惟改革者進，惟創新者強，惟改革創新者勝。

黨的十八大以來，黨中央作出了全面深化改革的決定。國有企業改革、供給側結構性改革、電力體制改革及能源革命等一系列重大改革舉措相繼推出并不斷向縱深推進。如何爬坡過坎突出重圍，無不考驗著行業改革者的勇氣與智慧。

“全面深化改革，要從根本上破除制約科學發展的體制機制障礙，推動企業實現脫胎換骨的變化。”國電集團董事長喬保平的有力話語道出了集團深化改革謀求發展的堅定信念。

坐言起行，善作善成。2014年6月，國電集團率先公布全面深化改革時間表與路線圖，邁出了深化國企改革的第一步。隨后，從集團董事會正式成立到董事會各項工作扎實推進，從低效無效資產加速清理到轉型升級步伐鏗鏘有力，一系列統籌有序的改革行動詮釋出國電集團“穩中求進，穩中求優”的工作總基調，在深化改革的“大考”中魄力前行。

積極成效持續顯現。2017年上半年，國電集團完成發電量2459億千瓦時，同比增長5.4%;營業收入922.6億元，同比增長7.6%。2013年至今，集團裝機總量由1.22億千瓦增長到1.437億千瓦，資產總額超過8000億元，并連續在國資委任期考核和年度考核中蟬聯A級，現已累計獲得14個A級。國電集團用耀眼的成績單彰顯出深化改革的定力與底氣。

動真碰硬，體制機制改革增強內生動力

2013年11月，《中共中央全面深化改革若干重大問題的決定》對國有企業改革提出明確要求，拉開了新一輪國企改革的序幕。

“全面深化改革的戰略部署，將對公司股權結構、公司治理、經營機制、發展策略等產生深遠影響。”國電集團董事長喬保平作出了如上形勢判斷。

”在改革中尋求突破，在調整中抓住機遇，在轉型中破解難題。2014年起，以集團董事會成立為重要里程碑，國電集團開啟了全面深化改革的實踐征程，并以居危思危的改革態度及厚植創新的發展理念貫穿改革始終。

——敢闖敢試，敢破敢立。

2014年6月27日，國電集團董事會正式宣告成立，堅持董事會“把方向、議大事、防風險”的職能定位，全面加強戰略型、決策型董事會建設。此舉標志著國電集團建立現代企業制度、完善法人治理結構邁出了歷史性的一步。

隨后，圍繞重要領域和關鍵環節，國電集團加強頂層設計，建立健全與董事會制度相銜接相匹配的新體制和新機制。經過運籌帷幄、精心謀劃，集團黨組提出了改革工作要點，明確了全面深化改革的基本原則、總體目標和重點任務，力爭通過3-5年的時間，實現公司治理現代化、股權結構多元化、經營機制市場化、經營管理精細化。

董事會運營三年多以來，國電集團共召開董事會18次，董事長辦公會42次，專門委員會9次，累計明確了65項改革措施，審議議案和授權決策事項394項，暫緩和否決事項21項。為抓好董事會決議的落實，國電集團建立督辦制度，專人負責全程跟蹤，辦結率達到了100%。

——扎實起步，蹄疾步穩。

在董事會的戰略決策和引領作用之下，國電集團各領域改革在抓落實中穩步推進，成效在抓落實中逐步顯現。

跟蹤國資國企“1+N”改革進展，分工推進各項改革任務。國電集團穩妥推進公司制改制，建立完善現代企業制度，指導所屬企業健全完善“三重一大”決策制度，在市場化程度較高的科環集團，推進職業經理人和薪酬差異化試點。完成了員工持股、國資監督等調查，為進一步深化改革奠定基礎。加大營銷體系建設，已有27家售電公司具有購售電資質，完成交易電量628.5億千瓦時。全面推進“壓減”和“三供一業”分離移交工作，截至2017年6月底，共減少法人企業102家，法人層級降至5級，管理層級控制在4級以內。

——轉型升級，奮楫向前。

發力供給側結構性改革，攻堅“三去一降一補”五大任務。

國電集團積極推動煤炭去產能工作，制定實施方案，扎實有序推進，關閉煤礦4座，涉及產能69萬噸，安置分流職工3381人。

高度重視煤電過剩風險，加強投資管控，年度投資額由2011年的1014億元，降低至2016年的582億元，2017年控制在450億元以內。貫徹落實促進煤電有序發展“三個一批”政策，停緩建火電項目10個1180萬千瓦。

同時，積極踐行能源革命，增加能源有效供給，風電裝機多年保持世界第一，盈利能力和管理水平國內領先，形成了水電“四區一流域”開發布局。大力處置低效無效資產，樹立“擴大規模是發展，優化資產、清理包袱、提高資產質量是更深層次發展”的理念，制訂了2014-2016三年處置規劃，抓住寶貴時機開展重組工作，及時止住出血點。

真抓實干，厚植創新管理釋放發展活力

用創新的思維推進改革，是國電集團深化改革的一大特色。在集團“一五五”戰略的部署下，集團上下凝聚發展共識：全面深化改革，全力推進創新，關鍵是要形成合力，干在實處。

——優化管控流程，提高管理效能。

國電物資集團自組建起，便承擔著國電集團專業采購機構的職責。其全力打造的國電集團電子招投標平臺，樹立了電子招投標領域的典范，一年可為國電集團節省采購成本約10億元，為投標人節省投標成本約2.4億元。

作為國內首家按照《電子招標投標辦法》建設并上線運行的全流程電子招標平臺，國電集團電子招投標平臺已入選國家首批電子招投標試點項目，與國家招標投標公共服務平臺成功對接，實現了數據匯聚和共享。該平臺涵蓋了國電集團所有招投標項目，做到了招標公告發布、招標文件發售、網上澄清、網上投標、網上開標、在線評標、費用管理、電子歸檔、行政監督、統計分析等全流程線上化，實現了國電集團董事長喬保平提出的“100%公開、100%集中、100%上網”的全流程電子化管控目標。

發揮規模優勢，融入創新內涵，國電集團電子招投標平臺是集團公司大力實施“四個集中管控”的改革樣板。

自2015年起，結合中央專項巡視整改要求，國電集團在投資、招標采購、燃料、財務等重點領域實施“四個集中管控”，優化管控流程，堵塞管理漏洞，防范國有資產流失。

集中管控體系提出，所有投資項目必須上報集團決策，所有對外簽署投資協議必須報集團批準;

所有招標工作全部實現電子采購，對招標現場進行有效監控;

電廠現貨煤炭全部通過統一平臺進行陽光采購，煤款集中統一支付;

加強財務信息系統建設，實現預算集中管控模型化、資金集中管理智能化和會計集中核算共享化。

這些舉措進一步提高了國電集團的整體效益，實現集團管控水平大幅提升，國電集團“四個集中管控”改革舉措在2017年中央企業負責人會議上受到充分肯定。

——發揮人才優勢，提升管理效率。

“一五五”戰略確立以來，在國電集團的發展脈絡中，“落實”一詞是系統上下貫徹執行各項改革策略的高頻詞。堅持問題導向，推進全面深化改革，既需要高屋建瓴的頂層設計，更需要干部職工的主動作為。

國電集團將全心全意依靠職工辦企業的方針寫入集團戰略，在中央企業中率先建立職代會制度，提倡充分發揮干部職工的主人翁作用，努力創建和諧企業。

集團全面推行“首席制”建設，建立完善領軍型“首席專家”隊伍、創新型“首席工程師”隊伍和工匠型“首席技師”隊伍，拓寬了一線職工成長成才通道。截至目前，集團已評選產生25名集團公司級“首席師”，136名分(子)公司級“首席師”，313名基層單位級“首席師”。

同時，加強后備干部隊伍建設，實施“英才計劃”，建立干部雙向掛職交流機制，開展集團公司本部與基層、東部與中西部干部的交流掛職，著力加強青年干部培養，提升干部能力素質。

改進優秀年輕干部培養選拔工作，采取掛職鍛煉、崗位輪換、專業培養等多種方式，促進年輕干部開闊視野、增長才干、豐富閱歷、積累經驗，并大力選拔具有基層工作經歷，特別是在艱苦地區、復雜環境下擔任過領導職務的優秀年輕干部。

“積極穩妥推進深化改革工作，激發企業活力動力，要探索建立市場化的激勵約束機制。”

喬保平指出要深化用人制度改革，加強用工契約化管理，探索建立職業經理人制度;

要完善薪酬分配制度，建立工資總額能增能減機制，職工薪酬與企業效益、個人績效緊密掛鉤，創新金融、科技行業市場化人才薪酬激勵方式，在科技企業開展股權和分紅激勵試點工作;

要完善考核激勵辦法，健全完善領導干部選拔任用和考評機制，考評結果與職務升降、薪酬調整緊密掛鉤，促進人員能進能出、干部能上能下、收入能高能低。

一分部署、九分落實。5年來，國電集團面對艱巨復雜的改革任務，憑著將改革進行到底的決心與擔當，以匠心雕琢的態度與堅持將工作落細落實，不斷激發改革活力，充分釋放改革紅利，交出了無愧于時代的改革答卷。