中國水電建設(shè)集團萬萬沒有想到，自己竟以這樣的方式與三峽狹路相逢。

那是2008年8月，當沙撈越能源公司宣布將馬來西亞沐若水電站的承建權(quán)交給三峽總公司旗下的長江三峽經(jīng)濟技術(shù)發(fā)展有限公司時，臺下一片嘩然。除了在馬來西亞耕耘多年、原本志在必得的中國水電集團外，這一消息也令其它競標方始料未及，錯愕之情溢于言表：三峽？它不在中國宜昌好好經(jīng)營大壩，跑這里來做什么？

好戲剛剛開演。在市場中征戰(zhàn)多年的各方很快意識到：三峽之雄心，絕不限于此10億美元的沐若項目，它還想要更多。尤其令人不安的是，這個新生對手實力之強勁，足以讓原本平靜的水電EPC市場波瀾再起，競爭格局也將由此改變。

遙想17年前，當三峽集團兢兢業(yè)業(yè)地建設(shè)大壩時，它并沒有想過這一“手藝”本身將會轉(zhuǎn)變成自己的一項生意，雖然在商業(yè)史上，這種“意外之財”并非沒有先例。

信息產(chǎn)業(yè)由于行業(yè)變化快，企業(yè)必須上規(guī)模才能縮短新產(chǎn)品的投入時間，但上萬人的大公司又極易官僚化，如何解決這一矛盾成為諸多企業(yè)非常頭痛的問題。1992年前后，IBM也深受此困，幾欲解體。直到1993年，郭士納帶領(lǐng)IBM走上了改革之路。四五年之后，成功變革的IBM銷售收入增長了100億美元，股票市值增加了4倍。IBM的成功轉(zhuǎn)型自然引發(fā)了業(yè)內(nèi)的關(guān)注，追捧者眾。于是，IBM也就順勢而為，將其成功經(jīng)驗轉(zhuǎn)變?yōu)橐豁棙I(yè)務(wù)，對外經(jīng)營。比如，1999年，中國的華為就正式聘請IBM做顧問，花5000萬美元購買了其IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))的流程。

2008年，同樣的機遇出現(xiàn)在三峽面前。當沙撈越能源公司將承建沐若水電站的橄欖枝遞過來時，雖然沒有太多心理準備，但三峽敏銳地察覺到：這是一個拓展疆域的好時機！

談到這里，或許有人會疑惑：三峽集團的使命不就是“建設(shè)三峽，開發(fā)長江”嗎？對外承建水電站，這與其戰(zhàn)略相吻合嗎？

“公司化”三峽

事情要從2003年說起。

從1993年三峽總公司成立算起，剛好進入第十個年頭。這年7月，三峽左岸首臺機組終于投產(chǎn)，此后至年底，陸續(xù)又有五臺機組并網(wǎng)發(fā)電。這一事件的重要意義在于，三峽由過去的只“花錢”轉(zhuǎn)變?yōu)椤斑呝嶅X邊花錢”，公司業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了與此前迥異的分水嶺。

“2003年是三峽集團發(fā)展史上的里程碑。在此之前，原三峽總公司在很大程度上是一個‘項目公司’、‘工程指揮部’；在此之后，我們開始謀求轉(zhuǎn)型為真正的‘企業(yè)法人’，并嘗試建立起適合市場化運作的集團化管控架構(gòu)?！痹谌龒{工作十余年的戰(zhàn)略規(guī)劃處處長徐長義說，“從水電開發(fā)建設(shè)、生產(chǎn)運營到資本運作、項目總承包等，所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域慢慢豐富起來?！?/p>

讓我們將目光放開，由位于長江宜昌的一點擴展至全國，就會發(fā)現(xiàn)，三峽的轉(zhuǎn)型恰逢其時。此前一年，伴隨著國務(wù)院頒發(fā)的《電力體制改革方案》，原國家電力公司被拆分重組為11家公司：2家電網(wǎng)公司、5家發(fā)電集團和4家輔業(yè)集團。華能、華電、國電等五大電力巨頭由此誕生，整個行業(yè)正處于一場劇變之中。

電力體制改革爭議多年，為何能在2002年得以破題？其中一個誘發(fā)因素是，那一年，全國大部分地區(qū)飽受“電力饑渴”之困，拉閘限電時有發(fā)生。眾人皆希望通過引進競爭機制來緩解這一問題。果然，五大發(fā)電集團掛牌成立之后就開始分庭抗禮，跑馬圈地，帶動電力裝機容量的不斷攀升。

三峽的首批六臺機組，正是在此“亂世”中投入使用的。自1993年成立之后的十年間，三峽集團頂著社會各界的非議與壓力，“兩耳不聞窗外事，一心一意干三峽”；然而，項目總有完工的一天，那么，作為獨立法人主體的三峽集團，又該何去何從呢？2003年，首批機組的投產(chǎn)，加劇了這一問題的緊迫性。

2003年底，年近七旬的陸佑楣在執(zhí)掌三峽總公司10年之后，將總經(jīng)理之帥印交給了李永安，后者曾位列陸佑楣的“五虎上將”之首，素有“大管家”之稱。事實上，早在2001年，李永安就已經(jīng)是三峽總公司的副總經(jīng)理兼黨組書記，開始負責(zé)多項業(yè)務(wù)。

在蓄水、發(fā)電、通航之目標實現(xiàn)之后，三峽的未來之路該走向何方？

2004年，以李永安為首的第二任管理團隊在對市場格局、競爭優(yōu)勢進行深入分析，并聘請國務(wù)院發(fā)展研究中心為外部顧問，對發(fā)展戰(zhàn)略進行全面系統(tǒng)梳理，“以水電為主的清潔能源集團”的定位逐漸清晰。

“結(jié)合三峽的優(yōu)勢，我們肯定要以水電開發(fā)和運營為主，積極發(fā)展風(fēng)電、太陽能等其他清潔能源?！毙扉L義說，“此后進行的資本運作、并購重組，以及新業(yè)務(wù)的拓展等，都是與此戰(zhàn)略定位一脈相承的?！?/p>

自2004年起，三峽總公司在此戰(zhàn)略方針的指導(dǎo)下低調(diào)潛行。幾年后，三峽大壩基本建成，左右岸26臺機組全部投產(chǎn)發(fā)電；同時，公司管控架構(gòu)初步建立。2009年底，正式更名為“三峽集團公司”時，可謂名至實歸。

“一個機構(gòu)是一個人的延伸”，一家企業(yè)的發(fā)展歷程，通常也是一個企業(yè)家的心路歷程——這對年齡尚小、“創(chuàng)始人兼董事長”型的中國民營企業(yè)來說，頗為貼切。不過，三峽不同，它雖經(jīng)歷了幾任管理層的更迭，發(fā)展戰(zhàn)略卻一脈相承。

2010年初，在帶領(lǐng)三峽完成初步轉(zhuǎn)型之后，李永安將指揮棒交給了年富力強的曹廣晶、陳飛，后者對公司發(fā)展戰(zhàn)略進一步完善，并提出將在“一流大型清潔能源集團”的框架下，推動三峽“深入變革”。

一個令各利益相關(guān)方側(cè)目的消息是，在今年初舉行的2010年工作會議上，三峽新任領(lǐng)導(dǎo)團隊宣布了其“施政綱領(lǐng)”，其中，“健全現(xiàn)代企業(yè)制度”、“有序推進新能源開發(fā)”、“風(fēng)電場EVA必須為正”等字語隨處可見——這彰顯了三峽集團全面參與市場競爭的決心，而這，必將對電力及新能源行業(yè)的市場格局產(chǎn)生深遠影響。

事實上，這場角逐已經(jīng)開始。

“不安分”的三峽

你可能不知道，三峽是長江電力的第一大股東、金風(fēng)科技的第一大權(quán)益股東，湖北能源、廣州控股的第二大股東，同時還參股上海電力、湖南桃花江核電等多家企業(yè)……

NO.1 資本運作

2002年底，三峽集團以原葛洲壩水力發(fā)電廠為基礎(chǔ)，發(fā)起設(shè)立長江電力股份有限公司，并于次年在上海證券交易所正式掛牌上市；同時，以高達187億的募集資金及債券融資收購了三峽左岸首批投產(chǎn)的四臺機組。

長江電力的上市，為三峽集團搭建了一個全新的資本平臺，融資能力及融資模式都發(fā)生了較大轉(zhuǎn)變。長江電力通過募集資金收購三峽投產(chǎn)的發(fā)電機組，資產(chǎn)和業(yè)務(wù)規(guī)模迅速增長；而三峽集團則通過出讓機組獲得的資金支持工程建設(shè)和滾動開發(fā)水電資源，形成了一條“投資建設(shè)水電項目——轉(zhuǎn)讓已投產(chǎn)資產(chǎn)——投資新項目”的循環(huán)資本鏈。

從更長遠的角度看，長江電力的設(shè)立上市，為三峽集團實現(xiàn)“社企分開”埋下伏筆，即，將發(fā)電機組等能夠產(chǎn)生經(jīng)濟效益的資產(chǎn)裝入上市公司，充分參與市場競爭；而將防洪、航運等社會公益性資產(chǎn)留在集團公司，理順各自的功能定位，實現(xiàn)整體改制的戰(zhàn)略目標。

長江電力的作用并不僅限于此。在三峽總公司的發(fā)展戰(zhàn)略中，“大型工程融資和資本運作”是其著力培養(yǎng)的“四項核心競爭力”之一。事實上，自2003年以來，借助長江電力這一平臺，三峽總公司頻頻對外投資。截至2009年底，長江電力對外股權(quán)投資企業(yè)達18家，累計原始投資金額92.9億元，資本市場之“三峽系”收益頗豐，且“無一筆失敗的投資”。

如此大范圍的股權(quán)投資，一方面彰顯了三峽集團現(xiàn)金流之充足，另一方面則源于三峽內(nèi)心深處的“不安全感”。這么說似乎有點兒自相矛盾： 2008年，三峽總公司實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入212.76億元，利潤總額113.45億元；如此強的盈利能力，本應(yīng)高枕無憂才是，其愁為何？

為了弄明白這個問題，我們先來分析一下三峽的利潤來源。在其主營業(yè)務(wù)——水電的收入取決于單位電價和發(fā)電量，而后者又取決于單臺機組的平均發(fā)電量及機組數(shù)量。上網(wǎng)電價由國家統(tǒng)一規(guī)定，平均發(fā)電量往往取決于上游來水——一個聽“上級指示”，一個看“上天意旨”，都是三峽自身所無法控制的；相對而言，增加機組數(shù)量的可行性更強。事實上，三峽在此方面籌備已久。早在2002年首臺機組尚未投產(chǎn)時，三峽就拿下了金沙江下游河段的烏東德、白鶴灘、溪洛渡、向家壩等4座水電站的開發(fā)權(quán)，以備“可持續(xù)發(fā)展”之需。

然而，水電建設(shè)周期較長，動輒5～10年，且需巨額投資，如能在統(tǒng)籌規(guī)劃下，確?？深A(yù)見的若干年內(nèi)每年都有新增機組投產(chǎn)，已屬不易；稍受外界影響拖延工期，就會出現(xiàn)“新增機組為零”的窘境——而水電建設(shè)恰恰極易受政策和社會輿論的影響。

而成本方面，每年的固定資產(chǎn)折舊是相對不變的，雖然可以通過加強管理縮減費用，但空間著實有限。所有這些都使得“不缺錢”的三峽，內(nèi)心的不安全感陡生。這一憂慮體現(xiàn)在2004年制定的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃中，為分散單一水電業(yè)務(wù)的風(fēng)險，平滑企業(yè)運行，三峽選擇了風(fēng)電、太陽能等新能源作為可嘗試的新領(lǐng)域。然而，實際投身市場運作之后，三峽很快發(fā)現(xiàn)，雖然憑一己之力足可滿足全國用電量的1/25，但在水電之外開拓新疆土，卻并非己長。別的暫且不論，但就“渠道資源”一條，就無法與五大電力集團相比——畢竟，在大多數(shù)人的認知中，三峽就是位于宜昌的那個水利工程，而非一個綜合性的發(fā)電集團——這對其獲取政策支持等各種資源，極為不利。

“三峽從最初就沒有歸屬到電力系統(tǒng)，但從長遠看，這是我們的行業(yè)，得想辦法融入這個圈子，而不能閉門造車！”徐長義說，“你看我們這幾年參股上海電力、廣州控股等，原因之一就是要保持與行業(yè)的接觸，長遠布局——至少每年還開一次董事會嘛！”

徐的這番話，揭示了三峽對外投資的特殊之處：財務(wù)投資與戰(zhàn)略投資交相輝映，最好的結(jié)果是，既享受了資本回報，又獲得了戰(zhàn)略資源。

NO.2 并購重組

如果一切順利的話，今年底，湖北能源將整體上市。這個三峽單筆對外投資最大的項目，將完成“投入資金—改制重組—整體上市”之三步戰(zhàn)略。

湖北能源是目前湖北省屬控股最大的電力能源企業(yè)，按照“以電為主，相關(guān)多元”的經(jīng)營思路，基本形成了電力生產(chǎn)、房地產(chǎn)及投資等三大業(yè)務(wù)，其中電力項目涉及水電、火電、風(fēng)電、核電等，并在湖北省內(nèi)初步形成了鄂西水電和鄂東火電兩大電力能源基地。

2007年，長江電力以31億元現(xiàn)金投資湖北能源，改善了其原本負債率過高的資本結(jié)構(gòu)，并通過派駐人員規(guī)范管理，使其盈利能力大幅提升：當年，湖北能源即完成發(fā)電量78.92億千瓦時、實現(xiàn)凈利潤5.5億元，分別較上一年增長31.25%和770 %。

“在電力開發(fā)領(lǐng)域，我們的并購策略很簡單：一是能夠圍繞長江流域開發(fā)資源的，一是在我們的供電區(qū)域內(nèi)，包括以優(yōu)質(zhì)的火電項目為主的區(qū)域能源集團?！比龒{集團戰(zhàn)略規(guī)劃處處長徐長義說，“這些都能跟三峽原有業(yè)務(wù)形成協(xié)同效應(yīng)。”

水電領(lǐng)域的協(xié)同效應(yīng)，與其他行業(yè)不同。它主要體現(xiàn)在“流域梯度調(diào)度”上，簡單來講就是，什么時候開始蓄水，什么時候開始放水，不應(yīng)以單個水電站為核算單位，而要追求上下游整個電站系統(tǒng)發(fā)電量的最大化。據(jù)估算，如果實施科學(xué)的調(diào)度，其增量效應(yīng)可達7～10%。三峽之所以對湖北能源投以重金，主要是因為其旗下的水電資產(chǎn)在長江的支流——清江上，恰好可與三峽的其它水電站統(tǒng)一管理。

“退一步來講，即使不從戰(zhàn)略角度考慮，待湖北能源上市全流通后，財務(wù)投資收益同樣很客觀！”徐長義再次闡釋了三峽“戰(zhàn)略與財務(wù)雙豐收”的投資理念。

NO.3 海外戰(zhàn)略

相較于在電力開發(fā)領(lǐng)域的審慎前進，更令人矚目的是三峽集團“走出去”的步伐。

2008年，堪稱三峽之“國際化元年”。這一年，應(yīng)馬來西亞沙撈越能源公司的邀請，三峽總公司通過市場競爭獲得了首個海外水電站EPC總承包項目——馬來西亞沐若水電站，海外戰(zhàn)略全面開錨；同年，三峽總公司重組中國水利投資集團(簡稱“國水投”)，并對其進行了架構(gòu)重整：將國水投與其子公司中國水利電力對外公司(“中水電”)分立，分別成為中國三峽總公司的全資子公司。

這一被譽為“電力央企重組第一例”的事件，引發(fā)了人們的廣泛關(guān)注。作為全球最大的200家國際工程公司之一，中水電擁有豐富的海外水電工程承包經(jīng)驗，目前在亞、非、歐、美洲的25個國家和地區(qū)均有項目分布。三峽總公司的意圖不言而喻：要將中水電打造成開展國際化業(yè)務(wù)的重要平臺——這是所說的“國際化業(yè)務(wù)”，不僅包括水電總承包，還有將要開展的境外清潔能源投資等新業(yè)務(wù)。

“從培養(yǎng)一家公司的核心競爭力的角度看，肯定掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈，把其中最具增值的環(huán)節(jié)做好！”徐長義說，“就水電而言，圍繞‘項目籌劃—工程建設(shè)—電力生產(chǎn)—市場營銷’這個產(chǎn)業(yè)鏈，三峽進行了一些探索。比如，與長江水利委員會合作參與成立長江設(shè)計院，重組國水投等?！?/p>

顯然，憑借三峽的品牌、資金和管理等方面的優(yōu)勢，中水電將不僅能在國際水電市場贏得更多的份額，還將從原來較為單純的國際工程承包公司向“投資、建設(shè)、運行、管理四位一體”的跨國公司轉(zhuǎn)型。

最近兩三年來，蘇丹、巴基斯坦等許多水電項目都是沖著“三峽”這塊牌子來的，畢竟，“無論技術(shù)難度、施工復(fù)雜度，還是裝機容量，都比不過運轉(zhuǎn)良好的三峽工程。客戶覺得交給我們只有兩個字：放心！”徐長義頗為自豪，“大型水電工程是需要經(jīng)驗和積淀的，有沒有做過，當然很不一樣！”

誰說風(fēng)電不賺錢？

……只要控制好兩個因素，運營風(fēng)電照樣可以盈利。

除了獲得中水電這一海外戰(zhàn)略平臺之外，三峽更看重國水投在風(fēng)電領(lǐng)域所擁有的豐富資源和經(jīng)驗。

2004年，“國際一流清潔能源集團”的戰(zhàn)略規(guī)劃確立之后，考慮到“技術(shù)上是否成熟、經(jīng)濟上電價是否合理”等諸多因素，三峽選擇了風(fēng)電作為進軍新能源的切入點。2006年，三峽總公司開始在江蘇響水、浙江慈溪開發(fā)建設(shè)風(fēng)電項目，并初見成效：2008年10月，慈溪49.5MW風(fēng)電場安裝的33臺風(fēng)機已經(jīng)全部并網(wǎng)發(fā)電；2009年底，當年開建的內(nèi)蒙古烏蘭察布市化德風(fēng)電場66臺機組成功投產(chǎn)；江蘇響水201MW風(fēng)電項目預(yù)計也將于2010年完成。再加上進軍海上風(fēng)電的籌謀，三峽集團“將風(fēng)電打造為其除了水電之外的第二大主業(yè)”之決心顯露無遺。

在此背景下再來看對國水投的重組，方能明白三峽用心之深。國水投的前身是1980年成立的水利部水利工程綜合經(jīng)營公司，2006年8月公司更名為中國水利投資集團公司。雖然整體盤子不大，卻是中國較早布局風(fēng)電的公司之一。早在2000年，國水投就投資了金風(fēng)科技，并逐步建立包頭風(fēng)電科技、西安風(fēng)電設(shè)備及尚義、化德風(fēng)電等多家公司，涉及從設(shè)備研發(fā)、制造到風(fēng)場建設(shè)、運營等產(chǎn)業(yè)鏈中的多個環(huán)節(jié)。

2010年7月1號，國水投正式更名為“三峽新能源”，作為三峽實施風(fēng)電等新能源的戰(zhàn)略主體，其目標是“2020年完成風(fēng)電裝機容量2000萬KW”，建造一個 “風(fēng)電三峽”。

其實，對于是否大力開發(fā)風(fēng)電，三峽集團內(nèi)部也有一些不同意見。最初，有人提出質(zhì)疑：既然風(fēng)電是虧損的，搞得越多，虧損越多，我們干嘛還要賠本賺吆喝呢？

“我們不能總拿水電跟風(fēng)電相比，因為風(fēng)電作為一種新能源，技術(shù)等各方面都需要一個市場化的過程，要具備戰(zhàn)略眼光，看長遠?！毙扉L義說，“另外，風(fēng)電并不必然不賺錢，只要將每千瓦造價控制在8500元一下，風(fēng)能每年可利用小時數(shù)達到2200以上，并按照國家規(guī)定的標桿電價上網(wǎng)，照樣可以盈利?！?/p>

2006年初，全國開始大張旗鼓的進軍風(fēng)電時，普遍的單位千瓦造價高達1.1萬元。三峽在那時興建的浙江慈溪及江蘇響水項目，當然難以實現(xiàn)經(jīng)濟效益。不過，兩三年后，隨著競爭的加劇，風(fēng)電設(shè)備價格大幅下滑，導(dǎo)致風(fēng)場投資成本下降了30%左右。2009年的化德項目，平均單位千瓦造價已只有8000元。同時，經(jīng)測算，截止到今年8月底，風(fēng)電利用小時數(shù)已達到1440，盡管由于受春季限制上網(wǎng)影響，估計全年仍超過2000小時。

“這樣，只要能夠?qū)崿F(xiàn)全額上網(wǎng)，化德風(fēng)電的資本金投資回報率肯定會高于銀行貸款利率，EVA為正沒有問題！”徐長義說。