世界風機器制造之王維斯塔斯，不久前發布了2010年年報。其累計裝機容量44,114兆瓦，每年發電量相當于比利時一年的用電量，新增裝機容量增至全球新增裝機市場份額的16.3% ，這是令中國同行艷羨的業績?！≈袊前ňS斯塔斯在內的主流風機制造商都不容錯過的市場。不過，在中國，維斯塔斯正遭遇擁強勁本土競爭對手的狙擊，中國的華銳、金風和東方電氣(600875,股吧)已與它一同躋身全球十大風機廠商之列。提到維斯塔斯，這些本土廠商帶著一種復雜的情緒：即將之精湛的技術與嚴苛的質量體系視為標桿，又將其市場地位視為超越的對象激進的華銳風電(601558,股吧)已把成為全球第一的時間定在2015年。

《中國企業家》專訪維斯塔斯中國區總裁唐瑪勒，探討了當前的競爭格局以及維斯塔斯的在中國的競爭力看法。唐瑪勒來自丹麥，在中國生活了十四年，他喜歡中國的歷史，也喜歡川菜。令他印象深刻的是，中國有一種獨特的速度感。

《中國企業家》：對于中國風能市場的前景，有些機構和專家偏于保守，有些則恰恰相反，顯得過于樂觀。實際上這種分歧在全球市場也存在，例如維斯塔斯而言，在歐洲去年也下調了產能。您怎樣判斷中國市場？

唐瑪勒：在中國，風電有很多與其他行業相似的地方，例如發展的大趨勢是一致的。同時也有很多自己的特點，首先它比其他傳統產業快得多，別的產業10年才會發生的變化，在風電行業三、四年就會發生了。值得欣喜的一點是，中國政府正把越來越多的精力放在可持續發展上，風能的前景毋庸置疑。對待中國市場，應該有長遠的視野和更宏觀的視角，我們從2005年之后加大在華投資力度，就是基于這種考慮。維斯塔斯去年在歐洲下調產能預期是一個全球化布局的結果，正是因為我們在包括中國在內的新興市場產能上調了，而不是表明維斯塔斯全球的總產能減少了。

當然，不可否認各種可再生能源之間確實有競爭，例如水電、風電和光伏發電的平衡問題，正因為如此，我們更堅信作為一個行業，要有能力要保證客戶多年以后的確獲得了預期的能源總量。如果電網建設好了，風就是一個現成的解決方案，而別的新能源則未必。我們已經看到近幾年風能在中國的速度，現在核能跟上來了，但是我們始終相信風能在中國還有很大的潛力。

《中國企業家》：對維斯塔斯來說，中國不僅是一個巨大的市場，你們如何培育產業鏈？

唐瑪勒：維斯塔斯的足跡遍布全球化。風機的生產和安裝應該就地完成，我們不會從全球的這一端生產風機運到全球的另一端。公司在天津投資了風電基地，這個無論是葉片、機艙，所有的核心生產都能在中國進行。而維斯塔斯在美國的投資和中國也是不相上下的。

我們在中國有150多家供應商，在開發風機零配件、優化制造工藝以及執行管理體系等方面，彼此之間的關系很密切，我們為他們提供大量的培訓機會，帶他們去丹麥看我們的基地、工廠，每天，公司都會派出100多位技術專家和質量工程師，以協助供應商工作。

如你所知，風機企業一大挑戰就是能否實現持續、高品質的供貨。通過這些方法，我們培養了一批專業供應商，他們不但可以供應我們在中國的需要，還源源不斷地將其生產的零配件出口到維斯塔斯的海外生產廠。這些供貨商并不是100%向我們供貨的，我們之間并不是鎖定的關系。

《中國企業家》：中國風機生產商近年來快速崛起，風機制造業的價格大戰已令設備報價自2008年降低了三分之一,在未來數年價格大戰可能會更加殘酷，而對維斯塔斯而言，價格并非最顯著的優勢，您怎樣看這種競爭格局？

唐瑪勒：現在的風機價格確實是越來越低，而且成為競標中的考量標準之一。不過我想強調一點，維斯塔斯絕不會以質量作出任何妥協。我們認為降低成本有很多方式，例如可以利用龐大的研究體系來降低成本，我們在全球監測著數萬臺風機，可以對中國安裝的所有風機進行監控，每天，我們可以對每臺風機的監測可以達到132個監測點，并可以把這些數據和全球安裝的風機的數據進行比對，從而看出來中國的風機運行的情況。這都是獨特的優勢。另外對客戶來說，風機是需要定期維護的，我們在中國安裝的第一批風機，今年進入了第25個年頭，在2009年我們去參觀過該風場，這些風機還在非常好地運轉，并很多主要部件都沒有更換過。這就說明風機設計超過20年生命周期是沒有問題的。

如果這方面做的好的話，可以為客戶提高10—15個百分點的投資回報，只是這些回報都是在5—7年之后實現的，著眼長遠的客戶應該能看到其中的差別。

《中國企業家》： 2010年圍繞新能源的并網發電問題，中國有很多探討。維斯塔斯怎樣與大型電力公司合作？

唐瑪勒：在中國如果真正具備競爭力的話，一定要融入價值鏈。我們同國家電網公司共同開展關于中國電網狀況的研究，該研究大約進行了2年，終于有了結果，研究報告也將在今年公布。在合作過程中我們把國內的專家送到歐洲考察，并整合了歐洲電力公司的專家、丹麥國家電網的專家、維斯塔斯的專家等各種資源。風能有很大的不確定性，如果我們不能準確的預測風資源的話，電網就很難去做規劃和相應的安排，這樣的話風電就成為大家比較難以接納的能源。

在2010年，我們的主要目標之一是要拓展合作伙伴隊伍，也就是擴大新客戶，而不僅限于國內的大電力公司。這些新客戶很多都是剛剛進入風能行業，他們沒有專門的技術團隊，也沒有豐富的風能領域經驗，所以我們與他們的這種合作模式不同于與國內幾大電力公司的合作模式。

這種新客戶以民營企業為主，他們在其他的產業上發展順利，手上擁有資本。又打算進入風電產業。同時他們對風場投資也有具體的業務規劃，對度電成本、對未來10到20年的投資回報率有著既定的目標。他們要求他們的錢每天都要有有回報。不能接受風吹著但風機不轉了。

所以，我們這種大致的合作模式是，客戶選定了一個風廠，我們提供風機選型，并由我們來幫他管理這個風電廠五年時間，這五年里他們把所有業務都打包給我們，包括維護等，我們需要給保證在未來的5年內，他們的投資回報是按預期進展的。