哈爾濱電氣集團(下稱哈電)最近有一次較大規模的內部人事調整，其下屬幾個公司不少員工都被調到了集團新開辟的秦皇島核電基地。

“我們現在正集中力量做好集團的結構調整，人員的配備、組織的架構都圍繞核電戰略在進行。未來十年內，核電將是發展的大趨勢?！背撕穗?，哈電集團董事長宮晶堃還在盤算著跟美國一家著名的跨國公司合作開發風電設備，“我們的規劃是未來5到10年內做到行業前五名。”

如此忙于在核電、風電等新能源領域搶灘布局，是因為發電設備制造企業所面臨的市場需求發生了變化。

作為中國發電設備行業的“長子”，哈電集團曾經創造了我國發電設備制造歷史上的多個“第一”。60年來，哈電集團資產保值增值率都保持著高增長。

然而，金融危機對實體經濟的沖擊，很快波及到電力行業。電力需求的壓縮，加之國家優化電源結構，使得發電設備制造企業飽受訂單減少、競爭加劇、合同執行風險加大等諸多風險的困擾。

在此背景下，傳統發電設備在國內市場的增速由井噴轉為平緩，而且市場空間還會逐步縮小。包括哈電集團、上海電氣[7.50 0.94%]集團(下稱上電)和東方電氣[24.29 3.27%]集團(下稱東電)國內三大動力集團在內的發電設備制造企業必須在油煤等能源價格高企的時代尋求新的突破。

三大動力集團均選擇了向新能源轉型。東電轉型較快，結構調整已經基本到位；上電作為我國最大的綜合性裝備制造企業之一，其資源整合能力也較強；哈電集團的轉型則希望通過高起點而取得后發優勢。

“我們這個行業有著單件小批量的特點，利潤率較低，企業資本積累速度慢，所以決定投資的時候，一直都很慎重?！睂m晶堃告訴《英才》記者這個狀況在發生轉變，“進步得慢也是落后，在確保穩健的同時，哈電必須加快發展?！?/p>

顯然，產業結構調整期與行業調整周期的重疊，愈演愈烈的市場競爭，使哈電轉身已然刻不容緩。

眼下，宮晶堃和哈電面臨三大考驗：如何加快從傳統的火電、水電領域向核電、風電等新能源領域轉型？如何在電力設備行業增速整體放緩的大勢下開辟出一條新路？如何設計一套整體上市方案讓資本市場為之興奮起來?

競爭焦點 新能源領域

哈電集團圍繞核電戰略進行的新一輪資產重組已經快三年了。哈電集團共投資30多億元，擴建了中國規模最大的第三代核電設備制造基地之一的秦皇島核電基地。

“為了建立秦皇島基地，我們在集團內部進行了大規模的資源整合，包括資金、技術、人員、設備等等，我們第一批拿到的核島、常規島訂單已經開始啟動，最近我們又拿到了一批核電新項目訂單。”

宮晶堃提到的最近一批新項目包括：3月25日，哈電集團旗下哈動股份公司簽訂了海陽3、4號汽輪發電機組8臺套常規島供貨合同；6月28日秦皇島重裝公司簽訂了江西彭澤1、2號機組蒸發器供貨合同。至此，哈電集團已涉足內陸三個A P1000核電廠核島供貨領域。

客觀地說，正是近三年來哈電在核電領域的擴張，奠定了其在三代核電領域的優勢地位。在此之前，相比東方電氣和上海電氣，哈電雖然在常規島設備上可以與其并駕齊驅，但是在核島設備上，哈電的實力則相對較弱。經過這次擴張，哈電不僅強化了其在常規島設備方面的實力，還在核島設備方面取得了重要突破。

除了核電，哈電在風電領域也做好了迎頭趕上的準備。

盡管業界普遍認為，哈電現在進軍風電領域可能為時略晚，一方面風電領域的競爭格局已經基本成型，另一方面還面臨著產能過剩的風險。

宮晶堃認為哈電進入風電領域的底氣在于一直堅持自主創新所沉淀下來的技術積累。“國內現在有不少風電廠，但不少企業的技術都是從國外引進的，未來的發展可能會受制于技術來源。哈電現在已經自主研制出1.5MW風機，下一步將與美國一家跨國公司進一步合作開發大型風電。盡管起步晚，但起點高，我們有信心后發先至?！?/p>

有分析師認為，未來發電設備行業的競爭，將集中在新能源領域。誰能在新能源領域搶得先機，誰就有可能占領更多的市場。

國內三大動力集團在新能源布局方面“各有千秋”?！皷|電從2006年底開始發展風電，2007年中開始發展核電；上電從2008年上半年開始正式投資風電，其核電投資也因為地處沿海的區域優勢發展迅速；哈電在核電方面特別是三代技術方面具有優勢?！睎|海證券電力設備行業分析師陳鵬對《英才》記者分析說。

為了抓住新能源發展機會，加速結構調整，上電和東電不斷借力資本市場。不久前，上電定向增發36億元用來擴大核電和風電產業；去年以來，東電也先后將兩次增發籌集的資金用于核電、風電設備項目的建設。截至2009年末，東電在手訂單達1300億元人民幣，其中核電和風電合占36%，高于上電和哈電集團20%和8%。

東電、上電在新能源領域的“高調”進軍，也加強了哈電對于自己主業結構調整的緊迫感。宮晶堃認為，哈電比較合理的產品結構是，把火電降到50%以下(現在哈電火電占比依然在70%以上)，然后水電占比在20%-30%，核電占比20%，風電占比10%。

在這個宮晶堃認為比較理想的產品結構中，火電的占比依然很高。而從整個發電設備行業來看，這仍是一個共同現象。即使東電在核電和風電領域發展很快，在火電的拖累下，其發展依然會受到影響。

此外，業界更大的擔憂還在于，與新能源領域“制造環節過熱”形成鮮明對比的是，新能源領域的基礎性研發、市場終端環節的投入及政策安排明顯滯后等問題仍遲遲未得到有效解決。

主業之外 產業鏈擴張

隨著行業發展整體增速放緩，在做好、做強主業的前提下，哈電還需要去尋找一個能讓整個公司業績增長15%-20%的新領域。

哈電集團的主業很突出，就是做發電設備，但是在做強主業之后，哈電怎么來做大？單靠發電設備能做大嗎？這也是宮晶堃一直在思考的問題。

“繼續做發電設備，增長幾十個億、上百億是可能的，但是如果我們要做到從現在的300億到未來的500億、800億呢？所以，我現在考慮的問題除了在發電設備這一領域如何保持穩定或者穩中求進外，還有沒有其它適合的產品可以去開拓？”在宮晶堃看來，“強”是企業堅實的基礎，“大”是企業美好的愿景，“久”是企業不變的追求。夯實了基礎做大企業，就需要擴延。這種擴延不僅包括主業的擴張和延伸，也包括圍繞主業在產業鏈上下游的擴張，即相關多元化。

事實上，哈電圍繞核電項目的相關投資早在2007年就已經開始了。據哈電在香港的上市公司哈動力(01133.H K)2007年的年報顯示，哈動力當年新投資的核電項目就已經包括核電主泵電機及核電閥門項目，計劃投資額為2.46億元。

主泵電機和核電閥門問題曾經困擾哈電很長時間。AP1000主泵的自主化難點在于特殊的材料技術和特殊的制造技術，因為國內配套、成套能力有限，一些關鍵的材料、元件、部件幾乎都需要從國外購買。

宮晶堃決定加大在這些領域的投資力度，未來的哈電不僅能提供主泵電機、主泵，還要做中國最大的電站閥門公司和鼓風機。這些想法，已在哈電集團發展戰略的實施過程中得到逐步落實：2007年組建了哈電集團交直流公司新基地建設投資達10.47億；2008年組建了哈電集團電站閥門公司，目前閥門公司又與法國萬達托公司建立了合資合作關系；同年，哈電集團兼并了佳木斯風機廠。

除了在產品制造方面主動出擊之外，宮晶堃還捕捉到了發電設備售后服務領域的廣闊市場空間。

“幾十年來，由我們直接提供制造的發電設備累計已超過2億千瓦，隨著歲月的更迭，它們已經陸續到了維修服務期，如何針對這個市場，發揮哈電集團技術資源的優勢，打造電站維護服務4S店，開拓電站維修服務市場，由低端服務向高端服務、變局部服務為全面服務?！比ツ?2月，哈電現代制造服務產業公司正式成立，完成了由賣產品向“賣服務”的轉變。

不過，雖然按照宮晶堃的計劃，哈電在技術和方向上都在往上走，但宮晶堃也清醒地知道，“除了發電設備以外，其他相關多元化的發展都還沒有形成規模，要真正形成亮點尚需時日和努力?！?/p>

在不少分析師看來，哈電要想成長更快，通過并購方式也是一種很好的選擇。

近年來，不少央企通過并購的方式實現了企業的規模擴張。隨著國資委主導的中央企業重組大限的臨近，哈電在這個并購整合的過程中也面臨著不少機遇。近期，哈電旗下的佳木斯電機廠就將佳木斯風機廠兼并了。

有分析師認為，哈電理想的產業鏈應該是，能合并一家做輸變電的企業和一家做自動化控制的企業，再兼并一家上游的電力規劃設計院。如果哈電的完整產業鏈理想能夠實現，哈電不僅能制造發電設備，還能發電、輸變電、配電。更重要的是，哈電還能在這個鏈條上繼續放大，開拓更多的市場。

對于并購，哈電留給了市場不少想象。

重大調整 搶灘海外市場

2008年哈電海外市場訂貨突破100億元人民幣，到了2009年，在金融危機余波未平的情況下，哈電海外市場迅猛擴大，出口訂貨額達180多億元，占訂貨總額的40%，創下歷史最高。

宮晶堃曾經提到的哈電轉變，除了結構調整、產業鏈延伸等在企業內部的“強身健體”外，還有一個重要的轉變，即從國內市場向國際市場轉變。這是哈電集團經營戰略的一個重大調整。

“應該說，發電設備制造行業，無論是國內還是國外，都已經是一個完全市場化的競爭了，未來國內發電設備制造企業要想做強、做大、做久，必須加快‘走出去’的步伐。所以，哈電集團適時地調整了自己的經營戰略，逐步加大了海外市場的開拓力度?！睂m晶堃說。

2008年5月，哈電的大型發電設備項目進入俄羅斯市場，這也是中國的大型發電設備項目首次進入俄羅斯。打開俄羅斯市場的意義還在于，當年依托前蘇聯技術起步的中國發電設備制造業已經拉開了產品反向出口俄羅斯的序幕。

去年，哈電不僅在印度簽下四個項目，還首開南美成套設備市場、拿下了全球首個15萬千瓦單缸汽輪機合同、簽訂了巴基斯坦首座聯合循環電站總承包合同……今年4月9日，經國家商務部批準，哈電又成立了哈電集團招標中心。建立招標體系的目的，不僅在于為哈電規范物資采購與管理奠定基礎，更是為了進一步提高哈電參與國際市場的競爭能力。

“這幾年明顯地感覺到國際市場的需求在增長，特別是印度市場，一些印度私營企業有資金，同時又需要找到投資的落點，因此他們的電力裝機增長速度和規模都很快。”宮晶堃向《英才》記者介紹說。

事實上，從2008年起，國內火電電站建設就已經開始進入“飽和期”，新增訂單數量大幅減少。相比之下，海外市場火電領域仍有“藍海”。有分析師表示，拿印度來說，目前火電裝機容量僅為1億千瓦，不到中國的1/10。金融危機背景下，這些具有發展潛力的發展中國家既要保持能源供應的增長，又需要物美價廉的產品，而哈電集團的產品和產能正好能夠滿足這樣的需求。

如今，開拓海外市場的時機正在不斷成熟。2001年之前，國內發電設備不僅出口總規模小，而且單機容量也小。最近幾年，隨著整個世界經濟發展對發電設備市場的拉動，國外消化先進設備的能力也提高了。

“現在我們主要的市場是南美、非洲、東南亞等發展中國家，因為發達國家的電力需求普遍飽和，但對發達國家我們也要研究，目前看，比較適合的切入點就是瞄準它的大修改造、維修服務等市場。”宮晶堃說。

哈電針對一些發展中國家的需求特點，改變單純出口產品的傳統模式，從單一的提供設備向工程總承包延伸。采取總承包的方式推進海外工程，意味著中國制造競爭優勢的日益增強。

“發電設備制造業還是給國人爭氣了，由于我們的存在，保證了這個行業相對低成本的持續增長。和國外的巨頭們比起來，我們的價格在國內外競爭中仍然保持著一定的優勢?！睂m晶堃說。

近些年，東方電氣和上海電氣也加快了全球搶食的步伐。2009年，東方電氣出口額達20億美元，首次進入了巴西電力市場，向其出口了18臺發電設備。同時向沙特出口了2臺60萬千瓦火電設備，進入了中東的中高端市場，其相關產品還進入了巴基斯坦市場。目前，東方電氣在海外在建項目有50多個，合同金額達70億美元。

過去一年中上海電氣海外市場也是成績斐然。公司新增海外訂單超過200億元，累計海外訂單達到800多億元，成為金融危機之后，上海企業“走出去”的一大亮點。如今，上海電氣承包的電站工程已經分布在20多個國家，并準備進入過去由歐美巨頭壟斷的中高端市場。

對于哈電集團來說，以后將要面臨的不僅是國際設備制造大佬們，還有國內競爭對手在海外的短兵相接。更大的競爭才剛剛開始。

發力資本 重塑A股平臺

“企業要發展，生產經營是基礎，但更要充分利用資本市場的放大效應?！弊?006年上任哈電董事長以來，宮晶堃就意識到，哈電應該更多地借助于資本市場的力量。

算起來，哈電是國內三大動力集團里最早走入資本市場的。1994年，哈電旗下的優質資產包括哈爾濱汽輪機廠、哈爾濱鍋爐廠、哈爾濱電機廠和哈爾濱電站工程公司便完成了重組，重組后的哈動力作為國內行業內的首家企業在香港上市。

哈動力上市時，其回報是12.7億港幣，上市后募集的資金加上兩次增發是26億人民幣，在當時看起來是一個不錯的數字。但是和后來分拆上市募集資金120多億人民幣的東電比起來，哈電受當時大環境的影響，并沒有實現最佳效應。

現在，哈電集團擁有兩個融資平臺。其中，H股哈動力在上市后先后兩次增發，目前哈電集團持股比例為50.93%，從企業戰略發展和資本運作效率方面考慮，H股融資成本相對較高，哈動力增發不是企業的最優選擇。

相對而言，A股市場發展空間更為廣闊，融資效率更高，所以，充分利用好A股平臺，便成了哈電集團當前重中之重的工作。因連續虧損而從今年4月以來，一直停牌等待重組的A股上市公司S T阿繼(000922. S Z)，正是哈電集團的另一個融資平臺。

“針對A股阿繼公司目前連續兩年虧損和兌現股改承諾的困境，本著對國有資產、對股民負責任的態度，哈電集團下大力氣加強集團內外部資源整合力度，加強了對阿繼公司的指導與支持。”

宮晶堃告訴《英才》記者，今年以來，阿繼公司主要經濟指標逐漸向好，市場領域不斷拓寬，在擴大原有傳統產品市場的同時，又不斷向鐵路自動化產品等領域開拓?！安痪玫膶?，阿繼公司將以嶄新的姿態展現在投資者的面前。”

在加強對阿繼重組“保殼”的同時，哈電還進行了一系列的資本運作?！拔覀儾①徚藘杉移髽I，一家是瀕臨破產的江西企業，做發電設備，現在這家企業運行得很好；去年我們又并購了昆明電氣，計劃將來以它為基礎，瞄準云南、西藏、四川等西部水電資源，打造哈電在西南的水電生產基地，并向東南亞市場輻射?！?/p>