中國煤炭行業真正的改革從1985年開始。中國煤炭工業25年的改革實踐中，幾度風雨，幾度輝煌，在為中國經濟快速增長提供了強大的支持后，自身的發展卻始終無法逃脫每每遭人詬病的宿命。

江西省煤炭集團公司，這個有著112年歷史、曾經承載過數代人的光榮與夢想的老國企，隨著資源的枯竭、問題的累積與市場形勢的風云突變，也逐漸體力不支，步入遲暮之年。

然而，江煤集團在中國煤炭產業布局中占有獨特的地位，近百年的復雜地質條件下的開采經驗，使江煤集團積累了豐富的安全生產經驗，這也成為了江西煤炭企業日后改革的核心競爭力。

作為中國煤企改革的一個縮影，在歷時兩年江煤集團的改制圓滿完成、效益回升向好之際，回顧江煤集團的改制歷程，展示江西煤炭人不屈不撓的改革精神，為區域煤炭行業改制提供寶貴的經驗也就具有特別重要的意義。

內部重組 引進戰略合作者

世事艱難莫過于國企改革，改革之難莫過于新舊矛盾集中凸顯，老賬新賬一起算。而江西煤炭集團正是這樣一個集老、大、難于一身的百年國企。2007年，在國家出臺的優惠政策和下發的資金用完后，江煤集團也走到了崩潰的邊緣。

“當時，在國家給予的政策和資金優惠期結束后，企業深層次的問題逐步顯現，因為這些政策的功能不是造血而是輸血，終究有一天，大潮退去，石頭還是要出來。江煤集團下屬的萍礦集團公司、安源股份公司等重要企業經營和財務都出現了危機。”江西煤炭集團公司總經理、黨委書記李良仕如此回憶。

深入全面改革迫在眉睫。

2008年5月，江西煤炭集團與中弘集團簽署戰略合作框架協議，正式拉開了百年江煤全面改制的恢弘序幕。然而這段合作的路走得并不是一帆風順。

“要改革，怎么走？當時我們找國電、中煤等多家中央企業尋求合作，但是，由于江煤本身問題太多，也是處處碰壁。事實證明，這條路是走不通的，改革關鍵還是要靠自己，要立足自身來改革。”李良仕總結說。

“我很差，我打扮一下，然后推薦，看人要我不？”李良仕說。這也成了江煤集團日后改制的主要思路。

同年，煤炭集團以19個煤礦等單位的凈資產出資、中弘集團以現金出資，合資設立江西煤業集團有限責任公司，合作成功后，煤炭集團持有江西煤業51%的股權，中弘集團和資產管理公司合計持有49%的股權。2009年11月份起，江西煤業正式運行。

與此同時，江煤集團也把中鼎國際工程公司分離出來，并對省礦山隧道建設總公司進行吸收合并。2010年2月，煤炭集團與中卓能源簽訂正式合作協議，由中卓能源收購中鼎國際70%股權，煤炭集團持有中鼎國際30%股權，組建新的中鼎國際工程有限責任公司。

江西煤業集團公司和中鼎國際的股權多元化，標志著集團層面的產權制度改革基本完成， 6萬名職工置換身份，標志著新型勞動關系的基本建立，這也為建立完善的現代企業制度奠定了堅實基礎。

關閉下放 使企業輕裝上陣

拼死一搏的背后，是江煤多年積重難返的種種問題。

江西煤炭集團全省34對生產礦井，平均壽命只有8年，可采儲量不到兩億噸。卻有6.2萬名在崗職工，6300名內退職工，1300多名長病長傷職工，1.5萬名大集體人員，1.3萬名工亡和非工亡的遺屬，5.2萬名離退休人員，職工家屬46萬人。

如何實現政企分開，使企業擺脫不應承擔的社會責任，使企業能夠輕裝上陣，參與市場競爭，是改革面臨的另一個難題。在這個生死抉擇的關頭，關閉部分煤礦并下放移交部分非煤企業和政府職能單位就成為了江煤集團唯一的選擇。

從2008年開始，江煤集團開始對白源煤礦、花鼓山煤礦等六個項目的關閉破產，2009年12月底六個項目的破產實施工作已經全面完成。與此同時，原屬江煤集團的分宜煤礦電機廠和江西煤礦機械廠分別下放當地政府管理。

相對于企業的關閉移交，社區的移交更是一場頭緒紛繁的改革戰，社區的移交沒有完成，改革就不算成功。

2010年3月底開始，江煤開始推進企業社區職能移交屬地管理工作。截至4月30日，煤炭集團10個權屬企業分別與17個縣市區人民政府簽訂了社區職能移交協議，協議移交企業離退休人員59170人，退職退養人員7295人，撫恤人員13899人，解除勞動關系人員26775人，工傷殘960人，共計108099人。

這無疑使原不屬于企業的社會包袱大大減輕。

但是，改革不是關門走人，一改了之，而是要通過改革，讓職工與企業有更好的發展。

“在企業改制期間，集團都盡力為職工解決實際問題。對許多歷史遺留問題都盡力妥善處理，該補償的補償，該調標的調標。做到公開公平公正處理所有職工利益問題，這才保證了江煤集團社區移交的順利進行。”李良仕說。

加強黨建 帶企業打攻堅戰

國企改革是一場深刻的革命。首先是革領導和管理體制的命，革傳統權力和利益格局的命。集團公司、礦務局和礦廠三級黨委能不能統一思想，默契共為，義無反顧，闖關攻堅，是決定改革成敗的關鍵所在。

對此，李良仕有著清醒的認識，“改革一定涉及到利益和權益的結構的調整，而在改革中主要是統一干部的思想，改革的阻力在領導而不是在老百姓。”

2007年，正處生死存亡的緊要關頭的江煤集團召開了一次封閉三天的黨委擴大會議，“江西省屬煤炭企業正處在崩潰邊緣，危機企業必須喚起危機意識，深化改革迫在眉睫。”李良仕在當時對各級干部說道。

面對改革涉及到各級干部的利益，李良仕更是破釜沉舟，“要么把利益讓出來，要不下臺。”這個時候，危機意識才真正深入到江煤集團每個人的心中，思想“壁壘”慢慢突破，同時也打開了改革“閥門”，這次會議也被江煤人在后來追溯為一次事關集團生死，具有決定性意義的會議。

至此，江煤集團的改革大步向前，不曾停息。

江西是煤炭資源小省，經過幾十年的超強度開采，煤炭可采儲量僅剩下2億多噸。近年來，因此走出江西開發省外資源就成了江煤集團必然的選擇，百年來積累的安全生產經驗和改制引資的成功更使江煤的域外發展如虎添翼。

到2010年，江煤集團的招商引資規模達到26億元，在建工程項目總規模超過30多億元。在建煤炭生產能力達到450萬噸/年。產業延伸項目有新高焦化、萍鄉焦化、豐礦輸配氣和地下氣化工程。

此外馬來西亞、印尼和貴州岔河、云南曲靖等處煤礦，以及安源玻璃工業園、九江煤炭儲運中心等一批新項目也已經動工。“我們力爭近幾年，在省外、海外各再建一個‘江煤集團’。”李良仕信心十足地說到。