節能環保行業的競爭非常激烈，整個行業內的企業都面臨巨大的競爭壓力。尤其是2015和2016兩年中，垃圾焚燒、污水處理等主力細分行業中頻繁出現低價中標現象，且不斷刷新價格底線，甚至一定程度上達到了完全不顧投資回報率的惡性競爭程度。

進入2017年，低價競爭事件相對較少，我認為主要原因有3個：一是為拿項目不顧一切最終付出了一定的代價，越來越多的企業意識到要理智地看待環保項目；二是前一個階段的新進入者，包括強有力的追趕者，已經實現了原始積累；三是新進入者開始相對理性地看待節能環保行業。

即便如此，節能環保行業的競爭依舊激烈，但總體趨勢向好，這也給行業內的企業提供了良好的競爭環境。原有的粗放的競爭模式正在逐步失去市場，精細化管理開始得到節能環保行業企業的重視，對應的市場開拓、區域化策略也逐步落地，由此呈現出了節能環保行業的第四大趨勢——環保競爭區域化。

環保競爭區域化，我們認為包含3個層面。

第一層面是指，整個節能環保行業在全國范圍內的競爭呈現不同區域不同競爭熱度的區域化特征。第二層面是指，領先的環保企業區域化擴張、打造區域根據地意圖明顯。第三層面是指，區域性環保企業開始大量出現，諸侯割據與全國擴張正面碰撞。

全國范圍的競爭區域化

我們先來看看第一層面，即全國范圍的競爭區域化。

節能環保行業與經濟發展程度密切相關，也和我國“先污染后治理”的發展模式息息相關，經濟越發達的地區，污染相對就越嚴重，環保市場啟動得也越早。再加上經濟發達地區的政府支付能力強，節能環保行業投資分險較低，如京津冀、江浙滬、珠三角等區域的環保產業發展程度較高，環保投資規模較大，各類環保細分產業在這些地區也較早得到發展。

相反，經濟不發達的地區污染相對較少，對環境保護重要性的認識和敏感程度在初始階段并不如發達地區強烈，如云貴、西北地區等。這些地區有著天然優勢，山青水綠天藍，因為經濟不發達，所以對自然的破壞程度也較小。

但是，這些地區所面臨的環保壓力在今天來看卻絲毫不小。無論是西南地區，還是西北地區，均是我國主要水源的發源地，其自然生態環境的好壞關系人民的健康問題。因此，西部地區的經濟雖尚未達到東部地區的水平，但環保要求卻一視同仁，要向東部地區看齊。既要發展經濟，還要遵循高環保標準，當地政府的壓力著實不小。

所以總體上看，我國環保產業發展明顯呈現出從東向西、從南向北逐步演進的區域化特征。

東部、南部等發達區域經濟發展整體良好，環保產業發達，商業模式成熟，政府以及公眾也高度重視環境保護。因此，在這些區域內環保企業要想拓展業務，面臨的競爭將更為激烈，需要全面考慮金融、技術、建設周期、運營成本、管理模式等各項綜合因素，只有這樣才能獲取最佳的市場機會。但是，西部、北部等欠發達地區的環保產業市場化程度較低，雖然環保企業面臨的競爭壓力較小，但往往出現行業巨頭與夫妻店共同競爭一個環保項目的局面。

值得一提的是，在水務、垃圾焚燒等領域，區域化差距正在逐步縮小，但在流域治理、危險廢物等新興細分領域，這些區域之間的差距還是比較大的。

環保企業的區域化競爭策略

我們再來看看第二層面，即環保企業的區域化競爭策略。

從主力產業領域來看，領先的環保企業均形成了區域化布局，比如水務領域的北控水務在山東、江浙、安徽、云貴、遼寧等地區，首創股份在湖南、江蘇、山東等地區；再如，固廢領域的光大國際在江浙、山東等地區，中國環保在河北、山東、江浙、河南等地區。這些環保企業在上述地區均布局了大量項目。

從全國布局的領先環保企業項目分布集中形成優勢區域的基本特點來看，與前述分析趨同的是，江浙、山東等地區經濟較為發達，人口基數較大，是行業領先企業的首選拓展區域，與全國范圍內的競爭區域化形態幾乎保持一致性。

一方面，這些發達且需求明確的地區吸引環保企業投資。另一方面，我們認為，行業領先企業在這些區域的激烈競爭也促進了這些地區環保問題的解決以及環保產業的發展。

同時，我們也可以看到，行業前列企業在優勢區域上存在大量的重疊，這也從側面反應出整個行業競爭的激烈程度。

與布局區域化結果相對應的，是環保企業市場拓展策略的區域化。隨著經濟快速發展，不論是一線大城市，還是偏遠農村地區，都有著強烈的環保需求。在環保產業發展初期，市場需求處于逐步釋放的階段，環保企業主要依托單個項目逐步拓展業務，再加上項目本身對周邊區域的示范效應，天然地助力環保企業形成了自己的優質基礎區域化市場。比如，光大國際的第一個垃圾焚燒發電廠位于蘇州，隨后江蘇快速成為光大國際的業務拓展根據地。

近些年來，環境保護越來越受到重視，環保產業市場全面爆發。面對旺盛的市場需求，大型環保企業很快意識到，以總部為核心的市場拓展體系和管理體系均難以照顧到分布于全國各地的需求，因此區域化策略被快速應用。

早在2013年，北控水務便開始實施大區制，將全國市場分為若干個大區并向大區授權，以大區為依托展開市場開拓與經營管理。而這種將全國市場劃分為若干個區域市場進行開拓及管理的方式，尤其是近幾年，在其他全國性布局的企業中是較為常見的做法。

區域化策略看似簡單，實際上在實施過程中，環保企業仍然會面臨諸多問題。其中，最主要的問題就是如何準確定位大區以及如何管理大區。

從定位來看，結合環保產業常見的投建運模式，大區可以是強調開拓的市場拓展中心，也可以是五臟俱全的投建運一體化的小總部，還可以是介于這兩個極端中的平衡點。不同定位對應不同的管理模式，即使同樣的定位，總部與大區之間的管理模式仍然可以有多種選擇。

比如定位為市場拓展中心，那么大區是否對項目投資擁有一定的權限？在整個項目投資的漫長鏈條中，關于立項、邊界洽談等如何與總部之間的責權進行劃分、相互配合？如果這些問題得不到解決，企業區域化策略是難以成功的。

區域性環保企業大量出現

我們最后看第三層面，即區域性環保企業大量出現。

區域性環保企業可以分為兩類：第一類企業是在某一個區域內形成了自己的優質市場，但受限于政府關系、投融資能力等，很難突破所在區域；第二類企業比較特殊，是由政府以省一級區域為核心組建的大量省級環保平臺企業。

第一類屬于在一定區域范圍內廣為人知的企業，例如重慶水務公司，以重慶市供水、排水、生活污水處理為核心，但在重慶市以外區域則極少有項目，屬于典型的區域化市場。盡管向外拓展業績明顯落后于整個行業，但重慶水務在自己的優勢市場取得的成績相比于部分全國布局的水務企業更為耀眼。

不妨看一組數據，2016年水務行業上市公司平均營收為21.6億元，平均凈利潤為4.1億元，而2016年重慶水務營收44.5億元，凈利潤高達10.7億元，遠超同行業同期水平。

這類企業對自己的根據地精耕細作，憑借在區域內的良好政府關系，對其他想進入的企業構成了不小的障礙，但這類企業自身向外擴張乏力，成長空間有限。從推動市場有序、公平競爭的角度來看，這并不是一個很好的現象。

此外，還有部分城市原本計劃將所屬污水處理廠、自來水廠以PPP的形式推向市場，現在卻將其下屬水務資產打包，輸送至其所屬的或新成立的水務公司。這些水務公司本質上還是原有的國有事業單位，或者是經營能力較差的原各水廠，雖然企業體量做大了，但仍然面臨發展無力、經營不善、管理混亂的困局。這種做法屬于換湯不換藥，有違市場公平競爭。這也是一種退步，不利于市場競爭。

第二類企業的出現則更為復雜。2015年，部分省份開始整合環保廳、國資委等各個不同政府部門下屬的環保資產，部分省級環保平臺企業開始出現。

從已有的數據來看，目前全國已經成立了6個省級環保平臺企業，如陜西環保集團、江西環保集團、遼寧環保集團、廣業環保集團、江蘇環保股份和安徽環境科技等。上海環境、上實環境等雖然具有濃郁的地方色彩，但其歷史、業務、發展等與上述企業存在明顯差異，不在其列。還有其他省份正在籌備建設類似平臺。

我們總結了這些省級環保平臺企業具有的一些共同特點。

第一，發展歷史較短，組織管理壓力較大。省級環保平臺企業出現的時間均較短，通常由省政府（環保廳、國資委等）在最近兩三年內，將所屬尚未市場化的環保資產如環評機構、監測機構等，進行重新整合后形成。實際上，整合前各業務已經存在多年，因此形成了先有子公司、再有母公司的局面，而母公司成立時間較短，整體人員安排、組織管理等都面臨較大壓力。

第二，業務雜亂，發展前景堪憂。組建之初，由于需要搶占行業制高點，同時考慮營收、業務整合等需要，省級環保平臺企業幾乎拼湊了省內所有的環保相關資源。從業務類型看，大部分省級環保平臺企業已有或計劃開展的業務包括環評、監測檢測、工程（監理）、污水處理、土壤治理、垃圾處理、餐廚處理等，甚至是房地產、特色小鎮等非相關業務，業務范圍覆蓋面大，但實際發展主線缺失，發展前景堪憂。

第三，行政化強于市場化。由于子公司業務存續時間長，為了便于整合及領導，省級環保平臺企業在組建期內由政府部門領導掛帥的現象較為突出，企業內部也不自覺地偏向行政化管理，部門設置、崗位設置、管理權限均向行政機關靠攏，整體運作形式也與市場化存在一定差距。在關鍵的薪酬、績效等利益體系上，與市場差距也較大，這在一定程度上妨礙了省級環保平臺企業的發展。

對節能環保行業內的企業來說，省級環保平臺企業的出現，再一次增加了競爭格局的變數。和原有的區域優勢企業相比，這類企業在政府關系方面更勝一籌。省一級政府、環保部門的大力支持使得第二類企業在區域內優勢明顯，行業內細分龍頭企業與省級環保平臺企業大量簽署的戰略合作協議，從側面反映出市場化企業面對這種特殊形態競爭的無奈與選擇。

盡管天然具備優勢資源，但并非所有的省級環保平臺企業都能夠把握住行業的發展機遇。因此，對于省級環保平臺企業未來的發展趨勢，我們總結了幾點可能性。

第一類，實體化的競爭企業。我們認為，部分省級環保平臺企業能夠在節能環保行業大發展的過程中把握住發展機遇，充分利用手中的優質資源，成為與現有綜合性環保企業一樣，或者在部分細分領域內具有較強競爭力的企業，從而由省內“拼湊”出來的平臺企業進化為實體化的競爭企業，成為行業的新生力量。

第二類，投資平臺。我們認為，大部分省級環保平臺企業可能成為節能環保投資平臺，其主要資源體現在對資金的把握，并結合政府資源，形成前端投資的獨特優勢。但在具體項目建設運營端，由于管理鏈條加長、難度較大，加上企業積累不足，往往采用合資、參股、委托運營等方式加以解決。持續若干項目后，省級環保平臺企業在投資端變得越來越強，在多產業管理及運營端則越來越弱，逐步進化為投資類的平臺公司。

第三類，維系化。除上述兩種發展趨勢，我們估計仍有部分省級環保平臺企業缺乏準確定位，擁有的核心優勢無法充分發揮，反而受到成立時業務繁雜的影響，整合力度不足或選擇了錯誤的發展方向最終深陷泥潭，僅能維系企業現狀，或者發展速度大幅落后于行業整體情況。

我們建議，省級環保平臺企業應該認真梳理自身的資源與優勢，準確定位自身的發展方向與優勢產業，并對企業的管理體系、激勵體系市場化，把握住行業發展的大好機遇。