我們曾判斷，光伏最慘烈的競爭可能出現在2023年。

各種資本瘋狂涌入，產業在孕育巨大的希望的同時，也在疊加前所未有的風險。

利好政策頻出、企業加速擴產，產業合縱連橫，巨資大幅跨界，以及供應鏈上持續兩年的“定價權”爭奪背后，慘烈的淘汰賽終究是無可避免的。

并非危言聳聽，千萬不要僥幸!過往的一些產業歷史證明：樂觀的人越來越有錢，悲觀的人越來越睿智——但是當所有的要素都翻轉的時候，悲觀的人站在了舞臺中心，樂觀的人走向了天臺。

也許，我們很多人如今都只看到行業的熱鬧、爭吵和一些表象。

我們相信，包括李振國、劉漢元、朱共山、沈浩平、高紀凡、李仙德、南存輝、曹仁賢、蔡浩、李賢義等等一眾歷經產業與大環境淬煉的光伏企業家們，早已是胸中有溝壑，“洞若觀火”，各有籌謀了。

產業乃至社會經濟的跌宕，于歷史或許只是一個微小轉身，但于企業而言，則能是大轉折與生死。

綜合來看，“整體前景一片光明”這話根本不能概括光伏整個行業發展的真實境況。

等最慘烈的競爭來臨，潮水退去，一些企業可能就要“消停”了。

記得一部講經濟危機題材的電影里，有這樣一句話：我從紐約帝國大廈下面路過時經常撐一把傘，因為上面總是噼里啪啦地往下掉人。

總而言之，產業一片火熱但又變數疊加下，企業的危機意識和風險意識顯得尤為重要。綜合產業變量與趨勢，筆者認為，“雙碳”風潮下，十四五期間，以下10種光伏企業最有可能被淘汰，甚至是突然倒閉。

一，跨界幅度太大，但無制造基因，無技術儲備，資金支持成迷，臨時搭臺瘋狂挖人，這樣的企業要注意了

市場經濟環境下，什么熱門就干什么，這并不奇怪。

過去這兩年，大量資本涌入光伏，五花八門的企業都想到光伏產業中分一杯羹。

但我們不難發現，一些企業此前主業與光伏基本是“八竿子打不著”，宣布數十億甚至數百億進入光伏核心制造環節后，其核心技術來源、巨額資金來源、人才支撐等等均是云里霧里。

甚至，有沒有任何化工或制造基因的企業，突然宣布進軍多晶硅領域，作為資金與技術密集，且高風險的環節，這些新進入者如何與特變、通威、協鑫等老牌企業競爭?

光伏的錢，哪有那么好掙?

歷經十幾二十年的發展，黑鷹光伏認為，這已不是有錢就能搞的產業;對于一些企業而言，光伏的門檻遠超你的想象，所以不要線性思維而低估了光伏龍頭的護城河而去投資一些阿貓阿狗，有可能在紅火的產業鏈背景下你可以賺點錢，但產業進入新一輪競爭洗牌期，最快倒閉的可能就是你。

第二種：決策“一言堂”，創始人獨斷專橫遲早給光伏企業帶來巨大風險

企業有個強勢的決策者，可能是好事，也可能是壞事。

好事在于，如果重大決策正確，那企業很可能加速達成目的;但如果決策錯誤而無及時的修正機制，企業可能萬劫不復。

進入十四五后，光伏產業的變數更多、競爭環境愈發復雜，對于企業，特別是規模龍頭企業而言，建立科學的決策機制顯得非常重要。

產業歷史的教訓已經很多，回溯看，包括尚德、漢能、賽維、英利等等企業，均打上了創始人強烈的個人印記。在企業發展初期，創始人強烈的進取意志，戰略決斷，知識儲備等等，均直接促成了企業的快速發展。但在企業和個人“功成名就”后，“一言堂”的決策方式，往往弊大于利。

如前述，尚德和賽維等巨頭之敗，很大程度正源于施正榮、彭小峰在戰略判斷和決策上的失誤，一步錯，步步錯，最終難挽頹勢。

特別是，在戰略決策和市場布局上，企業家到底是要“面子”，還是要“里子”，這是個很重要的問題。在過往的洗牌周期，一些企業家曾經豪氣干云，甚至頭腦發熱，在一條自認為正確的道路上狂奔，最終致敗，后悔莫及。

“雙碳”大背景下，伴隨光伏企業與企業家群體的成熟，光伏企業建立科學的管理機制和決策機制已不可或缺。

筆者想起一位頭部企業家的分析：一個人說了算的治理機制和決策機制，可能會導致未來企業巨大的風險。企業要避免“一言堂”決策，避免企業發展的“賭”，要為避免沖動規劃打造“防火墻”。

“你說當年的風險是壞事嗎，我覺得那是好事。為什么呢?因為它發生在我企業還小的時候，如果我企業一帆風順做到很大的時候，再發生大的錯誤決策，那很有可能企業就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多個角度去看。”

第三種：企業家熱衷玩資本，喜歡在資本市場不斷“瞎折騰”，在創新制造和實業方面根基不牢的制造企業遲早出問題

曾有不止一位光伏企業離職的中高層向黑鷹光伏“抱怨”：老板熱衷資本，對于研發制造和團隊建設等等都沒那么上心。

毫無疑問，在截止目前接近140家光伏上市企業中，依然有部分熱衷資本炒作的企業。但對于光伏產業的競爭而言，特別是制造環節，企業終究要靠技術與產品說話，資本噱頭很難形成真正的競爭力。時至今日，光伏產業過去那些老是熱衷資本炒作的企業，不少已經式微甚至倒閉。

用一位觀察人士的話說，“這年頭，許多人為了圍獵資本，絞盡腦汁，不擇手段，玩噱頭，假名頭，大肆做起‘掛羊頭賣狗肉’的買賣，但最終還是要露馬腳的!”

第四種：瘋狂擴張的同時，企業如果負債率激增，現金流緊張兮兮，庫存高企，三角債嚴重的話就危險了

去年，光伏產業鏈上下游產能投資(宣布)超過8000億，同比幾乎翻番，創歷史新高。產業樂觀預期下，大幅擴張產能并無對錯，不惜成本、不顧風險、想盡一切辦法搞錢擴大產能(即使這些產能未必有任何差異化的競爭優勢)，那可能就危險了。

黑鷹光伏曾在過往的數據統計中發現，部分企業近年在負債規模與負債率激增，現金流匱乏的情況下，依然提出了前所未有的投資計劃，其兜里的錢和手里的“牌”，根本無法支撐其宣稱的擴產規模。

還有個數據，光伏“三角債”的規模創歷史新高：截止2021年9月末，97家光伏上市公司應收賬款及應收票據合計達2162.59億元，同比增長約20%;應付賬款及應付票據合計達3056.43億元，同比增幅達44%。

回顧產業歷史，特定的發展階段，搶著擴產曾經是整個行業的慣常現象。問題是，錢從哪里來?

除上市融資外，銀行貨款成為企業擴產最主要的資金來源，由此，在光伏2008和2012兩次周期波動中，各大銀行無不深陷其中。

激進或者盲目擴張的第一個惡果是負債率畸高、穩健性全失，抗風險能力低下。

黑鷹光伏曾查閱過往數據發現，長久以來，尚德電力、賽維LDK、海潤光伏、英利等企業的剛性流動負債，包括應付賬款、應付票據、短期借款、一年內到期非流動負債等，一直遠高于其可以動用的流動資產，包括未受限的現金、存貨、應收賬、預付款等。

一邊是激進擴張，一邊是財務層面的巨大壓力，這也就不難理解，當外部環境變化導致產業競爭慘烈，一些曾經的“明星企業”便資不抵債，迅速隕落。

分析各路巨頭的發展歷程，現金流枯竭，往往壓倒企業的“最后一根稻草”。一些企業的倒閉甚至就在一夜之間。

第五種：沒有創新精神，骨子里不具備創新基因，失去創新能力和動力的企業遲早會被淘汰

技術的進步與更迭往往會帶來周期的跌宕發展。

毫無疑問，擁有核心技術才是一個產業、一個企業長遠發展的底氣與根本。而真正核心技術要不來、買不來、討不來，防止關鍵領域被卡脖子，關鍵在于企業持之以恒的研發投入，以及深厚的研發團隊底蘊。

在黑鷹光伏過往統計的數據中可以發現，一些身處制造領域的光伏企業，其研發投入的規模、力度，以及長期的創新決心極弱。當然，也有部分企業在研發方向及技術選擇上出現了錯誤判斷，由此導致經營發展上的壓力。

如今，光伏技術進入新的迭代期，最明顯的變量是N型產品規模化量產潮起，光伏賽道由此迎來新變局。

從技術研發和產品開發角度，光伏的主邏輯是發出一度電的成本是否能夠不斷降低，對領先性的判斷是基于同樣資源條件下，是否能夠達到度電成本最優的方案或技術路線。此外，對于技術研發的商業化、以及未來風險，要有成熟的評判機制和反應機制。

對于企業而言，在未來殘酷的市場競爭中，必須清楚：如何看到問題、找到本質、投入研發、找到解決問題的方法再快速導入生產線?類似循環改進的方式如何嵌入研發與生產相結合的體系之中?如何預防突然出現的“黑科技”的沖擊?

第六種，企業管理粗放，管理與機制建設遠遠跟不上規模發展和瘋狂擴張步伐的企業，壓力和風險也不小

產業快速發展，企業加速發展，員工規模大幅增長，企業規模由此顯得愈發“臃腫”，如此境況下，企業的管理的如果跟不上，就會積累越來越大的壓力和風險。

黑鷹光伏最新統計發現，截止目前，至少有6家光伏企業的員工規模超過2萬人，15家企業超過1萬人，員工規模超過1000人的光伏企業超過80家，有上市企業員工規模甚至超過了5萬人。去年一年，光伏上市企業員工規模同比增幅接近25%，有超過10家企業出現翻倍增長。

企業規模迅速擴大后，到底會帶來怎樣的壓力?

一位龍頭企業掌舵者曾向黑鷹光伏表示：企業規模還比較小的時候，領導團隊就幾個人，我既是戰略的制定者，也是戰略資源的配置者，所以當我們定了一個戰略之后，它只要在我們幾個人的腦子里就行了。如果外部環境變化了，戰略調整和資源配置的調整是可以同步開展的，我們不需要再跟誰說，幾個人幾句話，統一意見，然后整個公司去做就行了。

但公司大了之后，資源配置分散到了各個部門關鍵人員手里，而不是在集團層面幾個人手里。所以這個時候，你一旦把一個戰略一個任務定下來之后，就像指揮軍隊一樣的，步兵還在那繼續突擊呢，但戰略調整后，他沒得到信息，或沒理解信息，這就非常危險。這個時候，你的戰略部門就變得非常重要了。

企業戰略定了之后，他要跟進戰略目標的進度;如果中間戰略意圖有變化了，他要及時的通知到管理到不同部門，讓資源快速做重新的分配和調整。審計風控也是一樣的，企業小的時候，一個部門幾個人，大概看一看盯一盯就可以，風險不大;但企業大了之后，你就必須要有嚴格的流程，要有專業的風控方案，要進行系統的管理。

“對我們企業來講，誰都不是天生就有這些知識和經驗的，我們自己要主動去學習，去錘煉，去總結”，以前規模小的時候，大家講基礎的精益生產管理、質量管理、基礎創新。現在我們非常關注戰略組織流程，企業的戰略方向充分找準，然后資源配置能力能支撐起來，然后企業的組織流程要建立起來，要能夠調動起所有部門所有人有序和高效的工作。

第七種：自我定位不清晰的企業很危險。“雙碳”下，你是誰，你是否融入了“競合鏈條”，你要往哪里去?

黑鷹光伏曾分析，“雙碳”風潮下，中國光伏正進入全新的“大競合時代”，對于光伏企業而言，如何重新定位自己，如何找到合適的合作伙伴，乃至如何融入“大競合”的體系，將關系到企業未來的長遠發展。

在新的競合背景下，過去兩天里，近30家光伏龍頭企業簽署了近400個重要的戰略合作簽約。

總結起來，過去兩年光伏產業里，有幾種合作變化頗為明顯：1.央企國企與民營資本的優勢互補與合作，這種合作將在未來五年十年愈發明顯，包括如火如荼的“大基地”和“整縣推進”。2.基于垂衣一體化能力和利益的項目合作，合資，彼此參股等，利益實現深度捆綁;3.基于保障供應鏈安全的長單合作，長單簽約;4.基于補足運營短板，強化運營戰略的跨界合作，比如上述天合與馬士基的戰略簽約;5.優勢互補，傳統能源與新能源企業的合作。

第八種：全球化背景下，市場愈發多元化，在此背景下，過分依賴某一區域市場，或過分依賴單一大客戶的企業很危險

如果過于依賴某一國家或區域市場，一但政策或市場有變，或有突發的貿易摩擦，公司的生存就可能立即陷入生死存亡的境地。

光伏“531”的經驗證明，雞蛋放在一個籃子里終究是不安全的。如果過于依賴某一國家或區域市場，一但政策或市場有變，公司的生存就可能立即陷入生死存亡的境地。

比如，上海曾有一家逆變器廠家，90%的產品都銷售給英國市場，后來英國市場的風景不再，這廠家的命運立馬堪憂。這只是一家逆變器廠家，還有不少的組件廠，曾主要依靠著英國市場，勉強度日維持。英國這一市場突然生變，一些中國國內的中小光伏企業很快就面臨窘境。

伴隨“雙碳”時代的到來，更多中國光伏企業、特別是有實力的頭部企業，更需加大走出去的步伐，構建一個成熟的面向全球市場的創新生態、創新體制和運營機制，由此影響、帶動和引領全球合作與資源整合，保證其持續加速發展。

第九種：作為承擔碳中和責任的國家隊，大型國企特別是能源國企由于身負艱巨的減排任務，此前那種玩票似的光伏電站投資規模恐怕再難入其法眼

其中一些靠“拉皮條”、靠路條過日子的中小企業可能丟掉飯碗。這也意味著，光伏產業鏈的相關企業，很大程度上，其營銷必須以滿足類似上述大型能源電力央企的需求基準。

比如EPC企業，至少，此前那種以“路條”換業務的玩法，在央企動輒省企戰略合作的降維打擊面前，基本上沒有還手之力。同樣，那些此前以項目開發換產品銷售的制造企業，恐怕也難幸免。

對此，過去的2020和2021年，很明顯的一大變化，就是包括晶科、華為、晶澳、陽光電源、隆基、天合、正泰等等有規模有實力的很多企業，都紛紛與大型央企、地方國企簽訂各種戰略合作協議。這顯然就正是順應市場變化的嘗試。這種力圖鎖定央企、國企“大客戶”的戰略合作模式，顯然已成為光伏行業的一種潮流。

第十種：企業內部矛盾嚴重，包括管理層與大股東的矛盾，管理層拉幫結派，家族企業內部矛盾等等，光伏過往的歷史已證明，無盡的內部矛盾與內斗過后，企業常常被內耗，無心研發創新及市場化拓展，企業最終一蹶不振甚至最終倒閉。