第21屆世界石油大會期間，作為大會參與者及“創新和技術在推動石油工業發展中的作用”分論壇副主席，我深刻感受到在油氣工業深刻變革時代，各油氣企業必須有強烈的求變意識和創新能力，才能真正贏得尊重和發展。

油氣行業最大變化是近些年常規油氣資源勘探開發難度越來越大，2013年和2014年勘探發現成功率創歷史新低，勘探開發正快速全面轉向“深、低、海、非”等新領域。這就意味著未來油氣發展需要不同于傳統的常規油氣勘探開發的技術、管理和生產方式。

在巨大挑戰面前，無論是國際石油公司、國家石油公司還是獨立公司，都對這個變革可能帶來的影響做了大量前期研究和準備工作，對公司發展理念、戰略、業務模式、內部管理、技術創新等開始進行必要調整和深刻的變革，以期通過創新在新領域取得有重大經濟價值的、能保證長期可靠供應的新的油氣資源。他們在新形勢下的調整，對我們具有重要的啟發意義。

思考一：資源劣質化加劇的新時代，必須以理念創新引領發展模式創新和管理創新，學會借力發展，把傳統優勢轉化為競爭優勢，從而實現可持續發展。

在嚴峻挑戰面前，從單打獨斗到互借優勢、抱團過冬，創新合作成為油氣行業新時期發展主題。

以埃克森美孚為代表的國際石油公司，當下越發重視與資源國油氣公司、國家石油公司、獨立石油公司之間的合作，充分利用對方的技術、人力、政治等各方面資源，實現自己在資源地或者是主要市場、區域的發展目標。對油公司來說，這種合作也是降低投資風險的一種手段，其關鍵在于選擇一個符合自身發展戰略的合作伙伴，同時確定雙贏合作模式。

對油服公司而言，發展模式正由過去注重專業化發展，到在專業領先基礎上的綜合一體化發展。同時，各油服公司和油公司建立起更加緊密的戰略聯盟，從技術前期投入到應用再到最后經濟利益共享，兩者的合作不斷深入。盡管油氣勘探開發難度越來越大，市場服務競爭日益激烈，成本壓力很大，但因為世界大油服公司依靠其基于專業化的綜合一體化服務能力和與油公司形成的提升價值和共享利益的新型的聯盟關系，仍然能在石油技術服務領域占有強有力的競爭地位。

這些變化都是油公司和油服公司在新挑戰新形勢下的共同的戰略選擇。中國石油深化改革，既要學習借鑒世界大石油公司和油服公司發展模式，又必須深刻研究和認識油氣企業發展的客觀規律，結合自身情況，在機制、體制上和發展模式上大膽創新，從而為2020年全面建成世界水平綜合性國際能源公司打牢基礎。

對工程技術服務業務來說，中國石油就要通過體制、機制變革，揚長避短，把專業化發展和綜合一體化這種歷史傳統上的發展模式，真正變成市場競爭中的比較優勢。變革既要保證每個技術環節、每個專業單獨技術的發展，從而保證技術創新的活力；又要通過體制、機制的手段，使得我們的油公司和服務公司一起服務于公司專業鏈完整的綜合優勢，并把這種優勢變成市場競爭力和內在發展動力。而這正是下一步集團公司體制機制改革里面需要認真研究解決的問題。

思考二：中國石油不僅需要創新的技術，更需要對技術創新方法和技術管理方式再創新，從而真正贏得“技術紅利”。

歷史上每一次油氣峰值即將來臨時，都因新技術“解放”一大批過去難動用資源，帶來儲量和產量不斷提升。技術創新正不斷改變著世界石油能源和經濟版圖。

正因為如此，不論是國際油公司還是油服企業，一直對技術創新資金投入和管理給予高度重視，并在不斷提出需要解決的難題的同時，不斷變革企業創新模式、技術創新的管理方式以及新技術的獲取手段。例如，各企業在堅持自主超前技術創新研究的同時，通過新技術公司的并購、與大學共建研究中心等方式獲取或共享新技術。最近有的公司為激勵技術創新和加快新技術的應用轉化，在企業內部建立了技術創業“孵化器”，鼓勵科研人員與公司共同建立專項技術創新中心，共享新技術應用所創造的經濟價值。甚至，過去有競爭關系的技術服務公司之間也開始共同成立專項新技術的創新聯盟等等。

相比較而言，中國石油在前沿技術創新，特別是超前技術儲備方面，還有很大差距，對未來技術發展趨勢分析跟蹤研究的水平有待提高。另一個明顯差距是，中國石油在解決勘探開發中一些現實瓶頸技術問題過程中，存在多頭重復投資、投入總量很多但收效不大的現象。

這些都需要中國石油在科技管理體制上不斷創新。石油工業在不同發展階段，面臨的技術挑戰不一樣，技術發展的內外部環境不一樣，解決問題的方式方法同樣需要不斷變革。要有技術管理的持續創新，技術創新才能更有效，這也是下一步整個技術創新管理改革中應著力解決的問題。

此次世界石油大會上，信息技術彰顯出強大的發展潛力。如何把信息技術和傳統石油工業技術真正結合起來，是當前油氣業務發展最廉價而又最高效的技術革命方式。

通過此次世界石油大會集中展示，我們發現，中國石油工業在信息技術和石油工業深度融合方面依然有很長的路要走。雖然，中國石油很早就意識到兩者的結合，但結合程度和應用效果落后于西方公司，對數字化的利用尚停留在信息的基本功能上。對如何高效搜集、傳遞、共享數據，如何進行大數據分析處理從而科學高效地支撐決策等研究不夠。

信息技術日新月異，中國石油要想獲得物美價廉的“信息紅利”，最關鍵的是自己要徹底轉變觀念、理念和管理方法，真正認識到創新管理的內在客觀規律，不能用簡單的生產管理或應用技術管理的方式去管理超前技術和顛覆性技術的創新。

思考三：只有真正適合且滿足國際化業務發展的管理體制、機制，一批高素質的海外業務人才，有力支撐海外項目運作的一套完善的管理體系，有可以創造市場價值的高水平的標準、規范、流程，才真正擁有國際化靈魂。

中國石油21年海外發展收獲頗豐，有目共睹。但此次大會上我們發現，許多晚于中國石油走出去的國家石油公司、國內企業，國際化腳步一點不比中國石油慢，甚至在國際化發展方面有很多地方值得我們借鑒。

這必須引起我們的警醒。和西方石油公司相比，我們的國際化之路還有多遠？怎樣在新的地緣政治格局下，在日益嚴苛的政府監管下，和快速變化的商業環境里求得更好發展？

對國內企業而言，國際化不是簡單換個地方做事，而是要在一個個全新的大環境（法律、經濟、政治、語言文化甚至自然環境等）里，按照全新的理念、標準、方式和要求，去做似乎曾經熟悉的業務，是這樣一種全新的業務模式和發展方式。要做好國際業務，必須認識它的復雜性和特殊性，認真研究國際業務發展的客觀規律，準確把握國際業務發展階段特點，全面持續創新管理，才能不斷提高企業的國際化水平，實現國際業務的良性發展。

以培養國際化雇員為例，公司和員工并非簡單的雇主與雇員關系，而是能否應用公司的標準、規范、流程，把業務所在地有各種文化和教育背景的人盡快打造成符合公司業務要求的高素質的人才，讓這些人成為全球海外業務的高級管理、技術專家。不僅為資源國技術發展和人才培養做出貢獻，而且也必然會為公司海外發展贏得廣泛社會支持和當地政府的幫助。斯倫貝謝就是靠著這點成為第一個成功打入俄羅斯市場的國外油服企業。

此外，對海外發展風險掌控力也是國際化能力的一把標尺。國際化是要從已知環境到未知環境做事，對未知環境越不了解、不熟悉，風險就越大。怎么樣在“走出去”前充分研判風險？如何通過管理手段、業務發展模式最大限度規避風險、管理風險？不容否認的是，這正是國際化過程中，我們和老牌國際化大公司的較大差距之所在，而這些差距背后掩藏的是思想觀念、管理、業務組織方式等的差異。

目前，集團公司國際化業務經過20多年的高速發展后，正面臨著一些新的挑戰、困境和問題，究其原因，我認為還是缺乏對公司國際化發展的階段性特點及國際業務發展的客觀規律的認識。這就迫切需要各級管理者直面挑戰，以全面深化改革的精神，加強學習，加深對中國石油建設世界水平綜合性國際能源公司這個戰略目標的深刻內涵的認識，轉變觀念、把握規律、大膽實踐，通過深化改革盡快調整國際業務發展模式和管理方式，從而攀登海外油氣業務發展新高度。

(作者：李越強為中石油集團公司全面深化改革領導小組辦公室副主任、工程技術分公司黨委書記，記者薛梅采訪整理）