2009年我國政府向世界做出重要承諾，要在2020年實現單位GDP減排40%到45%，非化石能源占一次能源消費的比重達到15%左右。兩個指標均與水電密切相關，順利實現并不容易。

作為五大發電集團之一，中國國電集團公司感覺肩上的擔子沉甸甸的，一頭是義不容辭的責任，要力助國家踐行承諾；一頭是大有可為的機遇，要力促水電加快發展。2010年7月15日，國電集團召開加快水電開發工作座談會，在肯定成績、總結經驗的基礎上，分析形勢，精心部署，確立了“123”的宏偉目標——力爭水電裝機2010年達1000萬千瓦，2015年達2000萬千瓦，2020年達3000萬千瓦。

事實上，回顧國電集團水電發展的歷程就會發現，盡管有困擾，有羈絆，從294萬千瓦到799萬千瓦（截止到2010年6月底），7余載實現171%的增長，國電集團水電發展的腳步從未停止……

激流勇進：水電之花結碩果

直面種種困難，國電集團先后提出了“優先發展水電”、“大中小水電并舉”等戰略目標，在嚴格遵守國家政策的基礎上，科學安排水電投資計劃，合理開發，和諧共處，不斷探索著適合自己的水電發展之路，水電之花漸漸結出了累累碩果。

從發展規模看，國電集團以大渡河流域水電開發為重點，水電發展規模不斷擴大，規模效益初步顯現。國電大渡河公司作為四川省和國電集團最大的水電企業，裝機規模390萬千瓦，約占四川省電網總裝機的10%，流域梯級綜合效益得到充分發揮，而14個電站總裝機1752.5萬千瓦項目的開發權的獲得，則進一步鞏固了流域開發主體地位，為“裝機一千五、流域總調度”的總體目標的實現奠定了根基。國電新疆公司在運水電裝機87萬千瓦，控制水電資源總量679萬千瓦，擁有伊犁喀什河、巴州開都河、阿克蘇庫馬拉克河、艾比湖工程水電資源開發權，具有水電可持續發展的良好基礎。此外，國電云南公司、國電四川公司、國電電力也通過經年的不懈努力，將水電開發工作穩步推進，大中小水電建設全面展開。今年年底，國電集團水電裝機有望達到1000萬千瓦，“1”的目標將順利實現。

更令國電人倍受鼓舞的是，集團水電資源儲備日益豐厚，為水電的長遠發展做好了前期準備。通過扶貧等方式，國電集團積極與地方政府溝通聯系，尋求各方支持，建立良好的合作關系，大力推進云南、新疆、西藏等水能資源豐富地區的水電開發前期工作，所掌握的水電資源無論從數量上還是布局上都向好發展、更上層樓。

從發展渠道看，國電集團在加快國內水電項目自我開發的基礎上，一方面加強了中小水電的并購力度，一方面“走出去”，向境外拓展，擴大了開發區域。2009年以來，國電集團合計并購中小水電270萬千瓦，。水電境外開發工作也初見成效。國電新疆公司以吉爾吉斯、哈薩克斯坦和塔吉克斯坦為重點投資國家，積極開拓中亞水電市場；國電云南公司積極挺進緬甸、老撾、越南等國的水電市場，進軍東南亞、南亞；國電廣西分公司依托東盟貿易區和地域優勢，也爭取到了柬埔寨、老撾等海外項目。

從自主創新看，國電集團堅持以重點工程和大型項目為依托，集中力量深入開展研究，水電開發設計、施工、管理水平不斷提升。以國電大渡河公司為主開展的《大流量陡比降深覆蓋層河道截流技術研究與應用》課題，成果達到了國際先進水平，其中針對瀑布溝工程深覆蓋層特點的無護底截流技術達到了國際領先水平，在我國水電工程領域起到了很好的示范作用。

從各方關系看，國電集團在和諧水電理念的指引下，按照建設資源節約型、環境友好型和可持續發展的要求，正確處理水電開發與生態環境保護、水庫移民安置之間的關系，贏得了經濟、社會、環境三個效益的協調發展。特別是國電大渡河公司“與青山綠水為伴，讓青山綠水更美”的環保理念，一個“更”字深入人心，走在了水電流域生態環保工作的前列。各方關系的和諧、共贏，為國電集團水電項目的順利開展創造了良好的外部環境，為其下一步水電的大開發、大跨越做了堅實的鋪墊。

縱觀2002年到2010年6月國電集團水電機組裝機容量變化，可以發現，2004年、2005年、2006年、2007年、2008年、2009年分別比前一年新增裝機24萬千瓦、51.5萬千瓦、30.3萬千瓦、25.81萬千瓦、39.16萬千瓦、167.3萬千瓦，2009年新增規模幾乎是2004～2008年年增容量之和。可以說， 2009年之后的水電發展進入了大開發、大跨越的新階段。

長袖善舞：為有源頭活水來

“問渠那得清如許，為有源頭活水來”。經年奮戰，國電集團水電開發從小到大，從弱漸強，取得了階段性的成果，也積累了豐富的寶貴經驗。

比如，確保戰略引領。國電集團依據水電的外部環境、內容變化，適時調整工作思路、任務重點，轉變發展方式，制定發展戰略。從“優先發展水電”到“大中小水電并舉”，均已被證明是高屋建瓴的正確決策。特別是“大中小水電并舉”，既可以發揮大型電站的規模效益，又可以發揮中小水電審批相對簡單、建設周期短、見效快等優勢，取長補短，對于開創集團公司水電發展新局面起到了至關重要的指向作用。幾年實踐，國電集團水電項目遍地開花，從大渡河流域和新疆的單純集中，逐步擴展延伸到云南、四川、江西、湖北、廣西、甘肅、陜西、福建等地，裝機規模、資源占有規模不斷提升。

比如，暢通“綠色通道”。在甘肅代古寺電站和云南大盈江一級電站的收購過程中，國電集團通過“綠色通道”制度，縮短審批時間，提高決策效率，迅速對有關請示做出明確批復，并及時給予資金保障，一舉扭轉了競爭格局，搶在競爭對手前面完成了并購。

比如，做好協調溝通。成立之初，國電新疆公司僅僅擁有一個在建的46萬千瓦的吉林臺水電站，而現在卻已擁有在運水電87萬千瓦、在建水電80萬千瓦、4條河流600多萬千瓦的開發權，巨大跨越的背后既有新疆公司全力搶占資源的努力，也展現了新疆公司充分依靠政府、多方尋求支持的協調溝通能力。良好的政企關系，為企業的快速成長營造了良好的環境。

比如，創新工程管理。國電大渡河雙江口電站結合抗震深化研究，將放空洞進口由岸塔式優化為豎井式結構，節約直接工程投資8600萬元；猴子巖電站將 1號導流洞后半段與泄洪洞結合，將右岸低線臨時過壩交通洞結合泄洪放空洞設置，節約費用逾億元。國電四川公司結合工程特點，采取“全過程、全流域、全方位”的優化設計，通過東義—色苦電站聯合設計優化，大大減少概算投資。諸如此類，不勝枚舉。正是通過勘測設計管理的加強與優化，工程質量得到有效提高，工程造價點點降低，而項目的核心競爭力則進一步提高。

成功的經驗，來之不易，無論對于國電還是對于其他水電企業都提供了有意的借鑒。在水電迎來了新的發展機遇期的當下，更應倍加珍惜。