上了《商業(yè)周刊》的榜單，比如蘋果、谷歌、亞馬遜和寶潔公司。這些公司在過去五年，平均溢價高達(dá)35%。但是我們也發(fā)現(xiàn)，如Salesforce.com(軟件)、直覺外科手術(shù)公司(|ntuitivesurgical)(醫(yī)療設(shè)備)、印度斯坦利華公司(HmdustanLever)(家用產(chǎn)品)、阿爾斯通公司(Alstom)(電氣設(shè)備)和孟山都公司(Monsanto)(化工)這樣的公司，也有相似的溢價。詳細(xì)研究這些公司之后，我們發(fā)現(xiàn)它們也是十分具有創(chuàng)新楕神的。我們研究了上述自主排出的榜單，也研究了<商業(yè)周刊〉的創(chuàng)新公司榜單之后，發(fā)現(xiàn)了以下幾個模式。

首先，我們留意到，與一般的公司相比，這些公司的領(lǐng)導(dǎo)和創(chuàng)始人更有可能具有創(chuàng)新精神。這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)五項發(fā)現(xiàn)技能的得分都異乎尋常地高，而正是這五項發(fā)現(xiàn)技能組成了創(chuàng)新者的基因(他們的平均發(fā)現(xiàn)技能得分在88％區(qū)間內(nèi)，這意味著他們在我們的發(fā)現(xiàn)技能測試中，得分高于88%的參與者)。創(chuàng)新型公司幾乎無一例外地由創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)攀舵。這句話值得重復(fù)一次：創(chuàng)新型公司幾乎無一例外地由創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)掌舵。重點是：一家公司若是想要創(chuàng)新，就必須確保高管團(tuán)隊具有創(chuàng)造技能。我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型的創(chuàng)始人常常會將自己的行為融入公司。例如，杰夫•貝佐斯很揸長實驗，因此他在亞馬遜公司建立了許多系統(tǒng)化程序，用以推動他人進(jìn)行實驗。無獨有偶，直覺公司(Intuit)的斯科特•庫克(ScottCook)善于觀察，因此他會鼓勵直覺公司內(nèi)部貝工觀察。我們還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新型組織的基因反映的就是創(chuàng)新型個人的基因，這—發(fā)現(xiàn)也許可以稱得上是意料之中的發(fā)現(xiàn)。換言之，創(chuàng)新型個人系統(tǒng)性地勤于發(fā)問、觀察、交際和實驗，這些行為能夠激發(fā)新的想法。同樣的，創(chuàng)新型組織會系統(tǒng)性地開發(fā)程序，鼓勵員工發(fā)問、觀察、交際和實驗。本書中有專門章節(jié)講述如何在你的組織和團(tuán)隊中植入創(chuàng)新者的基因，以及如何積極地鼓勵和支持他人的創(chuàng)新行為。