剛剛過去的2022年，對于能源零售行業而言，是跌宕起伏、風云變幻的一年。一方面，國際形勢突變，俄烏沖突讓原油價格劇烈波動。加上疫情管控使出行受限，市場需求減弱。另一方面，新能源汽車迅速發展，市場規模連續七年居全球首位。隨著油站行業稅收監管政策的不斷完善，為油站發展提供規范化環境基礎的同時，客觀上也加大了加油站的經營成本。

宏觀來看，能源行業的整體利潤不斷走低，一向被視為“金飯碗”的加油站已成昨日黃花，行業面臨數十年未見之大變局。在“后疫情時代”中，加油站，尤其是民營油站應該如何把握時代變局，走出當下的困局?帶著這個問題，我們走訪了加油站信息化服務的領頭羊——油站家，聽聽CEO時總的獨到見解。

油站家簡介：獲得2022年支付寶“乘風計劃”區域服務專區優秀方案獎、“深圳創新百強”之一的油站家，是多年來深耕于成品油/氣零售行業的“數字化經營專家”。它是聯合中石化、發展燃氣、恩潔斯、冠德等油氣站行業明星，以及騰訊、阿里、華為、金蝶等技術專家，耗時多年共同打造出的智慧產品，是油氣零售行業的整體解決方案。在幫助連鎖油站做大做強方面，有著技術與實戰兩方面的領先優勢。

問題一：在“后疫情時代”，加油站行業的前景幾何?

答：經歷了疫情反復及長期防控的影響，國內經濟發展、居民消費習慣、甚至商業形態都發生了深刻的變化。加油站行業無疑感受到了這個過程中產生的負面影響，即使在低風險區，人們的出行意愿還是明顯降低了，去加油站的頻率自然也降低了。但中國畢竟擁有4億機動車保有量，當疫情結束，短期內市場必然回暖。只是能否恢復到疫情前水平還不好說，因為能源零售行業的結構性問題依然突出。從供需兩端看，加油站市場供大于求已是不爭的事實。調整、洗牌，將是未來一段時間內的行業主線。

問題二：2023年里，民營油企應該如何走出困局?

答：2023年的加油站零售行業，孤立經營的民營加油站市場份額將逐步萎縮。沒有整體品牌形象與服務的加油站，競爭劣勢將日益凸顯。隨著技術進步和油品資源的日益同質化，產品質量將逐漸喪失差異化競爭優勢，而品牌網絡連鎖累計優惠經營將成為吸引和保留客戶的重要途徑。

另一方面，要利用好民營油企決策快，行動相對靈活的特點，在產品上必須要有所突破。加油站應該是商業世界中最標準化的終端了，無論價格還是服務。這樣的好處是經營起來非常輕松，大環境好的時候幾乎就是“躺著掙錢”。但壞處是一旦行情波動或是經濟進入瓶頸期，加油站自身的抗打擊能力不足的弱點就會暴露出來。歸根結底是產品單一，服務也單一，深度廣度雙不足。

問題三：第三方服務公司的定位與方向?

答：就我個人淺見所及，加油站第三方服務一直存在兩個誤區，一是簡單粗暴的走團購營銷的模式，打價格戰。對車主來說，確實能享受到一些短期優惠，但它的價值也就僅限于此了。做加油站的人都知道，降價促銷永遠都是“雙刃劍”，長期來看對建立品牌弊大于利。更不用說跟第三方平臺合作，還有諸如虛假宣傳、行為不合規、客戶信息流失等一系列問題。

第二個誤區就是想要依靠IT技術大包大攬，把加油站的方方面面都接管過來。不能否認，傳統油站管理，油機系統、會員系統、收銀系統、零管系統等往往互為孤島，效率低下不說，還浪費了不少人力物力，給員工和客戶帶來諸多不便。一站式服務從管理到經營、從線下到線上、橫跨公域私域的全渠道覆蓋。能帶來運營效率上極大提升。但正由于很多民營油站在現代化治理上已經有過投入，再說服他們重復投資比較困難，市場的培育成本過高。

再者不是每一個產品都能有油站家的條件，依托冠德這樣的成功油企不斷試錯，油站家的初衷，就是為了解決冠德石油在發展歷程中所遇到的經營與管理瓶頸。摸索了多年才打造出一個可復制的成熟模式。這在行業中是獨一檔的存在。

在我看來，第三方服務公司定位應該精準而清晰，從用戶的實際需求出發，抓住一個點叩開市場的大門。

問題四：為什么冠德以及油站家會特別看重非油業務?

答：并非我們特別看重，放眼世界，非油業務本身不僅是加油站的“正業”，而且還是主業。目前歐美國家80%以上加油站都提供便利店服務，非油品銷售通常占總銷售收入的50%-60%，利潤占總利潤一半以上。這是加油站未來的必經之路。我剛才說過，油品銷售本身逐漸步入微利時代已不可避免。如果加油站只以油品銷售為利潤來源，其市場競爭力則會大打折扣。所以無論是產品還是服務都要做“重”，要改變加油站服務單一的狀態，非油幾乎是唯一可行的方向。

根據我們的調研，很多油站并非不想在非油上做文章，實在是苦于經營能力不足，大量的客戶資源被白白浪費。春季我們即將推出一款為加油站量身打造整套專業的數字化非油品管理系統，背后有一套完整、強大的供應鏈資源作為支撐，并且有多套成功驗證過的執行方案。哪怕油站并沒有開設便利店，同樣能通過線上商店的方式提供服務。對于已經擁有便利店并配有零售系統的油站而言，也能作為外掛系統即插即用、無縫對接。徹底解決油站的畏難情緒。

問題五：傳統加油站轉型&被新能源替代，哪一個會先來?

答：作為深耕行業近10年的第三方服務商，油站家一直在呼吁加油站轉型。這倒不是我們預見到新能源將帶來巨大的競爭與沖擊。而是轉型本身是符合時代需要的。衣食住行用，過去20年，互聯網幾乎改變了所有行業的生態。唯獨能源終端消費還在維持非常傳統的模式，就消費頻率和額度而言，加油對一個家庭來說，是不可忽視的一筆開支。這其中形成的巨大反差，既不正常，也充滿機會。目前，加油站行業普遍存在五大瓶頸，即——經營模式落后、營銷手段匱乏、管理成本高、執行力與接待能力不強、非油業務薄弱。都是亟需解決的痛點。

至于新能源，從表面上看確實好處多多。但無論在電力市場還是在碳市場上均未得到徹底體現，尤其是其低碳優勢，現階段還不能得到完整而充分地兌現，這成為制約新能源順利實現市場化發展的瓶頸。

再者，新能源行業本身的創新與發展，哪怕是前瞻，也會對當下產生不可估量的影響。我們就拿目前談論最多的核聚變舉例，盡管大多數科學家認為，要實核聚變商業化與家用，起碼是2050年的事。可是20、30年，對普通行業來說，是非常漫長的過程，其硬軟件配套足以迭代若干次。但對于裝備與運維成本極高的能源行業而言，卻不是如此。完成一次全國性的能源終端網絡建設，需要一代人的努力。或許等我們實現風能水能太陽能等可再生能源的商業化布局，卻發現新的替代技術已經成熟，那豈不是很悲慘嗎?有這樣的顧慮，會反過來影響當下的決策。

我并不是否定清潔能源的重要性，我的意思是：人類可能會為追逐某個最理想的目標，從而拉長奮斗的過程。所以，我認為傳統化石能源還有相當長的一段時間才會退出歷史舞臺。

問題六：油站怎樣才能又快又好的完成轉型?

答：我提三個關鍵詞：觀念、人才、非油。

首先油站經營者思想上要轉變觀念，要認清形勢，接受市場的變化。逆水行舟，不進則退。要大刀闊斧地主動尋求變化應對當下的困難。

再者，培養優秀的油站管理人才，也是重中之重。再者大多數民營油站沒有設置人力資源部門，甚至沒有人力資源管理者，招人、用人、選人等人力資源管理工作都是老板一人說了算。在履行具體政策中，不少民營油企缺乏細微的監管體系措施和具體可行并可量化的管理政策，不僅導致公司的戰略往往虎頭蛇尾無法落實，更導致企業吸引不來或留不住真正的人才。

最后還是要著重強調一下非油。多數民營油站非油業務水平不高的原因，還是受傳統觀念影響，認為加油站就是賣油的，干別的是“不務正業”，對非油的未來發展前景認識模糊。

利用好非油業務，改變目前加油站服務單一的狀態，就如同給自己的油站上了一份保險，為未來可持續發展打下堅實的基礎。