并購行為是一種謀求長遠發展的戰略選擇，并購企業是并購交易后產生的一個全新的企業，新的企業必然要有新的戰略。并購企業的戰略制定過程不同于新成立企業的戰略制定，它是以原并購雙方的戰略為基礎整合而成。

戰略整合是并購企業在綜合分析并購各方企業的資源狀況及外部環境的現狀后，在并購各方企業原有發展戰略基礎上，制定出并購企業的總體戰略目標及相關安排和調整的行為，指導企業的各項經營活動，從而獲得戰略上的協同效應，使企業獲得一種增強的核心競爭力，實現長期增長和利潤不斷提高的目的。

煤炭企業戰略整合的實施有階段性，主要經歷戰略要素分解、戰略整合計劃制定及執行新戰略三個階段，隨著整合過程深化，各階段有不同的工作內容。

戰略要素的分解

煤炭企業戰略整合第一階段的工作是將所有戰略要素從原雙方核心競爭力體系中分解出來。煤炭企業戰略要素分為兩個層面――定位層面和執行層面，定位層面的要素包括方向和環境，執行層面的要素包括資源、運營能力和組織文化。

如何實施戰略定位是戰略整合的重要內容。公司方向是指企業對現今和將來企業在市場結構中位置的期望，包括市場定位和長期愿景要素。此外，環境定位包括對宏觀環境、產業環境和競爭環境進行分析，從而確定企業的競爭地位，明確戰略定位。而執行模塊反映公司是否有能力執行其定位戰略。企業資源包括知識資本、實物資產和專有技術，對競爭優勢而言，尤為重要的是那些競爭對手無法或難以獲得的獨有資源。運營能力就是企業開發和提升資源價值的能力，它是企業在研發、生產等各項職能活動及其治理領域開發、擁有的技能。

戰略整合計劃的制定

企業戰略可分為四個層次：第一層是企業的使命和目標；第二層是企業的整體發展戰略；第三層是競爭戰略；第四層是經營戰略。相應地，煤炭企業并購重組的戰略整合工作就圍繞這四個層面來進行。

煤炭企業并購管理整合的首要任務是企業使命和目標的整合，這一工作開始于并購交易之前。并購行為使具有不同使命的企業走到一起組合成為一個新的企業，如果不及時確定新企業的使命和目標，會有兩種不同的發展方向牽引著原并購各方的員工向著不同的經營目標努力，企業沒有整體凝聚力，經營將陷入一片混亂。但企業的使命和目標不可能在交易剛結束的短時期內確定，因此，在并購交易前就確立一個明確和現實的新企業的戰略愿景，可以使企業經受得起變化的影響，在混亂中把握發展方向。

企業整體戰略整合，是根據并購后的企業使命與目標，對并購企業所作的全局性、長遠性謀劃。煤炭企業的整體戰略整合首先要進行戰略環境分析，然后對并購雙方現有的戰略進行分析，最后確定戰略整合方案，制定戰略整合計劃。

煤炭企業競爭戰略整合計劃的制定要求有明確的時間段和盡可能量化的控制指標。對于采取低成本戰略的企業，在競爭戰略整合計劃中確定一個量化的成本控制的目標，可以使員工對企業的戰略目標更明確，在工作中更有方向感，同時，也便于管理層監控戰略的執行情況和不斷優化企業戰略。

煤炭企業的職能戰略整合是在企業總體戰略和經營戰略指導下，為貫徹、實施和支持企業總體戰略、競爭戰略及其戰略目標，由各職能系統分別為其特定職能領域而制定的戰略，是由多個職能戰略構成的互相適應、互相促進的職能戰略體系。煤炭企業職能戰略整合的目的是使并購各方對應的職能活動融合為一個有機整體，使之服務于新企業的整體發展戰略和競爭戰略。

新戰略的執行與評價

并購活動進行之前，雙方擁有不同的發展戰略，只不過并購方的戰略不能表現得比較明顯，而被購企業的戰略不能表現得不太明顯或者已經落后。并購方通過吸收或購買其它企業，所產生的將是一個與原來各自獨立的兩個企業性質不同的、新的系統和經營組織，這個新組織必將確立和擁有一套適應新條件、新環境的，與原有各自獨立的戰略不相同的戰略方案和戰略定位。

煤炭企業并購重組后新戰略的執行與評價要經過戰略的調整與重新定位、具體戰略在新企業中的執行、新戰略執行效果的評估三個階段。由于并購所帶來的企業內外部環境因素的變化和交互作用，能提供最優協同效果的推動力的組合形式――企業的總體戰略也要發生變化，進而需要進行戰略調整；擁有了一個新的戰略就必須通過系統調整、戰略執行，將戰略落實到整個企業的各個管理環節；依據戰略執行計劃中所確定的時間段，對戰略執行各階段的結果進行評估，用以檢驗整合后的戰略是否適應于并購企業的發展。客觀公正性在并購企業戰略執行效果評估過程中顯得尤其重要。

總而言之，煤炭企業并購重組后的戰略重組通過戰略要素分解、戰略整合計劃制定及執行新戰略三個階段過程的實施，完成構建新的產業格局和完善的產業鏈體系，實現產業聚集和規模效益，提升集團企業的整體運營效率，增強戰略整合的協同效益。