最近除了“碳中和”之外,能源企業的數字化轉型也是很火的話題。
數字化轉型其實由兩個詞構成,一是數字化,二是轉型。這兩個詞一組合,就很有意思,帶來不同的語境:是轉型成為一家數字化企業?還是企業轉型過程中發揮數字化的價值?抑或是企業生產業務創新的數字化?
我看了一些能源企業數字化轉型的方案,也和一些能源企業相關的人員進行了交流,大家看法不盡相同,最常見也是最模糊的一種答案是:似乎上述三者皆而有之吧。另一種常見的想法就是:對不熟悉的東西,盡量按照自己的理解去簡化實現——那就是搞數字化、信息化的項目,比如裝傳感器。
個人認為,能源企業數字化,其實是四重境界,如下圖所示:
境界一、數字化的連接
不少人理解的能源企業數字化轉型,就是數字化技術的應用,主要就是設備的數字化、物聯化、自動化。最典型的就是主設備狀態在線監測系統,或者是一二次融合的設備應用,把原先的啞設備、傻設備,變成一種能夠自我感知、自我診斷、能夠和外界進行信息交互的智能化設備,并且構建起一整套采集物聯通信架構。
但是設備本體的數字化、自動化、智能化,真的就能實現企業需要的“數字化轉型”么?我覺得未必。
比如主設備的狀態感知,背后的理論是“狀態檢修”和“預測性維護”,即企業生產設備從計劃檢修,到根據實時的狀態數據去制定檢修計劃,再到根據歷史的狀態和其他數據,提出未來的檢修計劃。
設備本體的狀態數據,只是狀態檢修和預測性維護的一部分數據而已,那么企業是不是打通了臺賬數據、作業數據、實時控制數據、狀態數據、故障數據和計劃數據,并且構建起相應的分析和計劃決策模型,就成為關鍵。
不少狀態監測系統,只停留在狀態的監測,然后做一些簡單的參數告警和閾值告警,其實背后就是缺乏整體的數據模型打通,比如沒有把人的作業數據(比如臺賬、歷史檢修記錄)和設備的數據給貫通起來。
所以數字化的連接到一定階段,必然進入第二重境界。
境界二、數字化的流程
所謂數字化的流程,就是一有模型,二數據流動,三有流程貫穿人和設備。做到這三點,看似簡單,實際上是非常不容易的,困難并不僅僅在于技術本身。
數字化的本質是一種權力重構。很多人看到了技術的數字化,卻忽視了組織的數字化。舉個例子,經常由IT部門去主導的數字化流程,一般遇到的就是“部門之墻”,IT部門說要搞數據集中,統一設備標簽和設備臺賬,不同的部門之間,集團總部和二三四五級部門組織之間,一定遇到各種壁壘,最后一般就是IT部門成為小媳婦,各個婆婆都不配合,數字化不了了之。
數字化的本質就是一種權力的重構,或者叫做“制信息權”的再分配。原來每個部門自己建“煙囪”,現在需要實現“模型統一”、“數據共享”、“數據流動”,那么誰來主導這個事情,誰又愿意把本來隱秘的內部信息變成公開的數據,大家都在衡量損失與收益。
某發電集團,至今為止省公司拿不到三級單位(比如電廠)的核心數據,想搞省公司統一生產平臺,一直被各電廠抵制至今,更不用說集團總部問省公司要真實數據了。
國網信息化之所以能走在各能源集團前列,當年“三集五大”是根本原因,就是把組織權力進行重新分配。
當然,除了上述的“央-省-地”三級縱向信息權的分配,還有跨部門的橫向信息權分配問題。比如電網搞的“營配貫通”。我和移動運營商聊這個“前沿的數字化業務”,他們對此只是微微一笑:以前移動的生產系統叫做OSS(運營管理系統),移動的營銷系統叫做BSS(客戶管理系統),我們二十年前就基本實現了BOSS一套打通了。
對市場化競爭的環境下的移動運營商而言,為了提升企業競爭力,營銷和生產都必須服從市場價值,所以BSS和OSS打通是非常自然的。營配貫通本質上還是一個管理問題,不是什么技術前沿。
所以到了數字化的流程這個境界,就涉及到了企業組織在縱向和橫向上的跨部門數字化,開放化,透明化,更涉及到了企業深層的利益架構調整問題。不去觸及這些跨部門的組織創新,流程數字化是無法達到的。
境界三、數字化的業務
如果企業能夠跨越“部門之墻”,接下來的一重境界就是推出新的數字化業務。能源企業傳統的產品就是能源,比如發電和電網企業賣電,熱力公司賣熱,燃氣公司賣燃氣。
企業的資產投資、組織架構、組織文化都是為大規模、安全可靠的提供能源產品而設計的。比如電這個商品,100多年了,其產品形態、客戶體驗、質量屬性都幾乎沒有發生過變革,所以企業的組織形態和業務形態也基本上沒變化——比如收電費這個事情,從以前的上門收電費(走收),到柜臺繳費(坐收),再到銀行代扣,再到今天的支付寶繳費,其業務本質沒有發生變革,100年前也是這么收電費的。從上門收電費到支付寶收電費,你只能說它是流程本身數字化了,但是不能說這個業務是創新的,因此是第二重境界的數字化。
這也是為啥我覺得現在電網企業搞的PMS3.0、營銷2.0無法上一個臺階——本質上是境界二,你再怎么折騰也就是境界二,即使以后你整個機器人收電費的營銷6.0也是如此。
郭靖當年練降龍十八掌,內力不夠支撐他上一個境界,被愛吃雞的洪七公嘲笑,也是類似的苦惱。直到他真正掌握了“九陰真經”的內功心法,一招亢龍有悔就基本上打遍天下了,上了一個境界。
所謂數字化的業務,個人認為其特點在于:
1、一定是價值導向的業務。對設備管理,就是以“降本增效”的管理價值為目標,對客戶營銷,就是以市場化的客戶價值為導向的。數字和數據都是為價值服務的。
2、價值閉環的。不僅僅是價值導向,更是價值閉環的業務。經常有朋友問,數字化如何在綜能服務里實現?我的觀點是,數字化不是目標,而是手段,目標是幫助客戶實現價值,并且通過服務去閉環這個價值。你光有電表數據沒用,你怎么通過營銷+服務+IT,把它變成一個雙贏的生意,這才是核心。說說容易,做起來何等艱難。
3、數據驅動的。數字化對新業務來說,不是簡單的把數字變成東西,那種認為把數據像羊肉串一樣串起來,然后賣給客戶的“賣數據”,我認為是根本行不通的——至少互聯網從來沒有把這個當成一個可盈利的生意,更別說這背后涉及多么復雜的隱私保護問題。互聯網企業通過數據知道你的喜好,給你個性化的推薦,并且通過電商銷售實現數據價值閉環。這才是數據驅動應該有的樣子,是數據驅動業務創新,不是把“賣數據”本身當成業務創新。所以某電網公司出臺的“數據資產定價辦法”,背后就是對數據驅動業務創新的一種不理解。
境界四、數字化的生態
企業數據驅動的業務創新走到一定程度,一定會走不下去。你的數據給誰創造了價值?往往這個價值是外部的,比如電網企業給銀行提供征信數據,銀行拿它規避了信貸風險,這個收益是巨大的,但是給電網的錢只是少少一點點。
那么電網肯定會想,要是能多分一點就好了。
所以這種“多分一點”的思維再往前走,那就是一種如何構建“分享共贏”的跨組織架構——生態型經濟的問題了。
如果電網能和銀行再深入合作,比如電網負責給銀行去跑中小客戶,電網還負責幫助銀行尋找優質的項目,幫助銀行篩選客戶,甚至把企業信貸回收和電費回收打捆,電網不是賣數據,而是和中小企業、銀行之間構建起一種新型營銷業務—信貸渠道業務—數據共享服務業務。幫助銀行去降低中小客戶的信貸成本,與網商銀行展開線下競爭。這就是一種打破組織壁壘的數字化生態了。
這需要電網、銀行,乃至被服務的中小企業都打破自身的組織壁壘,就像淘寶打破了物流、螞蟻金服、中小賣家和廣大賣家之間的巨大信息壁壘一樣,物流內部的快遞信息對淘寶是開放的,螞蟻金服根據賣家的銷售數據和現金流水,給與個性化的借唄服務,給與買家以花唄信貸,最終激活整個電商的盤子。
這才是數字化生態的核心——以數據為軸線,構建起打破組織壁壘的超組織生態。當你的業務邊界已經完全模糊了你的組織邊界,生態就構建起來了。李佳琦不是抖音的員工,但是他給抖音帶來的商業價值,比抖音任何員工高得多,我認為這種開放式的跨組織創新是核心。
至少目前我認為電網企業還很難去打破這種組織邊界——你讓電網營銷人員幫著銀行賣信貸,拿銀行的提成?這好像不現實吧。
但是我認為市場化的綜合能源服務總會走到這一天的,難道幫著中小企業找過橋貸款不能成為綜合能源服務的一部分么?我以前和IBM的員工聊天,他們說IBM連馬桶都賣——因為IBM有個業務是幫助企業建設和運營數據中心,為了賣服務器,得幫業主蓋房子,是不是順帶把衛生間也建了。IBM的定位,不是賣硬件的,而是賣綜合信息服務的——當然這個Old Money在互聯網數字化的新時代里,也似乎碌碌無為,這就是代際創新的問題了。
對于有戰略眼光的能源企業來說,構建新型電力系統的終極目標就是構建新型的電力能源生態,這才是能源企業數字化轉型的終局。
你不做,自然有人做,特斯拉認為自己是一家能源企業——當它有幾百萬臺電動車,幾十萬個工商業和戶用儲能,幾百萬的光伏,幾百萬的充電樁,它就是一家新業態的,生態化的(連接了幾百萬用戶),數字化的(徹頭徹尾的軟件定義能源)電力公司。
據說國內不少車企都在學特斯拉,連小米都開始造車了,新型的電力數字化生態,說做成的還真不一定是能源企業,商業歷史上這種跨界創新的案例,數不勝數,時代在變,傳統能源企業如果沒有點自我革命的心態,未必能成,眼花繚亂的口號不重要——在互聯網時代落寞的IBM,在1998年提出了“電子商務”的潮流口號的。
一切都值得期待。
責任編輯: 江曉蓓