最近除了“碳中和”之外，能源企業的數字化轉型也是很火的話題。

數字化轉型其實由兩個詞構成，一是數字化，二是轉型。這兩個詞一組合，就很有意思，帶來不同的語境：是轉型成為一家數字化企業？還是企業轉型過程中發揮數字化的價值？抑或是企業生產業務創新的數字化？

我看了一些能源企業數字化轉型的方案，也和一些能源企業相關的人員進行了交流，大家看法不盡相同，最常見也是最模糊的一種答案是：似乎上述三者皆而有之吧。另一種常見的想法就是：對不熟悉的東西，盡量按照自己的理解去簡化實現——那就是搞數字化、信息化的項目，比如裝傳感器。

個人認為，能源企業數字化，其實是四重境界，如下圖所示：

境界一、數字化的連接

不少人理解的能源企業數字化轉型，就是數字化技術的應用，主要就是設備的數字化、物聯化、自動化。最典型的就是主設備狀態在線監測系統，或者是一二次融合的設備應用，把原先的啞設備、傻設備，變成一種能夠自我感知、自我診斷、能夠和外界進行信息交互的智能化設備，并且構建起一整套采集物聯通信架構。

但是設備本體的數字化、自動化、智能化，真的就能實現企業需要的“數字化轉型”么？我覺得未必。

比如主設備的狀態感知，背后的理論是“狀態檢修”和“預測性維護”，即企業生產設備從計劃檢修，到根據實時的狀態數據去制定檢修計劃，再到根據歷史的狀態和其他數據，提出未來的檢修計劃。

設備本體的狀態數據，只是狀態檢修和預測性維護的一部分數據而已，那么企業是不是打通了臺賬數據、作業數據、實時控制數據、狀態數據、故障數據和計劃數據，并且構建起相應的分析和計劃決策模型，就成為關鍵。

不少狀態監測系統，只停留在狀態的監測，然后做一些簡單的參數告警和閾值告警，其實背后就是缺乏整體的數據模型打通，比如沒有把人的作業數據（比如臺賬、歷史檢修記錄）和設備的數據給貫通起來。

所以數字化的連接到一定階段，必然進入第二重境界。

境界二、數字化的流程

所謂數字化的流程，就是一有模型，二數據流動，三有流程貫穿人和設備。做到這三點，看似簡單，實際上是非常不容易的，困難并不僅僅在于技術本身。

數字化的本質是一種權力重構。很多人看到了技術的數字化，卻忽視了組織的數字化。舉個例子，經常由IT部門去主導的數字化流程，一般遇到的就是“部門之墻”，IT部門說要搞數據集中，統一設備標簽和設備臺賬，不同的部門之間，集團總部和二三四五級部門組織之間，一定遇到各種壁壘，最后一般就是IT部門成為小媳婦，各個婆婆都不配合，數字化不了了之。

數字化的本質就是一種權力的重構，或者叫做“制信息權”的再分配。原來每個部門自己建“煙囪”，現在需要實現“模型統一”、“數據共享”、“數據流動”，那么誰來主導這個事情，誰又愿意把本來隱秘的內部信息變成公開的數據，大家都在衡量損失與收益。

某發電集團，至今為止省公司拿不到三級單位（比如電廠）的核心數據，想搞省公司統一生產平臺，一直被各電廠抵制至今，更不用說集團總部問省公司要真實數據了。

國網信息化之所以能走在各能源集團前列，當年“三集五大”是根本原因，就是把組織權力進行重新分配。

當然，除了上述的“央-省-地”三級縱向信息權的分配，還有跨部門的橫向信息權分配問題。比如電網搞的“營配貫通”。我和移動運營商聊這個“前沿的數字化業務”，他們對此只是微微一笑：以前移動的生產系統叫做OSS（運營管理系統），移動的營銷系統叫做BSS（客戶管理系統），我們二十年前就基本實現了BOSS一套打通了。

對市場化競爭的環境下的移動運營商而言，為了提升企業競爭力，營銷和生產都必須服從市場價值，所以BSS和OSS打通是非常自然的。營配貫通本質上還是一個管理問題，不是什么技術前沿。

所以到了數字化的流程這個境界，就涉及到了企業組織在縱向和橫向上的跨部門數字化，開放化，透明化，更涉及到了企業深層的利益架構調整問題。不去觸及這些跨部門的組織創新，流程數字化是無法達到的。

境界三、數字化的業務

如果企業能夠跨越“部門之墻”，接下來的一重境界就是推出新的數字化業務。能源企業傳統的產品就是能源，比如發電和電網企業賣電，熱力公司賣熱，燃氣公司賣燃氣。

企業的資產投資、組織架構、組織文化都是為大規模、安全可靠的提供能源產品而設計的。比如電這個商品，100多年了，其產品形態、客戶體驗、質量屬性都幾乎沒有發生過變革，所以企業的組織形態和業務形態也基本上沒變化——比如收電費這個事情，從以前的上門收電費（走收），到柜臺繳費（坐收），再到銀行代扣，再到今天的支付寶繳費，其業務本質沒有發生變革，100年前也是這么收電費的。從上門收電費到支付寶收電費，你只能說它是流程本身數字化了，但是不能說這個業務是創新的，因此是第二重境界的數字化。

這也是為啥我覺得現在電網企業搞的PMS3.0、營銷2.0無法上一個臺階——本質上是境界二，你再怎么折騰也就是境界二，即使以后你整個機器人收電費的營銷6.0也是如此。

郭靖當年練降龍十八掌，內力不夠支撐他上一個境界，被愛吃雞的洪七公嘲笑，也是類似的苦惱。直到他真正掌握了“九陰真經”的內功心法，一招亢龍有悔就基本上打遍天下了，上了一個境界。

所謂數字化的業務，個人認為其特點在于：

1、一定是價值導向的業務。對設備管理，就是以“降本增效”的管理價值為目標，對客戶營銷，就是以市場化的客戶價值為導向的。數字和數據都是為價值服務的。

2、價值閉環的。不僅僅是價值導向，更是價值閉環的業務。經常有朋友問，數字化如何在綜能服務里實現？我的觀點是，數字化不是目標，而是手段，目標是幫助客戶實現價值，并且通過服務去閉環這個價值。你光有電表數據沒用，你怎么通過營銷+服務+IT，把它變成一個雙贏的生意，這才是核心。說說容易，做起來何等艱難。

3、數據驅動的。數字化對新業務來說，不是簡單的把數字變成東西，那種認為把數據像羊肉串一樣串起來，然后賣給客戶的“賣數據”，我認為是根本行不通的——至少互聯網從來沒有把這個當成一個可盈利的生意，更別說這背后涉及多么復雜的隱私保護問題。互聯網企業通過數據知道你的喜好，給你個性化的推薦，并且通過電商銷售實現數據價值閉環。這才是數據驅動應該有的樣子，是數據驅動業務創新，不是把“賣數據”本身當成業務創新。所以某電網公司出臺的“數據資產定價辦法”，背后就是對數據驅動業務創新的一種不理解。

境界四、數字化的生態

企業數據驅動的業務創新走到一定程度，一定會走不下去。你的數據給誰創造了價值？往往這個價值是外部的，比如電網企業給銀行提供征信數據，銀行拿它規避了信貸風險，這個收益是巨大的，但是給電網的錢只是少少一點點。

那么電網肯定會想，要是能多分一點就好了。

所以這種“多分一點”的思維再往前走，那就是一種如何構建“分享共贏”的跨組織架構——生態型經濟的問題了。

如果電網能和銀行再深入合作，比如電網負責給銀行去跑中小客戶，電網還負責幫助銀行尋找優質的項目，幫助銀行篩選客戶，甚至把企業信貸回收和電費回收打捆，電網不是賣數據，而是和中小企業、銀行之間構建起一種新型營銷業務—信貸渠道業務—數據共享服務業務。幫助銀行去降低中小客戶的信貸成本，與網商銀行展開線下競爭。這就是一種打破組織壁壘的數字化生態了。

這需要電網、銀行，乃至被服務的中小企業都打破自身的組織壁壘，就像淘寶打破了物流、螞蟻金服、中小賣家和廣大賣家之間的巨大信息壁壘一樣，物流內部的快遞信息對淘寶是開放的，螞蟻金服根據賣家的銷售數據和現金流水，給與個性化的借唄服務，給與買家以花唄信貸，最終激活整個電商的盤子。

這才是數字化生態的核心——以數據為軸線，構建起打破組織壁壘的超組織生態。當你的業務邊界已經完全模糊了你的組織邊界，生態就構建起來了。李佳琦不是抖音的員工，但是他給抖音帶來的商業價值，比抖音任何員工高得多，我認為這種開放式的跨組織創新是核心。

至少目前我認為電網企業還很難去打破這種組織邊界——你讓電網營銷人員幫著銀行賣信貸，拿銀行的提成？這好像不現實吧。

但是我認為市場化的綜合能源服務總會走到這一天的，難道幫著中小企業找過橋貸款不能成為綜合能源服務的一部分么？我以前和IBM的員工聊天，他們說IBM連馬桶都賣——因為IBM有個業務是幫助企業建設和運營數據中心，為了賣服務器，得幫業主蓋房子，是不是順帶把衛生間也建了。IBM的定位，不是賣硬件的，而是賣綜合信息服務的——當然這個Old Money在互聯網數字化的新時代里，也似乎碌碌無為，這就是代際創新的問題了。

對于有戰略眼光的能源企業來說，構建新型電力系統的終極目標就是構建新型的電力能源生態，這才是能源企業數字化轉型的終局。

你不做，自然有人做，特斯拉認為自己是一家能源企業——當它有幾百萬臺電動車，幾十萬個工商業和戶用儲能，幾百萬的光伏，幾百萬的充電樁，它就是一家新業態的，生態化的（連接了幾百萬用戶），數字化的（徹頭徹尾的軟件定義能源）電力公司。

據說國內不少車企都在學特斯拉，連小米都開始造車了，新型的電力數字化生態，說做成的還真不一定是能源企業，商業歷史上這種跨界創新的案例，數不勝數，時代在變，傳統能源企業如果沒有點自我革命的心態，未必能成，眼花繚亂的口號不重要——在互聯網時代落寞的IBM，在1998年提出了“電子商務”的潮流口號的。

一切都值得期待。