【中國能源網訊】如今看來，新奧集團董事局主席王玉鎖在2004年對轉型的堅決，的確讓這家民營能源公司顯得與眾不同。　

它正在由最初的“城市燃氣專業運營商”變成“清潔能源整體解決方案提供商”，這個拗口且晦澀的過程往往被新奧的員工類比成IBM的轉型。要知道，這家美國公司如今被我們熟知的已不是其強大的PC業務，而是強大的咨詢能力。　

基于新奧的市場處境，轉型成為清潔能源整體解決方案服務商，這幾乎是它最為合理的路徑。中國民營能源企業往往缺乏對上游資源的把控能力，不轉型就意味著在市場上的話語權會越來越少，甚至失聲。　

當然，對于一家能源公司來講，從一個資源類公司，轉變成一個以技術為導向的公司，也的確不是一件容易的事。　

“三問”　

現在被新奧津津樂道的便是王玉鎖提出的“三問”：隨時可能受到資源制約的新奧，10年之后賣什么？處于公用事業領域的新奧，沒有自主品牌，20年之后是什么？經營權合同到期后的新奧，30年之后干什么？　

這便是促使新奧轉型的“導火索”。其實在此之前，基于對市場的判斷，轉型已經緩慢開始了。但這讓很多員工不知所措，因為那時的新奧是香港聯交所的明星股，而且面對著一個即將井噴的燃氣市場。即使要轉型，也應當充分利用現有的基礎，聚焦燃氣業務吧？　

王玉鎖甚至收到了一封名為《請停止新奧的慢性自殺》的匿名信，這是一名基層員工為了阻止公司進軍能源化工領域所寫的。信中指出，新奧核心管理人員好高騖遠、不切實際，進入煤化工之時就是新奧災難的開始，期望集團決策層能夠做出認真的思考，停止新奧的慢性自殺。　

王玉鎖顯然低估了轉型的難度，在他看來，轉型已經勢在必行。與成品油不同的是，天然氣的運輸依賴于管道，這樣的產業特性決定了其壟斷性肯定比石油更強。而國家并不允許民營企業進入管道這個環節，這也意味著氣源總有一天會卡住新奧的脖子。再加上中國“貧氣、少油、富煤”的能源結構，都將導致燃氣在未來會稀缺得可怕。　

他不得不在一次管理層民主生活會上提出了自己的“三問”。事后，這引發了公司上下的一次大討論，大家逐漸地接受了他的觀點：日益嚴重的能源和環境危機勢必會顛覆能源的使用方式，更多地使用清潔能源，降低碳排放將是未來的市場核心。　

但問題是往哪兒轉，怎么轉？據新奧總裁柳紀申回憶，當時管理層就這些問題進行了反復的探討和溝通。“我們制定了幾個原則，第一是戰略方向一定要堅持自己的核心優勢；第二就是要適合自己的承受能力；第三則是管理能力必須得匹配。”　

對于這樣一家在傳統能源行業浸淫多年的公司來說，轉型是一個極大的風險，“但不轉型風險更大。”柳紀申稱，過去的能源行業更多的以資源和機會為主，這顯然不是一個成熟企業應該堅持的商業模式。“當時我們有什么？一個是未來的清潔能源產品所需要的營銷網絡和客戶資源，與我們現有的是一致的；而且我們已經上市了，會有一個比較豐富的融資渠道。”　

三天的會議結束，管理層有了一個基本的共識：進入煤基清潔能源領域。

節奏　

再次復盤新奧的轉型之路，一個關鍵點就是它一直保持著一個合理的節奏。新奧的轉型分為兩個階段：第一階段是從單純的城市燃氣分銷，到多品類清潔能源的制造與分銷，并以貫通清潔能源產業鏈為主要目標，這包括能源的生產、轉化、儲運、分銷和應用等；第二個階段則是從簡單的多品類清潔能源的制造與分銷，升級到為客戶提供清潔能源整體解決方案，向“輕資產”的戰略方向轉化。　

面對著一系列陌生的市場，新奧的第一個挑戰來自于對市場需求的把握。“不能說不了解，但絕對是個難題，畢竟太多的領域我們都不熟悉。”柳紀申坦陳。于是，在新奧的需求藍圖中，分為現實的需求、潛在的需求和未來的需求，所對應的產品便是適應型產品、引導型產品和創造型產品。　“燃氣分銷依然是我們最大的一塊業務，是‘現金奶牛'，只有它的正常運營，才能保證清潔能源技術研發和實踐有充足的資金保障。”但新奧顯然已經擺脫了以往大筆資金投入、多基地建設的模式，“這完全是為了匹配我們的'輕資產’戰略。”柳紀申稱。　

新奧的投資更有針對性，在鄂爾多斯投資建設的一期年產60萬噸甲醇項目，在江蘇張家港建設了年產20萬噸的二甲醚生產基地，都是為了通過這些新能源生產基地來實現技術的產業化。現在看來，新奧的清潔能源業務之間開始出現很強的內部互聯性。　

從2008年到2010年兩年間，新奧的“引導型產品”開始不斷顯現并有所落地。新奧相繼承接了常州低碳示范園區、長沙黃花機場公用設施、上海智城項目、唐山古冶園區等十數個清潔能源服務項目，并為國內60多家工業企業實施了工業節能改造服務。　

柳紀申表示：“目前我們需要落地更多的項目，只有這樣，我們才能讓產品更具市場價值。”道理很簡單，工業化的一個標志就是標準化的產品大量被復制，從而形成規模效應。而新奧初期的項目幾乎全是高度定制化的產品，“但個性化到了一定程度就會標準化，理想狀況下，跟其他行業的解決方案相同，我們的產品也會模塊化，這也是一定程度的標準化吧。”　

倒逼　

新奧變快了，也變得更有節奏，對于市場的敏感度以及適應性都不可同日而語。柳紀申把這些變化歸結為管理機制的變化。　

新奧先是引入了哈佛大學教授RobertKaplan與諾朗頓研究院執行長DavidNorton共同研發的“平衡計分卡”，并結合公司實際情況以及中國人的性格特點，搭建了戰略績效體系。通過它，把公司的戰略目標分解到各級組織和個人，這在最大程度上避免了在定目標和資源配置方面的討價還價。而為了保持員工的積極性，也把他們的關鍵需求納入個人平衡計分卡，并通過明確員工個人對組織的價值貢獻、需要的資源支持和能力提升的途徑，以及個人價值共享和職業發展的目標等，將這三個需求進行有效安排。　

在這之后，新奧又將市場元素加入到已有的機制之中，形成“市場－戰略績效體系”。簡單地說，所有的公司戰略的制定、業務的運營、服務的提供都基于市場需求，然后再從前端市場效果往后端運營、服務等進行層層考核。“真正把考核權交給市場。根據市場的要求，快速地制定業務規劃，進行組織、人力、資金與技術等資源的合理配置，公司為快速地響應客戶需求提供一切的資源保障。”柳紀申說。　

為此，新奧還專門改革了戰略規劃年度流程，也就是新奧現在施行的“三一計劃”。通過這種方式來明確未來三年實施策略、資源配置、重大項目的行動方案以及三年、一年目標，用戰略圖描述三年規劃，在年度計劃預算環節落實“三一計劃”，用計分卡清晰體現年度執行計劃，如此循環往復，從而形成一個滾動的計劃周期。　

正是因為新管理機制的建立，使得新奧在陌生的市場領域，可以用最短的時間完成最佳的資源匹配。　

“企業轉型應該是一個綜合性的轉型，這個原則從做出轉型決定的那一天起，我們就沒有變過。現在看來，這的確是一招好棋，你看看周圍，有誰在和你做同樣的業務，這是一片藍海嘛。”柳紀申稱。