一家韓國“央企”在過去十年走出了一條讓中國同行足夠汗顏的成功之路，它的秘訣是什么？

雖然與日本只隔一個朝鮮海峽，但福島核事故并未使這位鄰居對核電望而卻步。除了在2011年年中重申韓國發展核電的原計劃不變，2011年年末之時，韓國知識經濟部部長洪錫禹再次公開表示：“韓國的核能政策沒有改變，我們不改初衷，仍將興建核電站。”

根據世界核能協會給出的最新數據，韓國目前在役核電機組21座，為韓國國內提供31％的電量。而按照韓國政府的核電規劃，到2030年，機組將增加至40座，為韓國提供59％的電力。

這與當下多國的拒核、棄核政策顯然大相徑庭。由于棄核政策，德國的幾大電力公司如Eon、RWE、ENBW和Vattenfall電力公司都將被迫關閉核電廠，從而蒙受巨額的經濟損失。相比于這四大電力公司的掌門人，作為韓國電力公司（Kepco）總裁兼CEO的金重謙，他所面臨的煩惱則恰恰相反。

總部坐落于首爾高級地段－－江南區三星洞的韓國電力公司，是韓國國內唯一的電力公司。在韓國興建核電的政策下，它的工業動力主角地位依然不可動搖。如何實現這一巨大的核電目標，且在核電危機疑云尚未散盡的時期說服公眾能夠保證環境安全，是以金重謙為首的韓國電力公司領導層將要面對的難題。

但這似乎難不倒他們。從韓國電力公司發展核電的歷史來看，這家起步半島的企業，正追隨韓國那些震撼世界的諸多大型財團企業的步伐，走上了世界范圍的競逐之路。

韓電涉核路徑

首爾大學核能工程系教授徐鈞烈（Kune Y。SUH）曾對《能源》記者說：“核電在韓國并不是一個最佳選項，但是必須要選擇的唯一出路。”

韓國核電的發展，對韓國經濟特別是工業的發展益處無窮。韓國是個資源小國，長期以來，能源的對外依存度大，但是韓國的電力價格一直保持平穩的水平，這很大程度上得益于核電的低價格發展。據中電國際高級經濟師王冬容介紹，韓國核電長期處于30多韓元／千瓦時的價格，而煤電的價格則為50多韓元／千瓦時，水電則高達160多韓元／千瓦時。

所以，韓國政府在認清核電的作用后，早在1958年就制定《原子能法》，以促進核電的發展。上世紀70年代初，從購買美國西屋公司和加拿大原子能公司3臺商用機組開始，韓國開啟了真正意義上的核電站大門。“此時，韓國從五六十年代的初步探索階段發展到引進吸收階段，”中國核能協會理事長趙成昆告訴記者。就在這個階段，韓國電力公司開始展露出聚合的力量。

韓國電力公司（Korea Electric Power Corporation，簡稱Kepco）的前身是韓國電力有限公司（Korea Electric Company，　Ltd），它由韓國（Korea）、漢城（Seoul）、南韓（South Korea）三個電力公司在1961年合并而成。1982年，韓國電力有限公司轉化為一國有公司，成為國有集團公司，正式更名為韓國電力公司（Kepco）。從此，韓國電力公司成為韓國唯一的電力公用事業機構。

隨著經濟的發展，韓國電力公司作為國有企業，出現了一系列問題。為了打破政企高度一體化的局面，公司準備進行私有化改革。1989年，在漢城奧運會后，韓國政府在將這家國營公司21％的股份私有化。此時，韓國正在進行大規模的工業化進程，為了保證造船、汽車、鋼鐵、電子等工業的發展，政府對韓國電力公司予以了大力的支持，韓國外債的40％用于對它的投資，它也當之無愧地成為了韓國工業的“輸血臍帶”。

然而，隨著1997年亞洲金融危機的爆發，韓國出口工業嚴重下挫，國內用電量也急劇下降，韓國電力公司不得不進一步進行改革，于2001年分拆為六個部分，其中核電部分全部屬于國有。全國核電都由韓國電力公司下屬的韓國水電和核電有限公司（Korea Hydro＆Nuclear Power Co．，Ltd ，簡稱KHNP）管理，這個公司是6個子公司最大的。這也足以看出核電在韓國電力中的地位。

80年代，韓國電力公司先后與國內外公司和廠家簽訂合同，在國內相繼建設了6臺機組，并逐步對整個核電工程項目進行管理，獲得了一定核電技術的同時積累了電站管理經驗。在此過程中，韓國電力公司對核電建設采用零散分包來代替總承包。這項舉措為后來核電的發展以及出口都奠定了基礎，因為憑此獲得了先進的技術，還培養的大量有經驗的核電供應商和承包商。

此后，韓國核電進入技術再創新以及突破擴張階段。90年代，韓國設計出“韓國標準核電廠”OPR1000，2002年，又成功開發出新一代核反應堆項目APR1400。至此韓國擁有了一個完善的核電機組設計體系，可以宣布完全掌握了核電的核心技術。預計到2012年底，韓國核電將完全實現自主產權，由此韓國電力公司對開展全球核電業務的信心大增。

一體化模式

中國與韓國的核電產業幾乎同時起步，都試圖走“引進－消化吸收－自主創新”的發展路子，但從目前的情況來看，韓國的核電自主之路已經走成，而中國還在探索之中。
如論兩國核電發展的基礎，中國的基礎則遠比韓國雄厚。趙成昆用兩個三角型來形容兩國核電發展的狀況：“中國的核電一直是個正三角型，核電科研力量處于底部，是非常雄厚的，而核電的管理建設卻處于頂端的薄弱地位。韓國相反，它的核電原本是個倒三角型，核電基礎、科研力量處于最薄弱的底部位置，但核電站建設成績斐然。而且經過這幾年的發展，韓國慢慢地把這個倒三角型補成了正方形。”

“除了政府的一貫支持，韓國核電取得成功的重要一點是目標既定，發展核電的技術路線是非常明確的，這大大幫助了它掌握技術，進行自主創新。”趙成昆在分析原因時說，　80年代中期，在美國西屋System80的蒸汽供應系統的基礎上，韓國核電產業界就開始推行核電廠的標準化設計，一直把壓水堆作為重點發展的堆型。　

然而，在這個發展過程中，不能忽視的是韓國核電的整個建設運營團隊一體化體系。這個以韓國電力公司下屬的韓國水電和核電有限公司（KHNP）為核心的運營模式，分工明確，效率極高。

在政府的協調下，韓國核電建設的管理采用單一體制，韓國水電和核電有限公司作為國內核電的唯一業主，對核電站項目建設運行管理和運營核電站。“它對核安全承擔最終責任，是建造和運行的許可證持有者，”中國核電工程有限公司高級工程師蘇罡告訴記者。

在韓國水電和核電有限公司的組織下，韓國電力工程公司（KOPEC）是唯一的核電AE公司（Architect Engineering Inc。），負責電站總體設計，同時包括核蒸汽供給系統，它是韓國電力公司的另一下屬公司。

斗山重工（Doosan）是唯一的核電主設備制造企業，向韓國核電提供包括反應堆壓力容器、蒸汽發生器等主要設備。韓國的核燃料供應商也是唯一的，由韓國核燃料公司（KNF）負責韓國核電廠的燃料原件制造和供給。而核電站建設的施工并非一家，主要包括現代、三星、大宇等大型財團企業。此外，韓國原子力研究所獨立于其他公司，負責核電技術的研發工作。

在這一體系中，各方都有明確的責任，一旦在分工上出現重疊，政府就要干預，重新分配，以避免國內內耗。這一建設運營團隊一體化體系，集中程度很高，各方的專業化水平在發展過程中逐步增強的同時，也磨合得越來越好，因此在工作中能有高效的出色表現。“韓國在實現自主化的道路中，這種一體化體系起著重要的作用。”蘇罡評價說。

這一模式也曾遭遇質疑，反對者認為其壟斷性太高，不利于核電市場的競爭和產權多元化。尤其是對于韓國電力公司來說，發展核電幾項重要業務的公司都隸屬于它，使其看起來似乎是真正的利益結合體。

但在另一些業界人士看來，2001年改革后的韓國電力公司，走的是政府管制下的成本型電力模式。雖然壟斷了韓國的電力事業（不僅是核電），但它深受政府管制，不允許其及下屬公司在市場上興風作浪，嚴格控制電力價格。韓國電力在一定程度上好比是韓國的電力部，但它同時又是一個市場化競爭程度很高的市場主體。王冬容認為，“韓國電力公司如今走的路子是非常成功且值得學習的”。

而反觀韓國核電發展趨勢，此時其關注的重心早已超出國門，將目光投向在全球范圍與各核電巨頭短兵交接。

競逐全球市場

成立至今，韓國電力公司做出的最令世界震驚的事件莫過于在2009年，其帶領以國內企業為主的聯盟，力克法國核電集團阿海琺（Areva）、美國通用（GE）兩大老牌核電出口公司，成功拿下了阿聯酋價值400億美元的核電站建設、提供燃料及后期運營、維護和的協議。

此協議的成功簽署，標志著韓國成功躋身于繼美國、法國等國家之后的世界第六大核電出口國。這讓當時剛上任不久的總理李云燦喜出望外。

按照韓國的《原子能法》，原子能委員會（AEC）是核能的最高機構，由韓國總理擔任主席，科學技術部（MOST）對核研發、核安全和核保障負全部責任。資料顯示，韓國所有的對外核電產業項目，堅持以總理為核心的國家領導核電“走出去”戰略決策系統，以產業和能源部、教育科技部為主，財政經濟部、外交貿易部為輔助由原子能委員會進行監督和指導，最后由總理進行項目合作協調。

徐鈞烈教授向記者透漏了這樣一個細節，2009年阿聯酋項目，韓國電力公司最大的競爭對手實際上是法國阿海琺公司，當時阿聯酋方面已經基本確定其為核電承建方。但在最后時間里，阿聯酋官員決定去韓國參觀，在參觀過一個在建的核電站后，阿聯酋最終選擇了韓國電力公司。

這是一次驚險的成功。但不得否認的是，對外具體負責核電站建設執行者－－以韓國電力公司為主導的聯盟，確實具有世界級的競爭實力。與法國阿海琺自身就擁有一整套完整的核電出口支持單位不同，韓國電力公司除旗下的韓國電力工程公司作為該項目的核電AE公司、韓國水電與核電有限公司負責項目的支持和推廣外，還聯合了國內現代建設、三星物產等知名施工建設企業和斗山重工這樣的設備企業（其中還包括美國西屋和日本東芝等外國企業），韓國電力公司帶領韓國企業以“抱團”的態勢，以完整的產業鏈模式走出國門。

李龍喜是韓國電力公司的高級主管，在核電施工建設方面具有30多年的經驗，是此次阿聯酋核電項目的主要領導者。據他透露，除了提供核電站建設提供燃料及后期運營、維護，在此項目中，韓國電力公司還需要相應負責阿聯酋關于核電的人力資源開發、培訓和教育項目。因為阿聯酋希望通過此項目培養本國的核電人才。

2010年初，韓國公布了《核電出口產業化戰略》，計劃在2030年向海外出口80臺核電機組，創造4000億美元收益，在世界新增核電站市場的份額提高到20％，讓韓國成為核電出口第三大國。以韓國電力目前在阿聯酋項目的表現來看，以及憑借他們的產業鏈模式，這個目標并不夸張。