四天前，“隆基股份”正式變更為“隆基綠能”，證券代碼“601012”保持不變。

此次更名是個重要的戰略調整信號。

從光伏龍頭轉型綠色能源龍頭，隆基決心成為全球最具價值的綠能科技公司。

22年前，李振國創立隆基;10年前，隆基成功上市。

登陸資本市場至今，這家企業累計生產的光伏產品超過205GW，相當于9個三峽電站的裝機量。

猶記得一年前的4月17日，李振國與中石化董事長張玉卓、國家電投氫能公司董事長李連榮、明陽集團董事長張傳衛等企業領袖齊聚一堂，解構《碳中和倒計時：氫能之熱》。

而在上央視前一月，隆基綠能創投與上海朱雀投資合資成立西安隆基氫能科技有限公司，注冊資本3個億，李振國親自擔綱董事長和總經理。

這步棋落定，意味著備受矚目的全球光伏龍頭正式跨入氫能賽道。

僅一年多時間，及至2022年5月，隆基氫能成功入圍中石化首個萬噸級綠氫示范項目，這也是全球迄今為止最大的綠氫項目。

筆者注意到，在隆基綠能2021年財報中，除了提及其重點布局的BIPV業務，還詳細陳述了公司在氫能領域的團隊建設、業務定位、研發進展與交付能力。

如今，隆基氫能的大型堿性水電解槽在技術上已進入行業領先行列，其氫能電解水制氫設備產能在2022年底將達到1.5GW—2GW，預計到2025年能達到5GW—10GW。

回溯過往一年隆基綠能的布局進擊，當行業仍沉浸和熱衷于漲價、產品尺寸等各種細枝末節的爭議時，李振國的思維已觸達更遠闊的“碳中和”未來解決方案，并投入真金白銀付諸行動。

如今，隆基綠能已構建單晶硅片、電池組件、工商業光伏解決方案、地面光伏解決方案、氫能裝備五大業務板塊，形成支撐全球零碳發展的“綠電+綠氫”產品和解決方案能力。

2021財年，隆基綠能實現營收809.32億元，其2022年計劃實現營收超1000億。跨越千億營收，在一個企業的發展史上，這算不算是一個里程碑?

在去年秋天與黑鷹光伏的交流中，隆基股份董事長這樣回答：

“這不是什么特殊的‘節點’，也不是大家平時愛說的‘新起點’，當然更不是我們長跑的終點。任何規模數據，它就只是企業發展中的一個過程。對于我們隆基人來講，我的要求就是持續和努力地把自己的事做好。”

這位企業家最關心的，始終并非規模，甚至他在公司內部都特別反感提規模第一。他要求大家高度聚焦三個維度：創新能力是否做到了第一?是否具備持續的盈利能力?客戶滿意度是否最高?

鐘寶申一如既往的審慎：“我從來不會讓自己，也不會把企業，拿到火上去烤......所以我們的發展基本沒有出現過讓自己手忙腳亂的局面。”

回溯隆基綠能過往22年的發展史，不論年景好壞，其決策層似乎都保持了足夠的危機感，這幾乎成了“習慣”，也成了這家公司“穩健和可靠”基因中的一個組成部分。

時間與磨難終究是企業成長最好的“試金石”!

過往二十余年，中國經濟渡過數次大小周期，國家層面的能源戰略歷經調整進化，以光伏為代表的新能源產業也歷經跌宕，起伏聚散。

光伏的江湖已不是當年的江湖，隆基也顯然已不是當年的隆基。

然而，樹大招風。

伴隨隆基的快速發展，各種猜測、評析、質疑，以及各種“帽子”都必然紛至沓來。不過，對于行業的“熱鬧”和各種爭議，隆基綠能的決策層似乎表現得頗為“寡淡”，幾乎不以為意。

在這家企業的“思維框架”里，不管周圍環境如何變化、評價如何變化，隆基股份始終遵循一切從事物本質出發的“第一性”原則。具體到一種技術路線，一個產品，好就是好，不好就是不好，最終都要讓客戶和市場來說了算。

著名政治與歷史學家漢娜·阿倫特在《過去與未來之間》中有句名言：“除非經由記憶之路，人不能抵達縱深”。

換句話說，你的來路也代表著你的去路。

一個企業長期構建的文化和基因決定了其未來的核心競爭力和發展走向，而企業核心決策層的洞察、遠見和產業擔當，則很大程度上決定了企業未來的發展空間。

那么，創立二十二年，“從0到1”，隆基如何成就今日之格局?給眾多光伏企業的發展怎樣的啟示?

本文意在從多個維度解析這家光伏龍頭的企業基因和發展布局，僅供讀者參考。

【啟示一】系統的戰略決策機制

隆基股份成立22年，李振國曾多次在內部講，隆基做到今天的規模，未必是自己有多少本事，而是盡量少犯錯，或者說行業里一些企業自己犯的錯誤比隆基多。

“其實不只是做企業，很多事情你按平常心專心去做，不要刻意追求速度，不要老想著彎道超車，不要想著做這做那，不要老是‘突發奇想’，認認真真堅持下去，你就會做成功。”

對于任何一家企業而言，“做好自己”已屬不易，而要在大方向上少犯錯，甚至不犯錯，這首先要在戰略規劃與決策上有系統且科學的支撐。

事實上，縱觀隆基這么多年的發展，無論是戰略規劃與抉擇上，還是研發與產品策略上，這家企業都始終遵循“第一性原則”，這也是隆基股份得以持續成長的“基因”。

如何看待過去數年企業業績的高增長?隆基綠能一位高管解析：“高度統一地遵循兩個原則：一是‘一切從事物的本質出發的第一性’原則;二是‘立足當前并著眼長遠’。在對待每一件事的時候，決策層都按以上原則執行，拒絕短期行為，立志做長跑者。”

什么是第一性原理?簡言之就是事物的本質。由此衍生，隆基在過往二十余年的發展均遵循三條“鐵律”：始終專注于單晶路線，無論短期如何困難，單晶是唯一的方向;始終專注于技術創新和產品領先;專注于主業，杜絕與主業無關的利益誘惑。

這也就不難理解，2006年前后，但絕大多數企業在多晶路線上干得熱火朝天的時候，隆基卻在深入研判光伏行業各類技術路線后，決意聚焦單晶賽道，并決心做大。

這也就不難理解，早在九年前，隆基在決心從成熟的砂漿切割技術轉向昂貴且不成熟的金剛線切割技術后，即使每年“戰略性虧損”幾千萬，也要想方設法把技術成熟度提起來，要把國內光伏下游設備、輔材供應商培育起來后。

這也就不難理解，光伏“531”后，行業進退維谷之下，隆基的擴產計劃仍然要毫不打折扣地布局和執行;由此也不難理解，產業出現諸如尺寸等各種熱烈爭議的時候，隆基依然堅守自身的研發與產品策略。

光伏單多晶的市場競爭曾備受矚目，其競爭格局的變化也已眾所周知。

正是在隆基股份的投入、示范、引領和推動下，到2018年，單晶市場份額提升至約45%，2019年達到65%，由此實現對多晶的大幅逆轉;到了2020年，根據中國光伏行業協會數據，單晶硅片(P型+N型)市場占比已上升到90.2%，單晶已完成對多晶的全面替代，成為市場主導的技術路線。

在企業戰略決策上，早年，隆基其實是“吃過虧”的，也正因此，才有了后來一系列的變革，為這家未來十數年的決策機制打下基調。

(2021年10月16日，隆基氫能首臺堿性水電解槽下線)

最早的一次教訓，來源于創業初期。

李振國曾告訴黑鷹光伏，2002年那年，隆基業務上增長不錯，到2003年初的時候，李振國說自己“有點自信心膨脹，就是覺得無所不能，所以那年我拍板開了很多項目”。但一些項目運行了半年多就失敗了，好在當時正趕上光伏產業勢頭正起來，所以項目失敗導致的結果沒那么壞。

但當時決策上的失敗也給李振國形成了一個強烈的沖擊：那時候公司是自己的，你可以一個人決策，一個人拍板，那當然是很爽的一件事情。“但那也就意味著，正確的決定會被很快的執行，錯誤的決定也會被很快的執行。但從企業經營發展角度而言，你可能做了99件正確的事，卻可能架不住一件重大失誤的決策。”

由此，李振國第一次感受到風險：這種治理機制和決策機制，可能會導致未來企業巨大的風險。最直接的結果就是，2003年年底，李振國下決心引進力量來制約自己，讓隆基不能一個人說了算，必須形成集體決策。由此，隆基的第二大股東開始進來。

以此為始，隆基開始形成并不斷完善自己的治理機制和決策機制，為隆基今后十幾年的持續發展奠定了極為重要的一個基礎。

簡言之，就是避免了“一言堂”決策，避免沖動規劃和決策、避免企業發展的“賭”。

2006年和2010年，李振國的同級校友鐘寶申和李文學先后加盟，一個負責戰略規劃和經營管理，一個負責整體的生產運營。這也是隆基股份發展史上的兩個關鍵節點：開始規模化進入光伏制造，專注單晶硅片并決心做大;隆基加速擴張，籌劃上市。

當然，企業戰略決策風格和決策習慣的“質變”，無疑需要企業創始人有足夠的視野和胸懷。

什么是胸懷?能與人分利和共贏是胸懷，能分權放權是胸懷，能心平氣和聽取意見也是胸懷，能發現和承認個人不足也是胸懷。

在李振國看來，當年的風險事件反而是好事，“為什么呢?因為它發生在我企業還小的時候，如果我企業一帆風順做到很大的時候，再發生大的錯誤決策，那很有可能企業就垮掉了，那很可能是致命的。所以任何事，多個角度去看。”

經歷了22年的淬煉、深耕、磨合和沉淀，以李振國、鐘寶申、李文學等為代表的隆基核心決策團隊，早已擁有前瞻性的戰略規劃能力。除了企業的整體戰略層面，隆基在業務戰略、產品戰略層面均有系統的決策機制支撐。

筆者了解到，隆基每做出一個戰略決策，背后都有五年左右的、充分的技術儲備作為支撐，且每一個關鍵技術/產品戰略的制定都有一套完整的決策流程，必須經過多方驗證，絕非一個人能拍板決定。

隆基綠能董事長鐘寶申向黑鷹光伏表示，隆基是一個非常透明化的公司，“這與隆基的基因和文化有關，這也是我對大家的要求。我們是一家什么樣的公司，我們怎樣做事，我們做事的原則是什么等等，隆基都會盡量和大家說清楚。大家想知道什么，需要知道什么，我們都會很清晰的把它表達出來。”

一句話：沒有什么可以遮遮掩掩的!

早在2007年，隆基做了第一本員工手冊。現實的問題是，員工手冊里的條款規則不能窮盡所有的員工行為。什么該做，什么不該做，什么是對的，什么不對，不可能事無巨細的都放到手冊里去。

那怎么辦?隆基內部的統一認知是：一件事到底該不該做，做了對不對，當你判斷不了的時候，同時在我們的員工手冊里沒有具體指引的時候，你怎么選擇?隆基得出的標準是：這件事適不適合拿出來公開討論。

如果你覺得這件事可以拿著桌面上來說，那就可以做，沒問題。如果這件事不能拿到桌面上公開說，那你就要謹慎了，就很可能不適合做、不該做。

【啟示二】確保創新的主航道

企業投入大量研發，不斷創新，不斷推出新產品的目的到底是什么?毫無疑問，為客戶創造價值，助力客戶成功，這是第一要務。

創新的焦點到底是什么?現代管理之父彼得·德魯克認為：創新的焦點是市場，不是產品!據其觀察，企業的創新必須永遠以市場為焦點，為導向。如果只是把焦點放在產品上，雖然能創造出“技術的奇跡”，但只會得到一個令人失望的報酬。

對于隆基而言，其“創新的方法論”中，“第一性原理”也貫穿其中，由此保證自身處于產業創新進步的主航道和引領者的位置。

隆基綠能技術創新與商業化的邏輯到底是什么?

隆基組件事業部副總裁呂俊曾在與黑鷹光伏對話中表示，隆基會對各項技術進行充分論證，基于客戶價值分析各項技術的利弊，傾聽客戶的聲音，挑出對客戶長期價值最佳的技術融入到產品中。由此，隆基組件產品設計的基本原則不單單是“技術領先”，還需要“穩健可靠”。

在那次采訪中，呂俊特別強調了一點：隆基堅持“穩健可靠”的原則，任何技術創新都是以保障客戶電站25年甚至30年長期收益為前提。隆基在技術創新上是勇往直前的，我們會一直把握主航道，在產品質量上卻是保守的，我們是‘有原則的質量保守派’”。

回溯光伏產業過往十余年的創新史，RCZ單晶生長、金剛線切片、單晶PERC、雙面發電的技術的突破和引領，都與隆基股份緊密關聯。

在一次次的技術探索和突破過程中，隆基股份也曾經受巨大的壓力和誤解。

回頭看，10多年前，單晶硅片價格是100元/片，如今只有3元出頭。毋庸置疑的是，如果沒有隆基對單晶的技術專注和持續推動，如果靠市場自然發展，單晶這條技術路線發展到什么境地很難說，光伏的平價化速度或許也沒有現在這么快。

這，并無任何刻意的夸張。

眾所周知，十年前，歐美雙反帶來全球光伏市場重創，光伏企業面臨生死考驗，隆基也面臨極大的生存壓力 。但2011-2013年，也成為隆基股份加速技術創新的關鍵三年，其成立單晶生長、金剛線切片專門課題組進行技術攻關。

業界所共知的“段子”是，隆基股份決策層幾乎是抱著破釜沉舟的決心推廣金剛線技術，鐘寶申給團隊“寬心”：“導入金剛線，允許你們一年虧4000萬!”

最終，金剛線切片技術被攻克，隆基成為全球首家以低成本將金剛線切片技術導入規模量產，并打通了國內金剛線產業鏈的企業，由此也推動和培育了國內金剛線產業鏈的發展。這不僅對隆基本身，也對整個中國光伏行業的進步產生了積極的作用。據行業研報估算，僅這一項技術，每年就可以給中國光伏產業節省300億元以上。

在過往十年的光伏產業史上，每一項核心技術和突破與商業化，往往都伴隨著各種猜測或不解。

當年隆基開始推廣單晶PERC時，也遭遇業界的各種質疑，其中，初始光衰首當其沖。

由是，隆基通過與澳大利亞新南威爾士大學等合作伙伴合作，對光衰的機理進行研究，最終應用并向業界開放了LIR技術(光致再生)技術，幫助全球單晶產品解決初始光衰的問題。

2015年，李振國曾敲著桌子非常肯定地對媒體表示：“多晶鑄錠即使是零成本，單晶也能贏，今年(2015年)5月份，我們已經證實了這個結論。隆基單晶拉棒的非硅成本半年下降了33%。”在當時的他看來，3-4年后，單晶將會逆襲，市場份額超過多晶。

到了2016年，隆基開始大規模量產PERC電池與組件，由此帶動了單晶PERC的產業革命。單晶PERC加速成為光伏產業的主流技術，單晶PERC電池的產業化轉換效率也從2016年的20.8%提高到如今的23%以上。

這個過程，無疑加速了整個光伏系統成本的下降。

也是在2016年這一年，本著為客戶創造價值的理念，隆基將雙面發電技術導入電池和組件環節，并在全國各地聯合第三方建設戶外實證電站，在不同的應用場景下，向客戶和業界驗證這一技術價值，結果表明雙面發電技術可以給客戶帶來8%-15%的發電增益。

在隆基的積極推廣之下，雙面發電技術很快獲得了客戶和業界的廣泛認可。

黑鷹團隊曾統計發現，作為一家創新驅動的企業，隆基綠能常年保持高強度的研發投入，其過往十年中累計研發創新投入達123.58億，居光伏全行業第一，其研發人員超千人，獲得各類已授權專利1387項。

過去的2021年，隆基綠能在不同技術路線上7次打破電池轉換效率世界紀錄，基本實現在N型TOPCon、P型TOPCon、N型HJT和P型HJT等多種新型高效電池技術方向的全面領先。

進入2022年至今，隆基P型HJT電池、無銦HJT電池再次刷新轉換效率世界紀錄。據黑鷹光伏了解，隆基新電池技術將于2022年3季度投產。

在去年9月的專訪中，隆基綠能董事長鐘寶申表示，對于新技術的發展，隆基從來不押寶，隆基也從來不是賭。

“首先我們會進行專業判斷，一個技術路線有沒有研究價值，天花板在哪、空間在哪、制約因素在哪、究竟能走多遠?然后把我們認為有前途的、能參與競爭的挑出來開始大量投入，篩選出最好的種子選手。”

隆基的策略是，對于能夠參與競爭的技術路線都會進行投資和跟蹤，多技術路線同時布局。隆基在研發上的投入力度大，是因為任何一個技術路線，隆基都要形成一個基本的判斷、跑出結果，背后是高達數億元的投資。這其中包括新技術路線的全套硬件設施及3-4年的運行、人員費用等等。

“其實我們現在有多種技術路線在跑，只是公布了3項世界紀錄，有的產品效率比公布的3項更高。當然，我們投5種、6種技術路線，最后有可能扔掉4種，找到最有潛力的技術。大家看到我們在一個技術上投了6億，實際上同時還有其他投入做陪跑。”

“由于隆基的研發基本上都是以實現量產為目標，所以這些研發成果我們基本上都會在兩到三年內具備投入量產的條件。究竟哪些技術最終會成為主流?或者成為隆基最大規模的投資方向，這個還需要再進一步驗證。”

【啟示三】緊抓戰略機遇，組件六年做到全球第一

在強手林立的組件環節，隆基用六年時間將自己推上了“全球第一”的寶座。

這一變化，不僅極大增強了隆基自身的營收能力和產業話語權，對整個光伏行業而言，也加速了高效產品在終端的應用。

法國作家巴爾扎克說得對：“絕境，是天才的進身之階，能人的無價之寶!”

七年前，也即2014年11月，囿于單晶產業鏈的“梗阻”，隆基“被迫”想辦法向下游組件端延伸，收購樂葉光伏。彼時，誰能想到，隆基會成為第一家組件年出貨超過20GW的企業。

根據財報，隆基2020年單晶組件銷售達到23.956GW，居全球第一，銷量增幅224%;產量達到26.6GW，同比增長199%。隆基組件產品在全球的市場占有率約為19%，較2019年大幅提升11個百分點。

綜合全球組件產商的歷年出貨，2016年，隆基股份組件出貨居全球第八，2017年上升一名到第七，2018和2019年居全球第四，2020年一下躍升到了第一。

當年隆基選擇進入組件環節，可謂“無心插柳”，甚至有“迫不得已”的成分。

2013年，隆基股份單晶硅片全球出貨量做到第一，也意味著該公司第一階段的戰略目標已經實現。這一年，單晶的度電成本——衡量光伏產品的核心因素，開始逐漸占據優勢。彼時隆基的團隊判斷：單晶還會加速降低度電成本，而多晶的下降空間越來越小。但彼時的行業格局和變化，卻讓隆基的決策層感受到了巨大的危機和風險。

當時單晶在度電成本上已經顯露出優勢，但從全球的市場份額上來說，單晶的份額卻在逐年下降。為什么會這樣子?隆基找出了問題的“七寸”：下游不通。

彼時，隆基單晶硅片75%-80%都是出口海外，下游對應的組件產業基本上都在海外。而在國內，隆基處在產業鏈的上游，單晶硅片的價值被下游組件、電池廠商阻隔未能得到體現。從2005年到2008年左右，是光伏市場極為短缺的階段，絕大多數光伏企業為了快速擴展，都采用了門檻相對更低的多晶路線，并在產能上相應做了大量的布局。“這個時間如果你讓它去改單晶，那等于革自己的命，它不愿意去改的，沒動力。”

李振國只能“挨家挨戶”拜訪國內下游幾乎所有的電池和組件大廠，他和這些企業的老板全部都見了面，他甚至在黑板上為下游企業的高管們一點點算賬。“我跟他們講，今后兩年單晶硅片的成本會快速降低，你們往單晶轉，但我跑一圈下來，結果不樂觀，沒人愿意轉”。

多次“閉門羹”后，隆基管理層堅定了進擊下游的決心，隆基想自己做出個示范、做出個標桿來，讓更多的人知道單晶路線真的是好的，這也就成為隆基在2014年11月收購樂葉光伏(隆基樂葉的前身)的一個初衷。

回溯2016年后全球組件環節的競爭變化，單晶下游其他廠商的反應確實慢了些，這無疑給隆基下游業務的拓展留出了極好的“窗口期”。組件很快成為隆基股份極為重要的增長板塊，這一點，隆基起初也沒想到。

如今再回頭看，若是沒有當年產業環境的壓力和隆基團隊的決心，現在隆基的核心業務架構很可能是另一番景象。

黑鷹光伏統計發現，過去6年來，隆基的組件產量和銷量，整體來看都保持了快速增長，尤其是2016年開始，隆基單晶組件年銷售量開始實現GW級以上增長;也就從2016年開始，太陽能組件業務成為隆基第一大主營產品，也成為其第一個年銷售額突破百億的主營產品。

及至2021財年，隆基綠能實現單晶組件出貨量38.52GW，其中對外銷售37.24GW，同比增長55.45%，自用1.28GW。報告期內，隆基綠能組件銷量、市場占有率、品牌影響力均位列全球首位。

值得注意的是，在新冠疫情背景下，隆基綠能在過去兩年年卻加速了全球化的布局擴張。黑鷹梳理發現，隆基綠能“港澳臺及海外地區”收入至少已連續6年保持高增長。而在十年周期內，隆基股份在中國、海外銷售收入規模分別增長了24.89倍和773.49倍，其在海外地區實現了更強勁的增長，其海外收入占比已從2012年的2.85%增至2021年的46.89%。

據2021財報，在全球銷售區域上，隆基股份在亞太、歐洲、中東非等國家和區域的市占率已實現領跑，組件銷量已實現從2020年的全球整體領先到2021年在全球主要細分市場的全面領先，市場頭部地位進一步夯實。

【啟示四】保證財務與運營的“穩健”

過往幾年，隆基發展勢頭迅猛，“盲目擴張”“野蠻擴張”的質疑聲也隨之響起。

對此，隆基的決策層并不擔心。

從大環境上看，在光伏產業需求呈現出的確定性共識和能源轉型的背景下，很多企業陸續推出了規模龐大的產能擴張計劃，隆基只是其中之一。

過去兩年，從硅料、硅棒、硅片、電池、組件、逆變器、設備、輔材等等，產業鏈上不同環節的龍頭企業均在布局新產能。黑鷹光伏曾統計發現，過去的2021年，所有國內光伏上市企業公布的擴張項目總投資額已近8000億元。

在“碳中和”大趨勢的牽引下，擴張先進產能，成為企業未來參與市場競爭的必然要求。

此外，如上述，隆基的每一步產能布局和落地，是持續戰略規劃中一部分，絕非“沖動決策”。

特別是，按照隆基的邏輯：正是隆基一貫的專注和謹慎，才有現在的厚積薄發——謹慎與擴張并不矛盾。

從領導層的“團隊氣質”上看，隆基確實不是個激進的企業，甚至有些保守，按照隆基綠能董事長鐘寶申的話說是“審慎”，他也曾對外承認，“我屬于經營上面比較保守的，無論何時都不能把自己和企業放在熱鍋上烤。”

鐘寶申也曾在與媒體交流時透露，當年李振國吸引他加入隆基的原因，有兩個關鍵特質：其一，不是很在意自己的利益，一切以發展事業為中心;其二，待人接物比較寬容，容易接納別人的觀點，好相處。而除卻干企業的管理經驗和同窗之誼，鐘寶申和李文學兩人嚴謹、審慎、實干等特性，則是李振國邀約兩人加入的重要原因。

在李振國看來，直到今天，隆基在擴張的時候依然是審慎的，如果采取冒進的策略，隆基可以更快地擴產。

李振國曾向黑鷹光伏分析，發展快，不等于就是盲目的。“具體到我們要干一個項目，那我們就會把它的要素和資源支撐能力都做非常充分細致地分析。如果支撐不行，就不做，這是隆基投資的基本原則。”

在產能的布局上，其一，隆基一直堅持不領先不擴產，新建產能的技術必定是領先于行業;其二，資產負債率不高于60%，前期發展階段常年處于50%以下;其三，用經營的思路對待技術創新，即所有的技改和投資必須在一定時間內獲得經濟收益，具體而言，組件產能項目投資回報期少于2年，電池為3年，技改1年;其四，由于較強的贏利能力，隆基的投資和擴張，在財務上有足夠的、系統的支撐。

企業是否穩健經營和擴張，秘密往往藏在數據里。舉幾個例子：

首先看負債率。“合理安排負債結構，保持穩定現金流”被隆基一直視為“兩個基石”之一。在最困難時期，甚至隆基可以做到根據母子公司資金日報對母子公司的日?，F金流量進行統籌安排、回款和付款按日動態控制，保證公司經營安全。

黑鷹光伏梳理發現，在過去10年中，隆基綠能的資產負債從未到過60%，即便是快速擴張的2018——2021年這四年，隆基綠能的平均負債率也控制在55%左右，2021年其資產負債率甚至下降了8.07個百分點至51.31%。

其二，過去10年，隆基綠能一直在提升自身的造血能力及融資能力。梳理過往5年的財報可以發現，伴隨戰略產能的落地，以及營收的快速增長，隆基的固定資產也相應大幅增長，但其貨幣資金也實現大幅增長——這意味著，公司在保持業務擴張的同時也積累了足夠充裕的“現金”。同時，公司沒有商譽，說明隆基綠能擴張主要靠內延式的增長，而不是外延式的并購。

第三，再看看一個體現企業話語權的指標——現金循環周期的變化?，F金循環周期=“存貨周期天數”+“應收賬款周轉天數”減去“應付賬款周轉天數”，其用來衡量企業從投入資金到生產出產品，再到把產品賣掉收回現金所用的時間。通常對于企業而言，現金循環周期的指標越小越好，如果是負值那就更好。因為，誰都希望投出去的錢能盡快收回來。

筆者統計發現，從2007年至今，隆基綠能的現金循環周期整體趨勢是逐年降低。特別是從2017財年至2021財年，其現金循環周期已經連續5年為負值。這直接反映出，穩健擴張背后，隆基在產業鏈上下游的影響力和話語權在持續增強。

隆基綠能董事長鐘寶申常會在公司內部開會時強調：殺雞要用牛刀!“大家平時都說殺雞不用牛刀，那是浪費，但對于企業發展來講，是好事。就像打仗，我們攻一個山頭的時候，我們要有主力部隊，要有后援軍，要有大量的裝備支撐，最終才能確定，就算把這個山頭轟平了都能拿下來。”

“所以，方向要對，要聚焦目標，資源儲備要非常充分，也要預期可能的波折。這樣能保證中間即使發生一些變化，比如突然下雨了，下暴雪了，天氣惡劣了，我們也能應對，也能達到目標。”

一家企業要保持可持續發展能力，終究需要具備哪些要素?2020年底，也就在隆基成立20周年的一場戰略研討會上，鐘寶申總結了五點：第一，有良好的社會價值觀，從事善意的業務;第二，順應社會發展的趨勢，不能逆勢而行，如果做得更優秀，可以引領社會發展趨勢;第三，永遠以客戶為中心，在任何情況下都不要去挑戰客戶;第四，保持開放學習的態度;第五，建立有效的組織，并保持高效。

【啟示五】多維度展開“零碳攻略”，同步企業戰略調整

李振國可能是最早思考“零碳攻略”的光伏企業家之一。

這位企業領導人曾經是一位技術狂，很多年來考慮的，都是怎么突破技術，怎么降低成本，其和媒體聊起技術幾乎可以滔滔不絕。但在到了五六年前，在確定了光伏一定會成為人類最便宜的一種電力能源后，李振國思考的重點就變成了光伏如何在未來人類的能源結構里面扮演更重要的角色，包括它非連續性的缺點與儲能之間怎么結合?

我們個人和企業，怎么推動全球能源的清潔化。

從2018年開始，李振國自己思想的核心問題又有了變化，就是思考光伏的終極作用和意義，包括人類用能的問題，以及修復地球生態的問題，簡言之，如果地球實現了100%清潔能源的能源結構占比，那么地球和人類社會將迎來零碳排的時代。同時，當光伏具備足夠的經濟性時，光伏能源還可承擔起修復地球生態的責任，也就是2018年底，隆基提出的“solar for solar”理念。

而事實上，在提出“solar for solar”前幾年，隆基已系統展開自己的“零碳攻略”。

早在2015年，隆基從就開始思考：如何構建綠色全產業鏈，使用清潔能源生產清潔能源?

與云南的邂逅，讓隆基有了實踐的契機。

眾所周知，云南省水電資源可開發量居全國第三位，以水電為主的清潔能源發電量占比達90.94%，每年可向社會輸送2000億度以上的清潔電力。然而這樣豐富的水電資源，曾面臨因無法消納而成為棄電的窘境。

為解決此問題，云南一方面積極參與南方電網區域電力化市場交易，增加外送電量;一方面培育省內用電市場，支持工業企業用電需求，延展能源產業鏈，布局清潔載能產業發展。

這，與隆基一拍即合。2015年，云南省政府迅速推進隆基入滇準備工作，隆基也緊抓時機，與麗江、保山、楚雄三地同時簽訂投資協議，把全球先進的單晶技術落戶到云南。

五年時間，隆基在云南圍繞光伏清潔能源中下游全力提升自身核心競爭力，打造單晶硅棒+單晶硅片雙主軸的產業中心，建設保山、麗江、楚雄、曲靖四個生產制造基地。

黑鷹光伏曾統計，截至2020年底隆基已經在云南4座市(州)累計投資超過200億元。2020年，隆基云南生產基地累計消納了26億度水電，以每度火電二氧化碳排放強度約841克為單位計算，相當于少排放了21866噸的溫室氣體。

以每一度水電所生產出的光伏產品將在全生命周期發出50倍以上的清潔電力，相當于發出至少780億度的清潔電力，能夠支撐全國城鄉居民生活用電3個月。

布局云南，利用水電制造光伏產品，僅是隆基用“清潔能源制造清潔能源”的開始。據筆者了解，目前隆基的云南保山工廠和馬來西亞古晉工廠已實現100%清潔能源供能，將完全綠色制造的光伏產品輸送至全球市場。

更多的動作顯示出這家龍頭企業攜手同行推動“碳中和”的決心。2019年12月12日，隆基創始人、總裁李振國在第25屆聯合國氣候變化大會上面向全球發布了隆基聯合國家發改委能源研究所、陜西煤業化工集團有限責任公司共同研究完成的《中國2050年光伏發展展望》報告，這份報告是全球第一份由可再生能源民營科技企業作為重要參與方的國別清潔能源技術展望報告。

《展望》重點指出，在技術進步帶動系統效率提升等因素的驅動下，光伏發電成本將快速下降，光伏發電的成本優勢在未來將愈加明顯。2025年前，光伏發電就將成為最經濟的新增發電技術之一。到2050年，光伏將成為中國第一大電力來源，占比可達全社會用電量的近40%。

(5月16日，李振國受邀以視頻形式出席《聯合國防治荒漠化公約》第十五屆締約方大會)

此外，隆基也是首個同時加入聯合國“三個100”(“RE100”“EV100”“EP100”)倡議的光伏企業。根據倡議，隆基承諾2028年實現在全球范圍內的生產及運營所需電力100%使用可再生能源;承諾未來十年內，安裝充足的電動車設施，引導員工將家庭用車轉換為電動汽車;承諾在2025年完成能源管理系統的部署，并以2015年為基準年，提高35%能源使用效率。

2020年8月8日，隆基和遠景科技集團、陽光電源等RE100中國成員企業聯合相關機構在上海共同發起并簽署了RE100中國倡議，呼吁更多中國企業推行百分百綠色電力消費，應對全球氣候危機和推進中國能源革命。

在這次倡議活動中，李振國表示，“我們和氣候組織及所有RE100的成員企業們擁有同樣的初衷和夢想——建立一個完全使用清潔能源的美好世界，徹底解決全球氣候變暖問題。隆基也希望通過自身的探索為更多的企業提供可參照的目標。未來，我們不僅會嚴格遵守承諾，實現100 %清潔能源目標，也會繼續推動清潔能源在全社會的更廣泛應用。”

到了2021年10月14日，李振國出席在云南昆明舉辦的COP15生態文明論壇，參與“企業創新——氣候變化與生物多樣性”對話。當晚，李振國又登上隆基“擁抱自然，奔向零碳”主題活動的演講臺，他宣布：在2023年將保山隆基生產基地，打造為隆基股份首個“零碳工廠”。

除了生產端，隆基也在努力推動供應鏈綠色化發展。2021年1月8日，隆基作為光伏行業首家企業率先發布《綠色供應鏈減碳倡議》。

及至2022年4月24日，在2022隆基綠能供應商大會上，其正式發布“供應鏈綠色伙伴賦能計劃”：隆基選擇向供應鏈賦能，期待超過200家供應商伙伴積極響應該計劃，至少500人次參與賦能培訓課程學習，50+家供應商伙伴開展碳盤查，10+家供應商伙伴制定科學減排目標;重點支持5家供應商伙伴落實節能減排行動。

【結 語】

到底什么是企業家精神?

在李振國看來，首先要選擇做對人類和地球有益的事，我們叫“善意經濟學”。第二，踏實做事，努力做事，要勤奮，要敬業。第三，對事物的本質，要有足夠的判斷力。第四，要兼顧到客戶、員工、政府等相關方的利益，這樣你才能做長遠。

而在商業研究者看來，創新是企業家精神的靈魂，冒險是企業家精神的天性，敬業是企業家精神的動力，執著是企業家精神的本色。

伴隨“碳中和”、“碳達峰”目標的提出，中國的光伏企業和企業家們，正迎來一個全新的發展時代。

財經作家吳曉波在《激蕩三十年》中有一段文字：“當這個時代到來的時候，銳不可當。萬物肆意生長，塵埃與曙光升騰，江河匯聚成川，無名山丘崛起為峰，天地一時無比開闊。”

現實的問題是，對于李振國、朱共山、曹仁賢、劉漢元、李仙德、高紀凡等等這批功成名就、身家億萬的光伏企業家來講，他不斷辛苦趕路的動力到底來源于哪里?

馬克斯·韋伯在《新教倫理與資本主義精神》中寫到：“這種需要人們不停地工作的事業，成為他們生活中不可或缺的組成部分。事實上，這是唯一可能的動機。但與此同時，從個人幸福的觀點來看，它表述了這類生活是如此的不合理：在生活中，一個人為了他的事業才生存，而不是為了他的生存才經營事業。”

簡言之，貨幣與財務只是成功的標志之一，對事業的忠誠和責任，才是企業家的“頂峰體驗”和不竭動力。

不過，在黑鷹光伏看來，推促無數的光伏企業家們為行業努力奮斗的動力，還源于他們對光伏這個充滿希望的產業的一種濃烈情感。

記得三年前，在光伏“華山論劍”當天的晚宴上，作為東道主，李振國一如既往挨桌敬酒，輪到筆者這一桌，李振國與大家碰杯后頗為感慨：

“我對光伏這個行業真的是很有感情的，真的是希望它好，真的希望。”

言畢，一飲而盡。