三峽集團在建設國之重器、推動改革發展的歷程中，孕育形成了“為我中華、志建三峽”的精神。它起源于三峽工程建設，是三峽人特有的紅色基因和內在氣質，它根植于中國傳統文化和民族精神，隨著時代而不斷豐富發展，是三峽集團強大的精神力量。新近出版的《中國三峽》雜志“國之重器 民之三峽”特刊，為讀者帶來關于三峽工程的一段段往事，讓我們且聽當年的工程建設者，講述他們的初心故事。

三峽工程推動大型工程建設體制的改革

李永安

原中國長江三峽工程開發總公司

黨組書記、總經理

1993年，國務院批準成立中國長江三峽開發總公司，明確其是一個自主經營、自負盈虧的經濟實體，是三峽工程的業主，負責三峽工程的建設和經營。

三峽工程的“四制”是業主負責制、招投標制、工程監理制和合同管理制，其中后三種制度是支撐業主負責制的配套制度。這“四制”的建立與實施不僅是我們水電工程建設制度的重大改革，也是我國基本建設管理體制的一項重大改革和創新。

既然是改革，就會有不同的聲音。當時意見比較大的是施工單位，以前是國家分配任務，改革后必須自己到市場上投標參與競爭。現在，經過多年實踐，回過頭來總結經驗，施工單位通過投標拿到項目，可以不斷提高市場競爭力，提高施工管理水平，擁有了核心能力和品牌影響力，可見實行“四制”對施工單位的管理是一次很大的推動。

三峽工程開始建設的時候，國內的水電設備制造能力單機容量只有30萬千瓦左右，三峽工程的機電設備是單機容量70萬千瓦，達到這一目標，一般來說需要30年，但是我們只用了十幾年，三峽機組就全部實現了國產化，這對我們整個國家的水電設備制造能力都是很大的提升。

2003年，三峽工程開始發揮它的綜合效益。當時我接任了陸佑楣同志的總經理職務，擺在面前的是三峽工程建成之后再干什么，三峽總公司要成為一個什么樣的企業？我們當時請國務院發展研究中心對三峽的發展戰略進行了調研咨詢，圍繞國家發展戰略、根據我們的資源、能力進行深入研究，確定公司要實現什么樣的戰略轉型。

當時我們提出了四個轉變：第一，從對三峽的開發逐步向對金沙江的梯級開發轉變；第二，從單純的水電開發向水電、風電、光伏發電等清潔能源開發轉變；第三，從國內的開發向國內國際相結合的方式開發轉變；第四，從單純的建設開發向建設開發和自主運營相結合轉變。

這四個轉變要達到一個什么目標呢？就是把三峽總公司建成國際一流的清潔能源集團。這個戰略目標是2004年提出來的，經過16年穩健的發展，應該說基本上是按照既定的戰略目標在逐步地實現。