面對(duì)當(dāng)下日趨嚴(yán)峻的生存現(xiàn)狀，在2020(第九屆)中國國際煤化工發(fā)展論壇上，我國涉足煤化工領(lǐng)域時(shí)間最早、產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)模最大、在煤化工行業(yè)叱咤風(fēng)云的兩家央企負(fù)責(zé)人一反常態(tài)地叫苦不迭，表現(xiàn)出對(duì)煤化工這個(gè)產(chǎn)業(yè)示弱，令大家吃驚不小。

跟隨石化產(chǎn)業(yè)觀察一起來看看吧。

曾經(jīng)對(duì)煤化工產(chǎn)業(yè)豪情萬丈、勢(shì)在必勝的國有企業(yè)，為什么現(xiàn)在會(huì)對(duì)煤化工產(chǎn)業(yè)示弱認(rèn)輸?筆者在國有企業(yè)工作40余年，在國有大型煤化工企業(yè)從業(yè)10多年，以筆者的觀察，就煤化工行業(yè)而言，國有企業(yè)確實(shí)有“三弱”。

一、營運(yùn)成本太高以煤制烯烴為例。民營企業(yè)寧夏寶豐公司的煤制烯烴成本可控制在3400/噸左右，而煤化工頗具優(yōu)勢(shì)的國有企業(yè)中煤能源集團(tuán)的煤制烯烴成本超過5400元/噸。同樣的產(chǎn)品噸成本差了整整2000元，真可謂沒有對(duì)比就沒有傷害。同一產(chǎn)品在同樣工藝、同樣市場(chǎng)條件下，國有企業(yè)生產(chǎn)成本遠(yuǎn)高于民營企業(yè)是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。而成本高企的背后，是國有企業(yè)生產(chǎn)要分?jǐn)偢嗟恼叟f和行政成本。一般而言，投資同等規(guī)模的項(xiàng)目，國有企業(yè)投資額往往要比民營企業(yè)高出30%左右。同等規(guī)模的企業(yè)，國有企業(yè)的員工要比民營企業(yè)多出30%以上。這些差距均要真實(shí)地反映在成本上，直接削弱了國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

二、決策效率低國有企業(yè)尤其是央企，由于行政機(jī)構(gòu)龐大、管理人員眾多、決策鏈條過長，往往導(dǎo)致決策效率低下，稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)就喪失了。比如，有的央企從下屬煤化工企業(yè)到集團(tuán)決策層多達(dá)5級(jí)以上，基層企業(yè)的想法從提出到最終形成決策，少則一年以上，有的甚至多年難有結(jié)果。一家央企煤化工板塊發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品價(jià)格太低，成本嚴(yán)重倒掛，馬上提出了增加新的工藝路徑平行生產(chǎn)其它產(chǎn)品的方案。但方案上報(bào)兩年多沒有結(jié)果，眼睜睜看著機(jī)會(huì)慢慢失去。相比之下，民營企業(yè)看準(zhǔn)的事情說干就干，上馬項(xiàng)目甚至可以做到當(dāng)年立項(xiàng)、當(dāng)年投產(chǎn)、當(dāng)年見效，從而牢牢抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

三、管理難落實(shí)常言道：管理出效益。但國有企業(yè)的管理往往流于形式，文件多、會(huì)議多、活動(dòng)多的“三多”問題十分突出，好的管理措施很難落到實(shí)處。一家大型國有煤化工公司的管理者曾告訴筆者，前些年，他所在的公司每年要承接幾千個(gè)文件、幾百個(gè)會(huì)議、幾十個(gè)活動(dòng)，弄得企業(yè)疲于應(yīng)付，導(dǎo)致生產(chǎn)經(jīng)營管理漏洞多、產(chǎn)品消耗大、經(jīng)濟(jì)效益差。形式主義不是哪一家國有企業(yè)的問題，而是大多數(shù)國有企業(yè)的頑疾，上下皆明白卻難以解決。更高的管理成本、更低的管理效率，是國有企業(yè)產(chǎn)品成本居高不下的原因之一。而民營企業(yè)的管理相對(duì)更直接、更有效。

國有企業(yè)的“弱”，歸根結(jié)蒂是體制和機(jī)制問題。由弱變強(qiáng)，只有改革這一條路。但國有企業(yè)改革是一個(gè)復(fù)雜漫長的過程，非一朝一夕能解決。

在當(dāng)前情況下，國有企業(yè)搞煤化工直接面臨兩方面的巨大壓力。

一是來自石油煉化企業(yè)的壓力。

以煤制油為例。煤化工項(xiàng)目和石油化工同等規(guī)模產(chǎn)能的投資比高達(dá)8:1，這就決定了煤制油很難與石油煉化企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。

二是來自同類項(xiàng)目民營企業(yè)的壓力。

一般而言，生產(chǎn)同類煤化工產(chǎn)品，國有企業(yè)成本普遍比民營企業(yè)高30%左右。可見，國有企業(yè)搞煤化工處于弱勢(shì)地位，是客觀真實(shí)的存在。

那么，已經(jīng)進(jìn)入煤化工領(lǐng)域的國有企業(yè)又該何去何從?筆者認(rèn)為，國有企業(yè)唯一能做的，是充分認(rèn)識(shí)到自身的弱點(diǎn)，趨利避害，在煤化工領(lǐng)域切忌再做“加法”，而是要逐漸做好“減法”。尤其是那些“跨界”發(fā)展煤化工產(chǎn)業(yè)的國有企業(yè)，千萬不要再盲目發(fā)展自身并不熟悉、并無市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的煤化工項(xiàng)目。對(duì)已經(jīng)誤入煤化工“歧途”的國有企業(yè)，建議通過資產(chǎn)重組、混合所有制改革、出售變賣等多種方式，逐步縮小產(chǎn)業(yè)規(guī)模，最終退出這一領(lǐng)域，去干一些能夠真正發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)為好。