盛夏的福建省莆田市給人的第一個驚喜，竟然是“從天而降”的。一兩個天氣圖標總是不足以概括莆田24小時天氣的全貌，比如筆者抵達莆田那日，實際的天氣便該是“晴轉大雨轉大暴雨再轉陰”，而到了第二日，太陽又會奇跡般的再出現。坐在車里看街道累積的雨水，很容易就聯想到在海上工作的風機吊裝與運維人員，陸上尚且如此，身處大海的他們又該是面對怎樣的挑戰?

由于近海風資源異常豐富，而且鄰近中國海上風資源最為豐富的臺灣海峽，莆田一直是風電兵家的必爭之地。只消看一眼莆田遠遠近近、高高低低的各式風機，你就能像“報菜名”那般說出一長串排名靠前的風電整機商和能源企業名字。正是在這樣一個殘酷的“戰場”上，國內首個7MW級批量化連片化海上風場——三川海上風電場于7月15日正式竣工并網。

這個由福建省三川海上風電有限公司與上海電氣風電集團合作建設的海上項目，不僅是福建省目前已經竣工的最大風電項目，而且在過去一年多吊裝期里屢破國內記錄，比如用33.5小時安裝完成一臺7MW機組，在30天的時間里一個作業面完成7臺風機吊裝……不光如此，業主方福能三川對電氣風電也不吝贊美之詞，一年之內連發多封表揚信，盛贊項目團隊的高效管理和守責擔當。

一個優秀海上風電項目的誕生究竟需要湊齊哪些要素?或許我們可以從電氣風電三川海上風電項目一探究竟。

1、這群人真正把項目當作事業來干

電氣風電三川海上風電項目涵蓋莆田平海灣海上風電場F區和石城區域，共安裝58臺SWT-7MW-154海上風電機組。項目于2019年12月開始連續吊裝作業，并于2021年7月15日完成吊裝實現并網。該項目既是國內首個7MW級別的批量化風場，也是電氣風電打造完成的第一個大兆瓦風場。在吊裝期中，許多問題都是全新的，項目團隊自然遇到了不少困難、要花不少氣力去解決，前面提到的天氣狀況只是其中之一，但大家敢拼敢想敢做的精神令事半功倍，甚至連業主也大為感慨。

“我們和電氣風電合作這么久，回頭來看發現他們是真的把風場項目的建設當作一份事業來干，當作一種榮譽來扛。”福建省三川海上風電有限公司黨委書記、董事長江興榮對筆者說道。電氣風電以其引以為豪的“三駕馬車”(銷售條線、交付條線、工服運維條線)來展開項目工作、實現與客戶的完美對接。目前從業主方的反饋來看，這三駕馬車確實行駛得四平八穩。

企業內部各個條線的人心齊不齊，外人其實只需要接觸哪怕一次就能看出。在江興榮眼中，電氣風電三個條線在項目建設過程中不斷磨合、達到融會貫通的境界，給他留下了極為深刻的印象。他打趣說到，自己已經對電氣風電上至管理層，下到每個部門負責人的姓名和聯系方式了若指掌。可見電氣風電有多少端口會向外部發出信息，幾乎每個條線都有人可能成為接觸業主、反饋問題、牽頭協調解決問題的NO.1。而這也正是電氣風電總裁繆駿一直鼓勵的，繆駿在今年一次公司會議上明確表示，每個員工都應該具有“誰接觸，誰負責”的意識，他強調對業主來說，每個業主接觸到的電氣風電員工都代表了公司本身，所以工作的推諉堅決不可行。

除了各條線工作的規整，電氣風電還樹立了員工“我與項目共進退”的意識。福能三川很看重電氣風電的一點就是，凡項目過程中出現臨時需要調整的事項，電氣風電從來不會先擺樣子、談條件，而是想著把問題解決了，該調的調、該改的改，其余一切，成功做好整個項目后再來談。這種豪情很難不讓人聯想到武俠小說中直爽的武林豪杰，也成為電氣風電人“干事業”的最好注腳。以至于江興榮在談到發送表揚信時再次感嘆道：“他們確實干得好、非常努力，這種精神完全感染了我。”

2、業主—整機商的命運共同體

2021年海上搶裝潮對業主和整機商來說是必須把握的機遇，但與此同時，物料短缺、采購困難、物流不暢等也成為壓在大家肩上的重大難題，加之新冠肺炎疫情時而反復，這些問題便呈現出周期性的搖擺狀態。搶裝特殊時期，大家都會急，但不同的是有人一邊著急一邊等待，而有的人已經在激發各方潛力，以最大限度調動所有可用的人力和資源。

如果說福能三川用“合作共贏、換位思考、一榮俱榮、一損俱損”16個字來形容其與電氣風電的合作關系，那么電氣風電則是用實際行動證明了自己對得起業主方的這種信任。從最初的5天吊裝一臺，到后來的3天吊裝一臺，再到破紀錄的33.5小時吊裝時間，這種提速不但凝結了項目團隊成員的汗水與心血，更體現了電氣風電不斷為吊裝改善工藝、優化流程的決心和本事。電氣風電認為，構建一種業主—整機商的利益與命運共同體是決定一個項目進展與完成質量的關鍵。所以作為整機商，電氣風電不斷總結項目經驗，而且不懼對業主披露這些問題。“沒有什么需要蓋著掖著，有問題就及時通報，與業主建立一種強聯動機制。既然不能等，那不如一起找到問題、一起解決問題。”電氣風電三川大項目經理龍浩杰說道。

面對這種坦誠，福能三川也報以同樣的信任態度。2020年，項目風機塔筒所需的高強度螺栓缺貨，已經影響到吊裝的推進，福能三川在收到電氣風電相關信息共享后，與電氣風電一道溯源廠家，雙方派代表前往位于浙江舟山的廠家，共同協調增加該類型螺栓的產能，最終成功解決了物料短缺的難題。2020年7月是項目吊裝最緊張的時期，為保證現場的連續吊裝，雙方又并肩協商，深入碼頭出貨一線現場推動機艙和塔筒出貨，最終創造了單月吊裝7臺的全國紀錄。

“一切都是奔著目的去的。”這話雖聽著功利，但并不排斥情誼二字，雙方在共同分析癥結、解決問題的過程中建立了極為良好的伙伴關系，這種良性互動帶來的同向發力，讓項目的執行更加順暢了。

3、初次發力的大項目經理制

電氣風電在年初首次明確提出實施大項目經理制，彼時尚在吊裝期中的三川海上項目，便承擔起了大項目經理制的試點角色。大項目經理制是一種強矩陣管理模式，其按項目劃歸使用資源，并賦予項目團隊足夠的權限，對項目的進度、成本、質量、安全最終負責，而項目組成員的績效考核指標直接和項目最終總體績效掛鉤。

可以看出，大項目經理制是電氣風電為強化和規范自身合同項目管理體系，充分調動內部資源，有效控制項目成本，快速及時響應客戶要求的重大變革措施，能最大限度地讓項目管理活動服務于企業的戰略和市場發展。身為電氣風電“首個”真正意義上的大項目經理，龍浩杰在為筆者作介紹時打了個通俗的比方：“把一個項目當作一家小公司來運營，大項目經理就是CEO。在權限范圍內，所有流程都可以在項目團隊內閉環，最終由項目經理和商控經理審批即可。”依據解釋，這一制度不僅確立了大項目經理在項目中的核心地位，也能將項目管理流程化繁為簡。但項目畢竟還是處于公司架構之內，經理之上不再有重重關卡真的可能嗎?我們來看看大項目經理制在三川海上項目的實踐情況。

“三川項目周期較長，大項目制是逐步推行的，取得了項目執行的階段性成功。”龍浩杰介紹道。作為試點，三川項目對大項目經理制的貢獻更多在于基礎構架的落地，如圖中以經理為核心的各個項目強相關和弱相關角色均落實到人、任務分配到位，而大項目經理也發揮出了自己應有的作用，調動了項目團隊的積極性，提高了內部外部的溝通效率，獲得了更多內部資源的有效支持。

在談到相關角色作出的貢獻時，不得不提及莆田基地。基地負責人韓奇周作為大項目團隊的成員，保證項目按時交付，功不可沒。莆田基地準確收集項目進度信息，和項目組其他節點保持一致，并結合莆田基地的產出計劃，精確匹配項目機組交付。基地還和物流條線乃至業主一道，積極溝通碼頭出運，通過臨時增加倉儲、運輸工作前置等措施，克服了碼頭運力的瓶頸，為三川項目全容量按時并網提供了保障。

當然，這些都是電氣風電大項目經理制現階段取得最基本的效果。三川項目作為大項目經理制的先卒，讓整個行業看到了組織管理改革的新方向，也提供了改善的空間。

4、他們在窗口期“瘋狂試探”

筆者抵達電氣風電三川大項目部時，電氣風電工程服務分公司平海灣區域總經理張玉龍正在撥一通電話，他囑咐那頭：“暴雨馬上就要來了，讓兄弟們先下風機。”果然半小時后，市區就下起了瓢潑大雨。由于惡劣天氣、臺風期、潮汐等自然條件限制，莆田海上風電項目每年的吊裝作業窗口期實際只有110天左右，最多不過120天。而只要是在窗口期，三川項目就安排24小時輪班作業，但凡天氣允許，就一切都按既定進度來。甚至疫情猛烈之時，項目于2020年3月8日正式復工，到3月26日僅用18天就完成了3臺機組的吊裝。這也是張玉龍總結的項目經驗之一，他認為，三川項目啟動時期的準備工作做得相當充分，人員和物料都未雨綢繆;其次便是執行力強，項目實施精確到各個時間節點，任務按時保質完成。

從宏觀來看，項目按節點執行是正常的理想狀態，但對于在現場工作的一線員工來說，這往往意味著更大的工作強度。尤其現在暑熱難當，風機內部的溫度甚至可以達到40多度，作業出來的員工都能把衣服擰出汗水。所以三川項目員工的工作面貌究竟怎樣?

電氣風電方的項目現場經理張旭鵬和吊裝負責人賈思掌用真實經歷告訴了我們答案。他們提到，S19機組僅耗時33.5個小時完成吊裝，說出來僅僅是一句話，但對于真正經歷過的人來說無疑驚心動魄。該機組位于淺灘，人員只有乘著大潮才能進入，搶裝時間的確有限，在33.5個小時連續作業期間，工服員工幾乎沒有休息，吃飯時間也很緊張。而在關鍵時刻，吊具出現問題影響到進度，賈思掌和同事在空中處理了四五個小時，最終順利將問題解決，S19機組搶裝成功。同樣緊急的情況也出現在52號機組，當時盤車出現故障，據天氣預報，12小時后就要起大風，必須在天氣允許的條件下趕緊解決故障，工服員工從頭一天晚上9點開始處理，一直連續作業到第二天10點，熬了一個通宵將問題解決，等大家下風機的時候，風聲開始呼嘯，船舶已經搖擺起來。

葉片吊裝的周期較長，期間員工們一般會選擇在交通船的甲板上休息，有時為了搶窗口期，甚至自帶一些干糧和礦泉水直接在風機上休息。如今工服隊伍中被認為“不能吃苦”的90后越來越多、幾乎占據主流，海上的條件雖然艱苦，但他們并沒有叫苦不迭。電氣風電為現場員工提供了諸多保障，也為他們構建了展示自我的平臺，一些年輕員工積極參與“青年突擊隊”，為三川項目的吊裝工藝改善、流程優化做出了巨大貢獻。

吊裝完成、并網成功絕不意味著項目的結束，相反這是一個新階段的開始。在后期的消缺與運維中，電氣風電三川項目團隊面臨與吊裝期一樣的巨大壓力，這次他們必須依據出現的具體問題來尋求對策，每一次消缺都會是一次全新的冒險。即便如此，筆者相信，對于這樣一支優秀的項目團隊而言，任何困難都壓不倒他們，三川海上項目必將延續優秀。正如電氣風電員工所說，“壓力和收獲相伴，風險和機遇共存。”也謹以此句，送給所有中國風電人。