“離群索居者，不是野獸，便是神靈。”

——亞里士多德《政治學》

獨行者

“你能不能來客觀地解讀下隆基?”

某天，隆基一位高管致電，希望筆者拋開對硅片尺寸之爭不談，從中立的角度聊聊筆者眼中的隆基。

5年來，筆者見證了隆基組件品牌樂葉的起點，眼看其火箭般的躥升速度和一系列令人目不暇接的擴張。推動金剛線技術、扭轉單多晶戰局、急速擴張、市值破千億再到五千億，在這個過程中，隆基曾經有很多的同行者，但如今已有部分同行者已然分道揚鑣。

去年十月，曾經最緊密的合作伙伴，通威和隆基的“拉鏈式”合作不再像以往那樣緊密。在雪球等財經平臺上，最為敏感的輿論就是產業協作緊密與否的風向標。

隆基組件業務快速興起后，與組件企業的關系就日漸疏遠，尤其是2020年隆基組件出貨量達22.7GW躍居行業榜首后，矛盾日益凸顯。2021年隆基制定了45GW的出貨預期，占行業三至四分之一。

隆基變得越來越孤獨。

這也是這位高管找到筆者的原因。因為他們突然發現：“我們被很多曾經認可隆基的朋友質疑，現在似乎做什么都是錯的。但很多時候，我們根本什么都沒做。”

隆基有著業內最強大的專業分析團隊，經常為公司提出重要建議。2020年下半年，隆基分析人員發現產業鏈玻璃緊缺，向集團匯報后，隆基開始鎖定玻璃產能確保供應，隨后玻璃的價格從8月一路飆漲。截止2021年1月，中國玻璃協會被國家市場監督管理總局進行反壟斷調查時，光伏玻璃價格上漲了80%以上。隆基在組件企業中行動最早、受影響也最小，但此舉也被業內指為聯合玻璃大廠打壓競爭對手。

而這次硅料從去年最低價60元/kg漲到超過220元/kg，隆基又成為眾矢之的。有人懷疑隆基在背后推動硅料價格上漲以打擊競爭對手，而硅料企業則認為隆基此前一直壓榨硅料企業并憑借壟斷地位來獲得超額利潤。

曾任隆基股份品牌總經理的王英歌在朋友圈發文，引用了伊索寓言中的狼為了吃一只小羊，指責其弄臟了河水并找盡各種理由的故事，末尾一句：“親愛的狼先生，我這是在河水的下游，怎么會弄臟您那邊的水呢?”映射了供應鏈上的博弈。“我們是那只小羊，即使什么都沒做，但仍然被市場‘定罪’。”王英歌說。

隆基的員工也感到不平：為什么行業一有震蕩，就會把原因歸咎于隆基。毫無關聯的玻璃漲價是隆基在背后聯合玻璃企業“搞串聯”，硅料漲價也是其一手推動，用于打擊光伏組件同行。“如果是你會怎么做?明明看到玻璃要漲價卻不提前鎖定訂單?”

“我甚至都不敢討價還價。”一位隆基的資深員工表達著自己的困擾，“我們和很多合作伙伴都是從開始共同成長起來的，但現在感覺我們為公司爭取正當利益時，對方就會說：你們這么大公司還壓我們的價格?”她說，“被這樣說得多了，我有時候也自我懷疑，好像我做錯了一樣。”本來很正常的商業議價，也被認為店大欺客。

而對于隆基內部而言，也面臨諸多挑戰。在短短五年中完成挑戰者到行業領導者的轉變;員工數量保持每年兩年翻一番的增長速度，2019年員工數量近三萬人到現在超過6萬人，從原有技術的顛覆者到大尺寸時代的被挑戰者……

亞里士多德在《政治學》中寫道：“離群索居者，不是野獸，便是神靈。”這樣的隆基，到底是屬于哪種?

變與不變

2019年下半年，隆基三劍客之一的李文學悄然與董事長鐘寶申對調工作重心，鐘寶申負責隆基樂葉的組件業務，李文學則負責整個隆基集團的人力資源。

這個調整明面上，是隆基要夯實組件出貨量第一的寶座，實現2021年50GW的出貨量。但隆基內部人士則認為更重要的是，隆基開始加大對內部組織能力提升的重視，有意識地夯實基礎。

隆基“三劍客”性格各不相同，也有著各自所擅長的領域，以三人為核心，蘭大同學與校友群為紐帶，隆基建立了一個群策群力的多樣性、多元化的公司。但毫無疑問，“三劍客”身上所帶有特征是隆基最鮮明的對外名片。

有人敬仰李振國的理想、激情和冒險精神，有人欽佩鐘寶申的冷靜、深刻與思維縝密，同樣也就有人與他們的氣場并不契合。但是，幾乎沒有人不喜歡李文學。

這個男人總是安靜、溫和地微笑，聊天時很是坦誠，全無外界常評價隆基身上強烈的“攻擊性”。

李文學，代表了隆基的內省、溫度和人文主義。

受兩位老同學“三顧茅廬”加入隆基之前，李文學已經做到國營企業的副董事長。除能力出色之外，優秀的管理能力和溫和誠懇的性格也是重要原因。2008年，李文學已經在當時所在的企業任總經理、黨委書記兼董事長，公司規模3000多人。面對邀請，李文學決定幫助公司完成轉型后再加入隆基。

2009年金融危機過后，硅料價格跌了90%，光伏行業得以復蘇。隆基拉晶、切片業務大熱但產能利用率不足，每月250噸的產能實際產出不到160噸，浪費大、動不動設備故障、斷電。鐘寶申算了一筆賬，少生產一噸硅棒少40萬毛利，一個月損失2000-3000萬，于是他和李振國再次請李文學出山。

3年時間，李文學助力隆基聚焦硅片業務，做到全球領先。6年后，他又重新著手提升隆基的組織架構，管理這樣一個年營業額目標850億，員工超6萬人的龐大企業。

李文學清醒地認識到，幾千人的企業、十幾億的銷售額，和現在數萬人、近千億的銷售額，管理模式非常不一樣，一直在組織隆基全面學習和對標華為。“華為走過的路，我們可能都要走;我們遇到的問題，人家都遇到過。”

“我們也會委屈，也有些不理解。”李文學說，“確實有一些朋友反映，覺得和隆基現在的合作不如以前順暢，是不是我們比原來傲氣了?可你看，我原來是啥樣子，現在還是什么樣。”

是的，五年時間過去，李文學仍然是當年帶筆者去吃羊肉泡饃時的那個樣子，一點都沒變。但行業其實更期待的，是一個能夠適應新身份的江湖大哥。

隆基的野性

隆基的孤獨始于哪里?筆者認為，很大一部分源于隆基身份的急速轉變，快到自身都沒有來得及適應。

自2015年起，隆基開始戰斗。在這之前，它身處十余年的小眾市場，不被理解和被主流排擠是家常便飯。打贏單多晶之戰后，隆基飛速擴產并拓展產業鏈，而后很快在王座上遭遇挑戰，雙方在尺寸方面短兵相接。

常年的“戎馬生涯”里，隆基的前瞻性、孤獨、敏感和攻擊性貫穿始終。

隆基的品牌和經營策略中有不少全球先進巨頭企業管理思想的影子，思想統一、目標明確、行動迅疾、章法有度。沒有隆基，單晶對多晶的顛覆仍然會在客觀規律推動下完成，但可能要晚數年時間。

但隆基對這些巨頭的學習，只完成了一半。

很多巨頭企業在其涉足的行業做到第一之前，戰略戰術往往充滿進攻性;但當了行業老大后，則會很注意維護行業秩序和生態，甚至有意放緩發展速度和控制市場占有率。

企業和人一樣，同樣的行為、話語，匹配到不同身份、年齡的人身上，自然收到不同的效果。

龍頭企業要為行業做氣候、給產業謀福利，李文學也感慨：“老大是要給行業拉車的。”

而隆基在登上光伏的“鐵王座”后，進一步加快了擴張速度。在單晶發力初期，隆基的大股東就曾不惜出售股票后將現金借給公司擴產，而隨著資金充裕后，這種“火力不足恐懼癥”仍然沒有被“治愈”。

列王的地位，諸侯的心態。這樣一個競爭意識過強的隆基讓行業感到焦慮。

隆基產業布局的理念主要基于“掌握主動(不受制于人)和技術領先”兩點。除硅片、電池、組件產能之外，隆基對于金剛線等主要輔材、并通過大連連城入股了釜川等企業。

幾乎貫穿全產業的技術鏈讓隆基的技術在業內最為細致 、扎實，但相對閉環的生態有利也有弊，即使是在隆基產能相對較小的電池環節，不少電池企業也將隆基視為潛在的最大對手。

很多人將光伏產業比作一場馬拉松，而隆基則永遠在沖刺。同行伙伴如果跟不上，就會掉隊。這當然很殘酷，但卻是客觀規律的具象化體現。

在“碳中和”偉大目標發布之后，筆者反而會常常有種緊張和焦慮感，也是因為浪潮如果太大、太猛，會被大潮沖刷掉。當隆基不斷的創造這種新浪潮時，對于同行者來說都是壓力。大尺寸浪潮雖然似乎是中環股份在挑戰隆基的龍頭地位，但硅片尺寸增大實際上卻始于隆基。

2019年二季度隆基推出166mm硅片時，也是讓158.75mm的企業很難受的：不改造面臨被淘汰，改造花費成本效果卻不如新產線好。所以到底是固守舊有產能，還是被一點點帶進隆基的節奏，逐步增大沉沒成本，對于當時企業來說是個幾乎無解的局面，這也是為什么后來210出現后，很多企業爆發了比中環股份更高的熱情去換賽道的原因：在同一個賽道上與強大的隆基對抗太難了。

業內很多企業對隆基存在“巨物恐懼”。隆基一直所說的“不領先不擴張”策略，其實一直被執行的很好，但大家擔心：誰知道這個巨無霸哪天在其它領域突然領先呢?

光伏與分工精細的半導體產業有所不同：半導體產業細分市場繁多，一家企業不可能全部做完，但光伏這條筆直的單賽道上，垂直整合不過是更進一步而已，甚至產業鏈前后端銜接會變得更順暢。

這樣做同樣有風險：賽道變換時，原有賽道的領先者包袱會更重一些。隆基有超過500名的研發人員，并招攬了業內最強的分析團隊，對多種技術做了大量的儲備和研究。這也是為什么雖然李振國在2020年表示暫時不看好異質結電池，但卻在今年6月接連推出包括異質結在內的三項電池效率世界紀錄的原因：以隆基的現有產能結構看，PERC和TOPcon當然是更好利用產能的選擇，但對于變革，隆基一直非常關注，而且也在積極擁抱新技術，伺機而動。

隆基的神性

單純的野性，并不完全代表隆基，也不能完全解釋這家公司如此迅猛發展的原因。在隆基身上，既有為生存所需的野性之外，也為理想而奮斗的神性。

外界常困惑與不滿于隆基為何做到硅片、組件產能第一，5000億市值后，仍然不滿足，甚至在某些領域顯露極強的進攻性。從筆者的角度看，隆基這樣的做法，除了狼性競爭風格之外，還有追逐理想的“神性”。

光伏行業成功的企業無非三種：天時(機遇&運氣)、地利(資金&產業鏈&政策)、人和(企業家精神&技術&管理)。正所謂天時不如地利，地利不如人和。占天時者行業風云變幻就會喪失優勢，何況光伏又是這樣一個變化極快的產業;占地利者偏安一隅，資源是把雙刃劍;只有占到人和的企業才能夠有機會在未來入場搏殺，這也是為什么數年前筆者發文，光伏產業的競爭日趨激烈的原因。

筆者判斷一個企業未來前景時，會先看企業家的抱負志向，早年間只把光伏當成一門生意的企業都已經被洗刷出局，其次再看資源與資本運作調度能力，最后看時機和產業節點是否與這個企業特長契合。而隆基，在這幾個方面，都是佼佼者。

佛經有云：“我建超世愿，必至無上道。斯愿不滿足,誓不成等覺。”隆基之所以有老大的體量，但沒有身為老大的自我定位，是因為對于隆基而言，5000億市值并不是終點，而是起點。李振國在“Solar for solar”計劃之外，也在胸懷改造世界夢想，計劃通過光伏發電，將西南部流入印度洋的雪水倒灌，改造西部干旱地帶。

企業家開始迷戀物質或榮譽等世俗享樂時，就是企業從神壇走下的時候。但李振國仍然是到處奔波跑客戶，一成不變的白襯衫，高管團隊也幾乎都沿襲了這種風格。這樣純粹的連自己都不在乎的人，怎么會在乎競爭對手?

而隆基的幸運在于：“既有人抬頭看月亮，也有人撿地上的六便士。”

而隆基在收購樂葉迄今所展現的在產業鏈上的一系列操作堪稱業界典范，單多晶之戰時貫穿產業鏈的聯動推進，現在滲透進各個重要相關設備、輔材領域的投資，確保了隆基整體的協同性與成本最優。

此外，隆基也是光伏行業發展史上最理想的創業團隊，可能也是中國合伙人的最理想模式。包括三劍客在內，超過十位蘭大校友任隆基的核心管理職務，既有個人創業所不具備的穩固，又相比夫妻創業更加開放。李文學說，隆基一直在內部避免威權思想，戰略的制定是一個集體決策的過程。同學之間可以吵架，“銷冠”李振國拿回來十個項目，可能八個被更謹慎客觀地鐘寶申“槍斃”。在隆基，不存在一言九鼎的現象。

“我們自己往往不敢買我們的股票，因為相比成績，我們自己會看問題多一點。”李文學如是說。他們一直警惕隆基會出現大企業病，評估組織能力，關注財務是否穩健，技術是否領先。李文學曾在新春賀詞中寫道：“我想說，所有的風光、焦慮、蟄伏都是暫時的。人生和企業一樣，都是在爬上一座有一座山峰，而且只要你愿意，就會一峰接一峰。”

當隆基進軍氫能業務時，很多人認為其開始不再專注主業。但筆者認為，隆基已經初步完成了光伏產業鏈條的“黑盒化”，即通過產業鏈主線和輔材、設備的集合，向終端市場輸出組件或者電力。下一階段，進一步整合光伏、儲能、氫能，建成高比例新能源網絡，本就需要多個學科的深度融合。專注與否，其實要看著力點的是某一個領域還是某件事情本身，隆基的強項，一直在后者。

這樣一個不斷攀登，逐步處于更高位的隆基，也必然是孤獨的。

哲學思辨

光伏把其它行業幾十年甚至百年的發展縮短在了十余年中，因此沒有哪個行業像光伏一樣，龍頭頻繁更換。每次產業周期更迭，現有利益與包袱最大的行業老大遇到的挑戰也同樣最大。

周國平在《尼采——在世紀的轉折點上》一書中寫到，對于“離群索居”，尼采曾做過補充，認為亞里士多德“忽略了第三種情形：——哲學家。”野獸獨居，因為它桀驁不馴;天神獨居，因為它充實自足。哲學家既桀驁不馴，又充實自足，他是人類這群居動物中的不合群者，孤獨者。

進化出哲學思想，這或許是隆基未來發展的理想形態。

有業內人士曾評價：“如果隆基真的能無視產業周期，那企業家就是光伏行業的經營之神。”

正如李文學曾寫過：攀登過程中，碰到路段不好或者崎嶇陡峭也是常有的，調整節奏、暫緩步伐是暫時的，只為了以更好的狀態去爬上山峰。人生也不永遠是順境上山，總會有下坡，上下之間才能領略不同的風景，下行期間蓄勢登上更高的山峰。

強大的隆基，其實陷入了一個緩沖帶，它正在消化飛躍帶來的成果，在尋找新的方向，也在學習如何做一個行業老大。

但李振國所提出來的“Solar for solar”理念一樣，如果隆基能夠成功形成一個即不斷進取，又充盈自足的閉環產業鏈，可能會突破現有的形態，實現新的飛躍。

李文學也告訴筆者：“我們也在背后在默默的推動整個光伏市場的擴大，在新應用場景、新模式、新標準方面不斷給外界宣講，希望發揮我們的示范作用，共同把這個市場蛋糕做大。”正如中國提出的“太平洋足夠大，容得下中美兩國”，光伏未來的體量也足夠大，容得下眾多的優秀光伏玩家。

本文的最后，筆者也想引用中國的哲人老子的一句話送給隆基：“受國之垢，是謂社稷主;受國不祥，是為天下王。 ”