“大企業病”一直是大型集團企業的管理難題，對于資源開采型的煤炭企業來說，這一問題顯得尤為重要。集團管控是大型企業總部或管理高層為實現集團的戰略目標，通過對權屬企業采用層級管理控制、資源的協調配置、經營風險控制等方式，使得集團組織架構和業務流程達到最佳運作效率的管理體系。集團總部 對子公司又愛又恨，即希望子公司發揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是不停地在集權與放權中反復。因此在對分子公司的管理上，也就形成了不同的組織模式，包括戰略導向型、運營導向型和財務導向型等等。無論何種組織模式都離不開組織架構、責權體系、管理流程、績效評價等基礎工作的支撐，其中又以責權體系為核心。

健全的法人治理結構是前提

公司法人治理結構是公司制的核心。目前，我國公司法人治理結構采取三權分立的制衡模式——股東大會行使決策權，董事會、經理層行使經營控制權，監事會行使監督權，即三會一層模式。公司治理結構由股東會、董事會、監事會、經理層組成，各司其職，即互相聯系又互相制約，形成了完善的公司治理框架。公 司法人治理結構要解決委托代理和產權制度兩個核心問題。委托代理問題是法人治理結構要解決的首要問題，法人治理結構是通過一系列制度安排或契約關系來解決委托人和代理人之間信息不對稱、道德風險和激勵不相容的問題。授權和代理是公司治理結構的基礎，從治理結構看存在兩級授權和代理。股東授權給董事會進行授 權范圍內的決策事宜，這是一級授權；董事會選聘經理層執行董事會決策，進行日常經營管理，從而形成了二級授權。經理層要圍繞董事會下達的預算目標進行科學高效的經營管理，經理層在企業經營管理中又有多級授權。另外，為了保證兩級授權能夠按照股東會制定的戰略目標規范運作，股東會又授權監事會代表出資人行使 監督職能，獨立地行使對董事會、經理層以及整個集團公司的監督權，以確保集團公司正常有序地進行經營管理，使各項決策得以認真貫徹落實，國有資產得到保值增值。

另一方面，產權制度是法人治理結構要解決的重要問題。在產權制度既定的前提下，董事會制度是完善法人治理結構的關鍵。在企業財產所有權與經營權 相分離的情況下，股東不直接參與企業經營而是委托董事會，董事會決定企業戰略和重大投資決策，決定公司總經理的聘任，在財產所有權與經營權關系處理上占有主動權，若董事會制度不健全，信息不對稱，會面臨道德風險，內部人控制情形就很難避免。為此在國有控股集團公司一般采取將董事長和總經理分設、實行財務總 監委派制、外部董事委派制、實施期權激勵等措施，以避免內部人控制情形的出現。

堅持“五統管”

“五統管”即發展戰略統管、投融資統管、資本運作統管、銷售業務統管以及采購業務統管。發展戰略統管即統一制定集團公司的發展戰略及規劃，明確發展方向和中長期發展目標，以增加集團公司和權屬企業的戰略協調效應。發展戰略包括集團整體發展戰略及各專業發展戰略、職能戰略，并在集團公司內部建立起 至上而下的戰略研究、規劃制定、政策研究與實施調整管理體系，確保集團公司發展戰略方向目標清晰，政策調控及時有效。

投融資管理統管即對重大投融資項目擁有決策權。集團公司需要負責編制投融資計劃，嚴格投融資計劃管理，完善投融資決策管理流程，集中管理大額投融資，包括對外投融資活動(包括股票、債券、基金等)、重大資金調動、對外擔保、重大產權變動和資產重組等重大財務事項。

資本運作統管則需要依照有關法律法規建立健全各項財務制度，為集團打造一個國際化的資金運作監管平臺，建立起覆蓋全面、科學高效的現代企業集團 資金管理體系。煤炭銷售業務統管就是建立煤炭銷售總公司，根據煤炭產品區域或所屬單位的分布情況，對煤炭產品實行統一內部收購和對外銷售。統一大宗物品采購供應統管就是建立物資供應總公司，負責集中采購集團公司生產和建設用的大宗物品，對低值易耗品和救災急需物資則由各子公司自行采購及超市化供應。近年來 煤炭企業對權屬單位也一直實行“五統管”，只是一些單位管控不到位，尤其是購銷業務統管流于形式，降低了效率增加了成本。

從峰峰礦業集團公司采購業務統管的效果看，其大大降低了資金占用率，每年節約采購成本和財務費用近億元。“五統管”平臺形成后，只要管控運作到 位，不僅有利于提高工作效率、降低資金占用、節約期間費用，而且能夠堵塞管理漏洞、體現規模效益。尤其是外部煤炭資源獲取、建設和開采通過規模效應將會節省大量投資。當然，統購統銷僅限于煤炭主業以及其他主業中有共性的業務。

戰略執行工具落地系統是關鍵

戰略執行工具落地系統包括企業戰略規劃、年度計劃目標、全面預算管理以及將該系統形成閉環的績效管理。正常情況下，企業戰略發展規劃是綱，年度 計劃、預算管理是目。年度計劃目標是依據發展規劃而來且是對戰略發展規劃的分解，是對企業資源的初次配置，而全面預算管理則是以戰略發展規劃和年度計劃目標為統領，對企業資源的精細配置。

值得一提的是，一些企業并未認識到企業戰略的重要性，沒有依據公司發展戰略編制全面預算，導致了注重短期經營行為忽視長期經營目標，使短期的預 算指標與公司發展戰略相互沖突，各期編制的預算指標與公司戰略銜接性差，全面預算管理與公司發展戰略處于本末倒置的狀態。全面預算管理是公司戰略實施的保障與支持系統，其他的系統管理都要服從于此。缺乏戰略牽引的預算是沒有靈魂的預算，而沒有預算支撐的戰略是不具備可操作性的空洞戰略。預算對戰略實施和完 善非常重要，戰略決定預算，預算支持和修正戰略。與此同時企業戰略與預算間的連接關系也必須是清晰的，因為企業戰略決定年度預算目標和預算開展的邊界。