8月，《財富》世界500強排行榜如期而至。

在今年的榜單中，首次上榜的通威集團以2148.82億營收位列榜單第476位，成為全球光伏行業首家世界500強企業。

光伏是一個曾讓無數首富“折腰”的賽道，起家于農業的通威自2006年一只腳跨入這個賽道后，卻從未離場。在5月發布的《2023新財富500富人榜》中。通威董事長劉漢元夫婦更是以781.6億元榮列榜單，排名第27位。

深耕光伏行業十幾年，如今通威已經在硅料與電池片兩個環節建立了核心優勢。

但雄心勃勃的劉漢元并沒有止步于此，去年8月通威調整戰略布局，開始大舉進軍組件環節，向下一體化。因為報價整體低于一線組件企業，通威遭到了“讓行業內卷升級”的質疑。

身處在一個強調“分工”的年代，劉漢元其實并非意識不到一體化的弊端。

七月在接受《財新》采訪時，劉漢元還表示：“群體忘掉傷疤、傷痛的時候比個體還快。十年前那一輪(光伏“雙反”)行業里面躺下的、破產的企業，幾乎都是把自己拉成橡皮筋。”

既如此，通威當初又何以敢“冒天下之大不韙”?

漁網里的“原始代碼”

1983年，不到20歲的劉漢元向一個64平方米的金屬網箱中投了185公斤魚苗，秋天便收獲了2780斤魚。

這比當時傳統養殖的畝產足足高出了1萬斤，創下了當時四川養魚史上的最高產量。

在那個沒有冷鏈配送的年代，全川每年人均只有不到一斤魚的消費量。而這項技術無疑將成為劉漢元笑傲一眾萬元戶的資本。

但劉漢元卻迅速做出了一個出人意料的決策：他把這項獲得巨大成功的技術公布了出來，甚至通過水產局向全國推廣。

劉漢元對此的解釋是，這項技術門檻太低，別人學一學也能“抄作業”。

流水金屬網箱技術在現在看來的確有些簡陋：在水庫中放入一個大網箱，水流可以自然地流入，魚兒跑不掉，投食也方便。

盡管技術壁壘低，可那個年代魚肉畢竟是奢侈品。劉漢元完全可以借此狠狠賺上一波，進而成為當地最大的水產養殖戶。但他卻發現了比賣魚更廣闊的市場——魚飼料。

美國西部有這樣一句俗語：Don’t dig for gold，sell the shovel(不瓦金子，賣鐵鍬)。意思是說，那些沒日沒夜尋找金礦的人沒有幾個能滿載而歸，可是在旁邊賣鐵鍬的商人卻能因此滿載而歸。

這種靠近資源成為“賣水人”商業邏輯在如今看來并不新鮮。比如“地攤經濟”興起后，反而是生產小型電動三輪車賺得盆滿缽滿;又比如關停生產線做品牌授權的南極人也是這種邏輯。

在那個資源和信息都十分匱乏的年代，年輕的劉漢卻未必聽過“賣水人”的邏輯。他是在經過一次審慎地調查走訪后，發現當時市場上沒有專門的魚飼料出售，意識到如果將這項技術推廣開來，天府大地必將產生千千萬萬個養魚大戶，而飼料市場自然出現巨大的空間。

公布技術后，劉漢元很快便在當地政府支持下自籌備資金建起西南地區第一家集約化魚飼料工廠。據說當時來購買魚飼料的農民常把廠門口堵得水泄不通。

不久后，通威集團正式成立，1994年銷售額便突破4億元。此后，更是一路把淡水水產這條路給走到了業界頂端。

如果把公布流水金屬網箱技術視作劉漢元個人財富暴增的一個突破點，那么整個通威集團最重要的一次躍遷則發生在2006年。

這年12月，他在北京結識了70歲的多晶硅專家戴自忠。次年，通威集團便與樂山市政府簽署協議，擬投資50億與四川巨星集團聯合在樂山建立了四川永祥股份。

通威入局光伏的時間點，在后來常常被視為一種“后知后覺”。因為就在2004年，光伏行業已經在全球范圍內迎來首次爆發，在歐美氪金玩家的帶動下，一年之內，市場需求便翻了一倍。

彼時的中國，一個又一個新的光伏造富神話登上舞臺。兩年內，僅浙江就一下子涌現出200多家光伏企業。

不過當時的中國光伏企業幾乎都集中在產業鏈的封裝環節，科技含量較低，密集分布在中下游的中國光伏企業，往上高價買硅料、硅片，往下打著價格戰，賺個辛苦錢。

這也形成了光伏產業源頭全在海外的中國特色，也就是所謂的“三頭在外”，即：終端發電系統在海外，中間制造環節在海外，技術設備也在海外。

通威直到2006年才開始進軍已經熱火朝天的光伏產業，這在當時看來確實顯得有些“遲鈍”。

但環顧產業眾生相，會發現劉漢元其實比其他人更堅定。

在鎖定賽道以后，他并沒有直接進入最容易產生利潤的環節，反而是退后一步，去觀察哪一個環節最容易筑起壁壘。而通威從決定跨入光伏門檻那一刻起，涉足的便是上游的多晶硅環節。

多晶硅之于整個光伏產業鏈，既是技術含量最高的環節，也是光伏最核心的原料。這與當年“賣飼料，不做養魚翁”的邏輯有些相似之處。

在這層“原始代碼”之上，劉漢元還進行了一些升級迭代。

通威后來在生產中推行全產業鏈。永祥一度是國內多晶硅生產鏈條最長、最系統的公司;與此同時，通威先后通過自建及并購在集團形成實體，注入上市公司，待資金回籠后，不斷擴產。

通威甚至還讓兩個相去甚遠的主業相互協調，形成了“漁光一體”模式：通過水上光伏發電、水下養殖魚蝦的結合，既提升土地價值，又能實現兩大業務的循環利用。

劉漢元顯然也明白，“賣水”生意的賺的是需求差和信息差。早年公布養魚技術本質上正是制造需求、刺激需求和釋放需求。

而光伏是一個真正的高科技產業，需求的釋放歷來受到補貼政策和新舊產能替代等多重周期影響，多晶硅作為基礎原材料，又具有產能投資金額大、技術工藝復雜、投產周期長等特點。不能等到下游裝機需求凸顯，再做產能上的布局。

這也是為什么通威的光伏業務在很長一段時間都默默無聞，營收占比還不到30%，但依然咬牙堅持。

劉漢元并不能完全預測到十年后的市場會經歷怎樣的風云變幻，但他明白，走過暗夜，才是黎明。

穿越周期

2022年，全國光伏產業鏈營收超過1.3萬億，其中營收超過千億的有兩家，分別是通威股份與隆基綠能。營收超過700億不到1000億的有四家，分別是特變電工、天合光能、晶科能源與晶澳科技。到2022年，在凈利潤方面，通威也遙遙領先于一眾企業，達到257億。

這位光伏領域的后入者，終于長成了頭部玩家。

不過通威進入光伏產業這一路也并非一帆風順，2008年金融危機爆發時，以出口為主的光伏產業全面受挫，多晶硅成了“燙手山芋”。接下來的日子里，通威收購的永祥長期處于失血狀態。到2015年，行業復蘇，通威才挺了過來。

做農業賺的是辛苦錢，為一個新產業撒上數十億資金，還要苦等七年時間，劉漢元是如何挺過來的，我們很難想象。

事后來看，也正是得益于通威光伏產業的穩健擴張，當通威農牧版塊毛利潤不斷下滑時(從2017年的14.3%持續下滑至10%以下)，光伏產品卻以堅挺的價格撐起了通威的業績，毛利潤從2020年的23%不斷飆升至今年一季度的43.15%。

但除了魄力和眼界，或許更重要的，是劉漢元自身對產能、技術周期有著精確的理解，能理性掌控投資節奏。

“什么時候能開280公里的時速，什么路上只能開10公里的時速，這是‘老司機們’必須搞清楚的事情。”

從兩次經典的逆周期擴張策略可以看出，劉漢元恰恰是這樣一個“老司機”。

一次發生在2013年，通威以8.7億元收購合肥賽維(當時全球太陽能電池片項目單體規模最大的公司)，切入電池片領域。

而當時的全球大背景是由于歐美等地光伏補貼大幅下降，光伏市場暴跌。收購賽維后，通威通過技術改造提高了產能，在2015年全年銷量突破1.5GW，營收32.9億。

另一次則在新冠剛剛爆發的2020年初，因為受到疫情的影響，許多企業停止了擴產，甚至停產。而通威卻在當時宣布了擴產計劃，成就了后來投產的樂山二期、保山一期工程，年產能均達到了5萬噸。也正是因為這次硅料大擴產，奠定了通威至今的大勝局。

通威的這兩次操作，在很多人眼中，更像是劉漢元個人的兩次“豪賭”。

不過一位于通威工作了20多年的管理層卻認為這是“按照計劃一步步地推進的，背后本質上是對光伏行業數年來發展的深刻理解”。

從諸多細節可以看出，劉漢元對“機會”的理解，與早年入局光伏產業的機會主義全然不同。

比如在決定進入新能源領域時，劉漢元在北大經管學院讀DBA工商管理博士時的論文寫的都是《各種新能源比較研究與我國能源戰略選擇》。

在“光伏1.0時代”，“專業對口”的企業家算得上鳳毛麟角，而劉漢元深入地研究，無疑是后來大舉發力的底氣。

又比如通威開放多晶硅的合作伙伴投資，在2022年分享了60-70億的凈利潤。劉漢元最初的想法是希望形成“你中有我，我中有你，我掙了1塊錢，你也有4.9分錢或者3.3分錢”。

無論是讓利，還是讓利于競爭對手，本質上都是一種企業價值觀在貫穿始終。因為現代大工業強調分工，而合作可以帶來“果實”，就如同當年劉漢元給通威定下的寓意：通力合作，威力無窮。

遺憾的是合作伙伴對此的反應卻很小，隆基去年甚至還聯合中環裝備把硅料打壓到120，通威辦的光伏高層論壇，隆基也并未參與。

2022年下半年，就在硅料價值高企、賺得盆滿缽滿之時，通威的組件業務正式發力，斥巨資投入一體化。

一年過去，國內單晶致密料均價已從年初以來最高24.01萬元/噸降至最低6.57萬元/噸。多晶硅環節步入下行周期，行業利潤中樞向下游移動，此時，通威組件已經累計實現銷量8.96GW，年產能55GW，新的利潤增長點正在逐步成形。

市場再一次印證了劉漢元的預判。

老驥伏櫪

從最初公開金屬網箱的秘密，到押注多晶硅，再到如今向下一體化，劉漢元已經在商業場上活躍了40年。

在舊王不斷退場，新王不斷登臺的光伏大舞臺上，只有極少數企業能堅持到中國光伏新一輪技術變革。

能精準地帶領企業步入宏大的時代敘事中，離不開話事人的堅定信念。

如今光伏已成為我國極少數在全球有絕對優勢的主導產業之一，在劉漢元眼中，光伏行業卻依然是“八九點鐘的太陽”。在這樣的信念之下，通威的野心顯然遠不止在組件領域當一條“鯰魚”。

今年3月，劉漢元將通威股份董事長的權杖交給了女兒劉舒琪。“二代接班”的決策背后，或許能隱約地感受到一種時間的壓迫感。

企業需要注入新的活力，而接手董事長權杖后，劉舒琪將帶領通威步入怎樣的未來，我們尚未可知，但可以確定的是，在很長一段時間里，劉漢元依然在后方掌握著這艘大船的方向。

老驥伏櫪，依舊志在千里。