2009年，是令全世界記憶深刻的一年，因為突如其來的國際金融危機；

2009年，是讓山西人特別在意的一年，因為別無選擇的煤炭資源整合。

一年多時間過去了，國際金融危機的陰影尚難消弭，而煤炭資源整合的列車卻已爬上了高坡。

回頭看，我們無疑有許多經驗值得總結；往前走，我們仍有許多工作需要努力。

山西的煤炭資源整合吸引了全國乃至世界的目光。資產評估怎樣科學合理？資源價款能否及時到位？股權比例怎樣合理分配？煤老板、地方以及當地老百姓等各方利益怎樣兼顧？

帶著這些繞不過的問題，記者走進了潞安集團。而一番深入的采訪，讓我們聽到了潞安集團高效推進煤炭資源整合奏響的雄渾交響樂，看到了潞安集團交出的以資源整合速度最快、質量最高為答案的滿意試卷。

整合之重

資源整合有多重？“多、小、散、亂”的粗放發展模式有多沉重，資源整合的意義就有多重大。因為這份理解和責任，潞安人心往一塊想，勁往一處使，全力走好資源整合這步棋。

夏日的上黨盆地百花盛開滿目青翠，雖在烈日之下但無酷暑之苦，這樣的環境不能不讓人心生醉意。

在潞安集團會議室，巨大的電子地圖顯示屏上，如繁星般閃爍的點點紅光標記著資源整合的豐碩成果：潞安、武夏、忻州、臨汾、晉中、呂梁、新疆七大礦區，本部核心區、省內擴張區、省外戰略區三大板塊，400多億噸煤炭儲量，57座生產礦井，1.6億噸/年產能規模……眼前的新潞安如此真實。

顯然，這一仗潞安集團打得很漂亮。

2009年4月，省政府下發《關于進一步加快推進煤礦企業兼并重組整合有關問題的通知》，并宣告 “山西煤礦企業兼并重組整合工作領導組”成立。煤炭資源整合的攻堅號由此吹響。

4月的上黨大地，草長鶯飛，一派生機。坐在略顯局促的辦公室里，任潤厚拿著這份文件仔細閱讀著，手中的筆不時圈畫著。雖然，對這件事早就知曉，但此時他的心里還是有種說不出的復雜。

任潤厚，潞安集團董事長。在煤炭行業摸爬滾打了二三十年，任潤厚深知山西煤炭的癥結在哪里，這次省委、省政府的決心有些出乎他的意料，心里又喜又憂。喜的是，省委、省政府要從根上解決長期困擾山西煤炭發展的大問題；憂的是，如此大的利益格局調整能實現嗎？

一系列文件的陸續出臺，一記記重拳的相繼揮出，任潤厚看到了省委、省政府的責任、擔當、勇氣和智慧。這讓他更堅定了推進資源整合的信心。他深知走好資源整合之路，對企業來說，既是政治覺悟的檢驗，也是戰略眼光的檢驗；既是肩負的社會責任，也是難得的發展機遇。走好資源整合這步棋，必將為潞安集團今后的長遠發展打下堅實基礎。

在資源整合中，潞安集團堅持算大賬、算長遠賬、算政治賬，把推進這項工作作為“一號工程”來抓。

為了科學推進資源整合工作，潞安集團專門成立了領導組，從董事長、黨委書記、總經理、總工程師到普通一員，每個人都踴躍擔當責任。堅持特事特辦，隨時召開集團董事會和領導班子會，采取一事一議的辦法對兼并重組整合中遇到的重大問題及時進行研究決策。集團領導包區負責，積極與當地政府進行溝通協調。

同時，他們抽調80多名政策水平高、業務能力強、工作作風硬的同志組成工作組，進駐相關市縣開展兼并重組整合工作。充分發揮基層礦井的主力軍作用，實行“一個主力礦帶一個或幾個整合礦”的辦法，各礦黨委書記、礦長和一名副職親自帶隊考察調研，協調關系，確保整合礦井早進駐、早技改、早生產、早見效。

潞安集團把加強聯系溝通、積極爭取當地政府支持作為資源整合的關鍵環節來抓。主要領導親自到相關市縣拜訪溝通，主動邀請相關市縣黨委、政府領導到集團考察，促進了解，增進互信，推動合作，使潞安集團與整合地形成了“親如一家人”的良好關系，為資源整合創造了良好條件。

通過積極友好的溝通協調，整合各方有效解決了兼并重組整合中的資源價款、資產評估、股權比例、經營管理權限、地方權益以及當地群眾利益等重大問題，掃清了資源整合中的最大障礙，使整合得以順利推進。

這一輪整合，潞安集團在臨汾、晉中、忻州、呂梁、長治等地，共整合礦井101座，產能3120萬噸/年，資源30億噸，經過重組形成了34個主體礦井。

整合整合，既要“整”，更要“合”。對整合礦井進行技術改造是“合”的第一步。

“我們要將所有整合礦井一次性改造建設為規模化、集約化、機械化、信息化的新型礦井。”從潞安集團煤礦管理中心主任張彥月的話語中，也許能體會到潞安資源整合的真正含義。

“這次整合，不僅是資源的整合，礦井的整合，更是文化的整合、人才的整合、價值取向的整合、體制機制的整合。”潞安集團黨委書記王安民深有感觸。

在7月1日晚潞安集團迎七一歌詠大賽上，第一次參加比賽的被整合礦慈林山礦選唱的曲目是《走進新時代》。這不是偶然的巧合，而是慈林山人發自肺腑的心聲，也是所有被整合礦的真情共鳴。慈林山礦董事長田重陽這樣總結慈林山的整合之路：加入了大集團，實現了大跨越，得到了大發展，走進了新時代！

潞安集團左權佳瑞煤業有限公司是潞安集團司馬煤業公司將三家年產10萬噸的小煤礦整合而成的。整合后年生產能力提高到90萬噸。去年12月，記者來到佳瑞煤業新井建設工地，工人們正在為今年礦井的正式投產加緊施工。記者在現場看到，礦區四通一平及辦公樓、宿舍區已完成土建，新井的主斜井已掘進一半以上，副立井和回風井已經實現了貫通。

司馬煤業公司在左權先后整合形成了佳瑞、五里堠、阜生三座煤礦。總經理王建強告訴記者，他們將用一年到兩年的時間進行技改，使這三座礦井均達到年90萬噸以上的生產能力。

按照這個速度，今年潞安將完成14座礦井的技術改造，加上現有的7座生產礦井，年內生產礦井有望達到21座，總產能規模達到1710萬噸/年，產量1170萬噸；2011年將完成剩余13座礦井的技術改造，產能規模達到3120萬噸/年。

日前，2009年全省工業企業30強評選揭曉，在國際金融危機影響最重的2009年，潞安集團交上的是這樣一份令人欣喜的答卷：主營業務收入由上年的352億元增加到498億元，排名由第六位躍升至第三位。

整合之速

金錢是一種能量，只有流動才會產生力量。潞安集團之所以能快速完成整合，一個重要的因素就是“不差錢”。融資租賃的方式讓資金像泉水一樣流動了起來，也像種下了一粒種子，有一天它會長大，加倍的收獲。

潞安集團能拿下整合推進速度第一的桂冠，絕非偶然。從潞安集團漳村礦與和順縣原鳳臺一緣煤業的整合時間表里，也許能看出些許端倪。

2009年6月開始接觸，醞釀整合事宜；10月開始正式談判；11月23日，簽訂第一份正式協議，第一筆資源價款支付到位；12月15日，正式接管，對井下設備進行完善，開始重大隱患整改。

2010年5月，采礦許可證等六證全部辦理完畢；7月，所需變更手續全部完成；目前，兩筆共計約6.3億元的價款已基本支付到位；年底將達到90萬噸的年生產能力。

這份時間表給人的感覺就一個字：“快”。快速接管整合煤礦、快速整改安全隱患、快速提升裝備管理和質量標準化水平、快速達到規劃產能，全面打造本質安全、集約高效的一流礦井，建設數字化、信息化、智能化的樣板礦。當然，這樣的快是在保證安全下進行的。

整合速度的背后是資金的力量。潞安之所以能夠脫穎而出，潞安集團財務公司要記頭功。

在當前整合礦井手續批辦尚不完全符合融資條件，以及合作股東不容易跟進投資的情況下，資金問題就成了整合速度的“瓶頸”。

而潞安集團憑借驕人的實力、良好的業績，不僅自身“身強體健”，積累了豐厚的資金基礎，也博得了各家銀行的“青睞”：銀行授信額度上千億！集團財務處長楊廣玉充滿自信：潞安融資沒一點問題。按整合方案，整合補償金需108億元，而這一塊銀行授信160億元。“瓶頸”一舉變通途！

這其中，財務公司的設備融資租賃方案可謂突破資金“瓶頸”的又一神來之筆。以一緣煤業為例，融資租賃業務的工作流程是這樣的：一緣煤業作為承租人提出申請——項目評估委員會審查主體資格及項目風險——租賃站確定選型配套——潞安集團財務有限公司作為出租人進行租前調查、內部決策——潞安環能機電設備租賃站作為設備管理部門組織技術談判和商務談判——財務公司與一緣煤業簽訂租賃合同、購買合同——進行設備驗收、安裝——支付貨款——財務處理——租金結算——租賃期滿租賃公司按設備殘值收購——經營性租賃——設備報廢處置。

融資租賃是個一舉多得的好辦法，一方面解決了企業短缺資金買設備的難題，推進了企業現代化礦井建設；另一方面，又防范了大規模基建投資帶來的巨大潛在經營風險。

截至6月底，已有3套綜采設備、11套綜掘設備陸續到貨。在此基礎上，潞安集團又進一步拓展思路，實施了從綜采綜掘設備到電纜、軌道等成套設備融資租賃方式。到年底，將為整合礦井新增綜掘設備41套、綜采設備16套，在20個礦建成20個綜采工作面、26個礦建成57個綜掘工作面。2011年，所有整合礦井將全面實現綜采綜掘化。

同時，為保障資金快速到位，潞安集團專門制訂了整合礦井投資計劃，把今后幾年的煤炭建設投資集中到今明兩年，集中進行整合礦井的改造建設。初步排定資金128.7億元，現已投入14.03億元，其余正有序投入、梯次推進。

潞安集團總經理李晉平這樣詮釋潞安整合速度——整合速度決定安全、整合速度決定效益。整合得越快，安全管理就能越早到位，就能越早產生效益。

潞安整合速度的又一法寶是“綠色通道”。

在潞安有條資源整合綠色通道，集團各部門對整合礦井的方案、報告、請示、需要協調的問題等，能立即批復的立即批復，不能立即批復的，立即組織會議研究解決。

目前，按照協議已支付補償金55.2億元。所有整合保留的主體煤礦全部健全完善了 “五部一室”，各技改基建礦井又增設了1名分管技改的副礦長，增設了1個工程部。在新組建的煤炭主體企業中，均配齊了“六長”及生產、通風、機電、安全等各專業的工程技術人員和特種作業人員。有26座礦井已經通過驗收，23座礦井復工復產。

整合之智

資源整合的快與慢，好與劣，無不顯示出智慧。整合的過程是艱難的，看似輕松的步伐背后，是潞安人非凡的智慧，智慧可以讓整合過程少走彎路，也可以讓整合結果事半功倍。

每天能去孟家窯煤礦看看，趙明的心才能踏實。想想剛到煤礦時的情景，看看現在的礦井，他還是有點不敢相信眼前的一切。

趙明是潞安集團潞寧公司派到孟家窯煤礦的負責人，在潞安集團工作了20多年。用他的話說，什么樣的礦咱沒見過。但是，第一次來孟家窯煤礦，他還是傻眼了。

他不敢相信，這里還在用倉房式開采，就是老百姓說的老鼠打洞的方式，這是明令禁止的。這種方法安全性非常低，資源破壞量相當驚人，最高的回采率只有20%。

趙明沒想到，就是一個各個系統很不完善的年產僅有15萬噸的民營小煤礦，在他手里發生了翻天覆地的變化。潞寧公司接管煤礦之后累計投入5000多萬元，對生產、通風、提升等各個系統進行了技術改造，礦井回采率由原來的15%左右已提高到60%，兩年內這個礦就會變成一個大型的現代化礦井。

趙明沒有什么化腐朽為神奇的特別之處，孟家窯礦的成功正是潞安整合策略的集中體現。

“以礦帶礦”“集約化整合”等方法讓潞安在整合過程中，事半功倍。

“以礦帶礦”就是實行“大礦帶小礦”“一個主力礦帶幾個整合礦”辦法，明確目標，落實責任，充分發揮和調動了基層礦井的積極性、主動性。

“以礦帶礦”得到了基層礦井的一片叫好聲，后來又創造性地發展出 “以隊帶隊”“以專業帶專業”的新模式。

“以隊帶隊”就是從井下生產隊組中抽調經驗豐富、技術全面的專業人才到整合礦井的井下隊組中進行援建幫帶，派職工學校的老師到整合礦井進行全員培訓和特殊工種培訓，同時從整合礦井的生產隊組中選出部分學歷較高、潛力較大的人員到大礦井下隊組進行實習。

“以專業帶專業”則是根據需要，抽調主體礦上企業管理、財務管理、審計管理等專業人才到整合礦井進行對口指導，幫助建立健全各項管理制度。

“集約化整合”就是不挑肥揀瘦，盡可能以縣或區為單位，成片兼并重組整合礦井和資源，努力形成集約生產、集中管理的格局，最大限度地優化生產布局。

正是在“集約化整合”的指導思想下，孟家窯煤礦才得以做大做強，與它一起打包整合的五家煤礦成為關閉礦井，六礦并一礦，不僅產能翻了一番還多，礦井的壽命也延長了幾十年。

目前，作為整合主體的潞安集團潞寧煤業公司共整合了寧武、靜樂26座地方小煤礦，并將新建或改建成8座90萬噸以上新礦井，一躍成為年產千萬噸級的大型煤炭企業。

整合之幸

整合之憂，莫過于眼前利益、局部利益與全局利益、長遠利益的博弈未能盡如人意； 整合之幸，則在于整合各方實現了共同發展、利益共享。這是山西之幸，也是山西人民之幸。

6月的一個午后，張峰水庫，微風吹來，綠波粼粼。

岸邊，王德金和他的愛人靜靜地等待著魚兒上鉤。也許是怕擾亂了他的清靜，時在夏季，鳥不鳴，蟲無聲。

看著眼前的美景，王德金感慨萬千。一年前，隨著煤炭資源整合的推進，王德金真正開始思考起企業和自己的未來。選擇保持現狀，意味著要繼續“膽戰心驚，無法入眠”的生活；選擇被整合，又心有不甘。兩難之際，一個偶然的機會他參觀了潞安集團王莊礦，在煤炭行業近20年的王德金，作出了一個重要決定——與潞安合作。

一年過去了，說起當初的選擇，王德金依然非常得意。用他的話說，與潞安合作讓他的礦井一下進步了二十年。作為股東，目前正在中國礦大學習的王德金對于下一步發展已經成竹在胸。

俗話說，內行看門道，外行看熱鬧。王德金視煤礦如“孩子”，之所以對潞安一見傾心，正是看到潞安在資金、技術、人才等方面的巨大優勢。用他的話說，把自己的“孩子”交給潞安是放心的，而且“孩子”會越來越健壯。

與王德金相比，原忻峪煤礦業主老張對潞安更是感激不盡。2006年，老張買下這個煤礦后，前后投入數千萬元做了三年的礦井基建工程。快要投產時，被迫停產整頓。建礦的資金，一部分是他自己的，還有一部分是借的高利貸。高昂的利息，遙遙無期的投產日期，讓他不堪重負，瀕臨絕望。

老張很早就表達了合資入股的意愿。2009年9月30日，他帶頭與潞寧煤業公司簽署了整合協議，在重組整合后新成立的潞寧忻峪煤業公司中占了40%的股份。“原來只是為了掙錢，現在跟著潞安，是在做一份事業。”老張的欣喜和滿足溢于言表。

潞安對重組整合的企業都嚴格按照現代企業制度設立了董事會、經理層、監事會，原來煤炭企業的管理人員和工人可以有序進入新的重組企業，有的在高管層，在中層上，建立了“六部一室”，依法讓合作伙伴合法參與生產經營的管理，構建起了責權利相統一的統一體。

沙國華，原襄垣縣故縣聯營煤礦的老板，現為潞安華潤煤業有限公司董事長、總經理。一年多的整合使他真切地感受到潞安集團強大的團隊力量、過硬的工作作風、雄厚的技術管理優勢和真誠大氣，更讓他見證了煤礦的巨變：整合前年產60萬噸，整合后要達到120萬噸，2×60萬千瓦的電廠已箭在弦上。按整合協議，潞安集團1.5億元資金早已到位，另外還承擔了關閉煤礦資金6000萬元。新上項目和擴建改造需要的6億元資金，任潤厚專門組織了幾次現場辦公，拍著胸脯對他說：“有什么困難盡管說，我有100個億供你們用，怕什么！”

感受、見證、感動，變成實實在在的行動。去年簽訂合同時，老沙一下子讓給潞安4000萬。他堅定一個信念——就是要和潞安合作！

作為煤礦主，王德金、沙國華和老張都得到了一個滿意的結果。但是，潞安要解開被整合地方政府的“心結”，也不是件易事。

縣里擔心 “地方煤礦被整合以后的稅收和產權收益”；鄉村兩級擔心“煤礦易主，原來煤礦為新農村建設提供的資金是否要斷線？”

被整合煤礦周邊村民“靠煤吃煤”是一個不容回避的現實問題。潞安集團和當地政府密切合作，積極探索建立“以煤補農”的體制機制,與蒲縣簽訂框架協議承諾整合保留礦井開工建設后，按煤炭銷量每噸10元的標準提取資金，支持新農村建設和社會公益事業發展；在蒲縣招工100人到潞安集團就業，還對兼并煤礦的部分原有從業人員進行安置，同時承諾煤礦完成整合后使用當地從業人員不少于從業人員總數的10%……

這些關系人民群眾切身利益的焦點難點問題得到妥善解決，打消了當地政府和群眾的疑慮，疏通了“癥結”，避免了“頂牛”，整合真正成為了一項“惠民工程”。

在這次資源整合中，潞安一共重組了101座煤礦，最后保留了34座主體礦井。其中，有7個礦井是收購的，有26座礦井是控股經營的，還有一座是參股的，混合所有制煤礦占到了78.1%。整合以后進一步形成了跨地區、跨區域、跨所有制的發展格局，整合煤礦和地方政府、合作伙伴、當地百姓形成了責任共同體和利益共同體。

整合之治

非規模化不生產、非集約化不生產、非循環經濟不生產、非安全達標不生產。新一輪資源整合，山西煤炭要實現質的飛躍。走過了漫長歷程，付出了巨大努力，潞安離自己綠色新型能化大集團的目標越來越近了。

不少媒體在煤炭資源整合初期形容整合主體時，用到了“盛宴”“狂歡”等詞語，其實潞安集團上下并不認同這種看法，僅僅是懸在頭上的那把安全生產的“達摩克利斯之劍”也夠讓他們揪心了。

就從目前整合的34座開采主體礦看，水、火、瓦斯等安全威脅較大。這場“盛宴”遠不如外界想象的那么好吃。難怪“安全工作永遠是煤炭企業絕對的第一任務，是領導干部絕對的第一責任”“安全工作想不到就是失職，做不到就是犯罪”“安全工作功不抵過”這些話成了董事長任潤厚的口頭禪。

對于整合礦井的安全，潞安上下不敢有絲毫馬虎。看看潞安華潤煤業建立的“曝光臺”就明白了。

“7月2日零時，107工作面前溜拆出后，末端未接防刮元件，失爆，并且開關兩防鎖未鎖，處罰郭貴良100元。”

這是在整合礦井潞安華潤煤業有限公司的 “三違”曝光臺上的一項記錄。在這里，一旦礦工有“三違”行為，馬上就會被曝光，還得接受不同程度的處罰。

面對這種被整合礦參差不齊的安全狀況，潞安集團把整合礦井的安全工作納入集團“大安全”管理體系，將整合煤礦看作各個大礦（整合主體）的一部分。大礦針對整合煤礦成立專職管理機構，實施定期的監督檢查、幫帶和對口服務，逐步構建了整合煤礦的安全主體責任、整合主體的安全管理責任、集團公司的安全監管責任的“三級責任體系”，有力帶動了整合煤礦的安全運轉。潞安與煤科總院合作，在整合礦井推行了專家診斷制，發現問題，并提出對策。對于查出的重大隱患，集團公司撥款治理。

同時，潞安集團還嚴格實行了“高壓線”管理，主體礦井和整合礦井的安全責任一視同仁。對新整合礦井，潞安集團嚴格復工復產驗收，并根據省里的規定，制訂了更細化、更規范的標準。“寬復工，嚴復產；快復工，穩復產”，不符合程序和標準的堅決不能復工復產，堅決杜絕帶患帶病復工復產。對觸犯“未執行先探后掘、違規強行作業”等50余條安全紅線者，一律嚴處：礦長免職，礦工開除。

此外，潞安集團還對新整合礦井強化了隱患排查治理。

新整合的上莊煤礦以前是一個民營煤礦，安全管理基礎薄弱，潞安集團接管后及時修訂了安全監管和安全目標責任制，開展了以查現場、查行為、查制度為主的“三查”活動，對查出的每條隱患嚴格落實到整改的人員、地點、時間、措施、復查人，做到事事有落實、件件有整改。

潞安集團安監局監察一處處長段愛虎說，通過6月份以來的動態檢查、專項檢查、季度檢查以及專家會診等形式，我們對上莊礦的安全狀況進行了全面檢查，目前共查出278條隱患，已整改268條，整改率達到96％。

嚴格管理的同時，潞安加大了安全資金投入，安全費用由原來的噸煤30元提高到50元，確保設施和裝備過硬。

抓好安全生產是基礎，借煤炭資源整合建立本質安全型礦井，提高煤炭產業的整體素質，發展新型煤化工，打造世界500強的國際化新潞安才是任潤厚的目標。他清楚煤炭企業不能再走挖煤、賣煤的老路了，必須立足煤、依托煤、延伸煤，拉長產業鏈條，轉變經濟發展方式，走循環經濟、低碳經濟、綠色經濟的新路子。

煤炭資源整合的成功固然令人欣慰，煤炭資源整合為潞安長遠發展奠定的堅實基礎更令人振奮。

放眼望去，潞安“十二五”的目標宏偉輝煌：億噸煤炭，梯級能源，總量翻番，國際潞安。

——到2015年，潞安集團將通過續建、新建和對34個整合礦井進行現代化改造，保障煤炭產量的適度增長，保持適當的煤炭生產規模，使煤炭產量達到1.6億噸。

——到2015年，按照“高品位、大循環、多聯產”理念，把發展煤化工產業和新能源作為重中之重，不斷豐富煤炭、電力、煤基合成油、煤基天然氣、醇醚燃料、太陽能等多個層次的多種能源輸出體系。電力裝機達到420萬KW/年，焦炭產能達到1285萬噸/年，焦爐氣制甲醇120萬噸/年，二甲醚80萬噸/年，煤基合成油產能達到741萬噸/年，尿素300萬噸/年。

——進一步做大硅產業鏈條，到2015年形成40萬噸聚氯乙烯、5萬噸工業硅、1萬噸高純度多晶硅、1000MW太陽能電池的生產能力。

屆時，潞安集團的資產總額和銷售收入都將達到2000億元，實現利潤200億元。面向世界敞開懷抱的潞安將實現在資本、市場、制度、人才、技術、管理等多個層面全方位與國際接軌，實現潞安國際化，建成國際化潞安。跨入中國企業100強，躋身世界500強！

當我們為這一串串炫目的數字驚嘆時，我們更有理由相信：潞安的明天更輝煌、更美好！