中國四大國家石油公司之一、最大的農業(yè)投入品企業(yè)、最早入圍《財富》全球500強榜單的中國企業(yè)之一、領先的化工產品綜合服務商……這一系列光環(huán)，并沒有使中國中化集團公司躺在昔日成就上吃老本、過安穩(wěn)的小日子。

黨的十八大以來，中化集團以創(chuàng)新發(fā)展助推供給側結構性改革，激發(fā)出更強勁的發(fā)展動能，行業(yè)地位和影響力、帶動力明顯提升。

打造國企新形象：“國企中的民企，央企中的外企”

今年上半年，中化集團利潤總額達93.9億元，創(chuàng)歷史同期新高。這一優(yōu)異成績單，正是中化集團以提高國有資本效率、增強國有企業(yè)活力為中心，探索國有外貿企業(yè)轉型模式，不斷完善現代企業(yè)制度的改革成果。

近年來，中化集團明確了“創(chuàng)新型的石油化工、精細化工企業(yè)，涵蓋農業(yè)、地產、金融的有限多元化投資控股公司”的發(fā)展之路，持續(xù)加大技術研發(fā)力度，打造國內領先、世界一流的石油化工和精細化工企業(yè)，推動中國能源化工產業(yè)轉型升級。

中化集團成立于1950年，前身是中國化工進出口總公司。半個多世紀后，中化集團已經成為一家綜合性跨國企業(yè)，其產品和服務廣泛應用于社會生產和人們的衣食住行。

作為一家國有企業(yè)，中化集團所有經營領域都已市場化，競爭的壓力充分轉化為深化改革的動力，企業(yè)轉型廣泛而深刻。

“中化經營的所有產業(yè)都是完全開放競爭的，有人說我們是國企中的民企，央企中的外企。”中化集團董事長寧高寧半開玩笑地說。

如今，中化集團的企業(yè)資產中超過60%是境外資產，已在巴西、哥倫比亞、美國等國擁有35個油氣合同區(qū)塊，覆蓋從勘探、開發(fā)到管道運輸等各類業(yè)務。

供給側改革新征途：“真正把精力放在創(chuàng)新上”

黨的十八大以來，中化集團以創(chuàng)新作為企業(yè)的思維方式、工作方式和生存方式，對照供給側結構性改革要求做強做優(yōu)主營業(yè)務，形成五大板塊——

能源板塊，通過建設先進石化產能，在國際競爭中顯露頭角。作為國家“十二五”期間建成投產的重點項目之一、中化集團戰(zhàn)略轉型的標志性工程，中化泉州1200萬噸/年煉油項目在安全環(huán)保、能耗水平、產品質量等7個方面達到“國內領先、國際一流”水平。

化工板塊，大力開發(fā)具有自主知識產權的農藥創(chuàng)制品種，創(chuàng)制農藥銷售額占全國創(chuàng)制農藥銷售額的三分之二以上。一系列創(chuàng)制農藥品種的研發(fā)并實現產業(yè)化，標志著中國農藥產品已從跟隨性的仿制走向自主性的創(chuàng)制，邁出了中國制造向中國創(chuàng)造的重要一步。

農業(yè)板塊，通過打造現代農業(yè)技術服務平臺，為新型農業(yè)經營主體提供包括農資套餐、種植技術、土壤改良、農機裝備、農業(yè)大數據、農業(yè)金融、農業(yè)保險、糧食收儲和農產品銷售等在內的農業(yè)綜合解決方案，目前已為近百萬畝土地提供了農業(yè)生產服務。

地產板塊，摒棄買幾塊地、賣幾棟樓的簡單商業(yè)模式，以人的城鎮(zhèn)化為核心，推動城市運營模式創(chuàng)新。集團下屬的中國金茂率先提出由地產開發(fā)商向“城市運營商”轉型，形成了以城市核心綜合開發(fā)模式為標桿、城市新城模式為主體、特色小鎮(zhèn)模式為補充的多層次城市運營產品體系。

金融板塊，為小微經濟體提供綜合金融服務作為業(yè)務定位，在合規(guī)發(fā)展的前提下，致力于推廣普惠金融，為中低收入人群提供消費金融服務，為三農提供農業(yè)資金支持，為小企業(yè)主提供經營資金支持，助力大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新。

“未來中化將更聚焦主業(yè)、聚焦核心技術。”寧高寧說，“通過體制創(chuàng)新、技術創(chuàng)新，打造成持續(xù)研發(fā)型企業(yè)，引領行業(yè)發(fā)展，這是我們的理想。”

深化用人機制改革：“能上能下在中化不是問題”

選人用人機制改革，是中化集團管理變革的主戰(zhàn)場。通過不拘一格選人才，大膽使用政治素質過硬、經營管理過硬的年輕干部，一批年富力強的員工先后走上管理崗位。集團271名關鍵崗位人員中，70后有115人、超過4成，還有25位是80后。

多年來，中化集團樹立起以市場為導向的高績效文化，讓績效評價體系成為干部員工的“賽馬場”。公司推行全員績效管理，始終堅持嚴格的等級強制分布，C類要處罰、D類要淘汰，保持隊伍活力。

“能上能下在中化不是問題。”寧高寧說。據他介紹，公司建立起“基于評價的退出機制”，優(yōu)勝劣汰，干部能上能下成為常態(tài)，僅2016年至今，就有18名關鍵崗位人員通過綜合考評被降職或淘汰。

此外，中化集團在收入分配領域始終堅持“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”的市場化收入分配理念，并基于全面激勵理論建立了符合自身實際的激勵體系；健全了對于不適應改革發(fā)展，履職不力、績效平庸，不適宜擔任現職經理人的調整退出機制，確保“能者上、庸者下”。