關于中國風電行業速成冠軍華銳風電創始人、董事長韓俊良其人，對外界而言至今仍是一個謎。人們只知道，在華銳內部，韓俊良就像是天威難測的君王。在華銳北京總部，上班高峰時，只要韓出現在大廈電梯口，所有員工均會自動退讓，讓韓一人先上電梯。有時，這種敬畏甚至到了戰戰兢兢的荒唐境地。一次，韓俊良到市場部視察，一位新入職的員工竟未認出韓，也未向韓打招呼，這一“意外失誤”讓市場部高管深感問題嚴重性。隨后，市場部組織了一次“高管辨識”活動，打印出所有華銳高管照片讓部門員工進行辨識，以免錯誤再犯。

即使如此，但韓可能并不快樂。自從2005年他創立華銳風電以來，他現在正陷入一場看起來難以自我掙脫的困境中。由于市況惡化，去年華銳營收只有104.36億元，跌幅近一半，凈利潤僅為7.76億元，同比下降72.84%，市值已縮水2/3。在2011年新增風電裝機容量中，金風科技以20.4％回到榜首，華銳風電僅為16.7％。華銳全球市場排名亦從第二跌至第七。

厄運還不僅如此。去年秋，它曾經的主要合作伙伴美國超導公司將其告上法庭，稱其盜竊了超導具有知識產權的技術，這場持續近一年的海外訴訟嚴重阻擋了華銳進軍海外的腳步—歐洲風電開發商Mainstream1GW風電合約已擱置，曾購買華銳23臺風機的巴西電力集團Desenvix亦起訴華銳風電，指其竊取了美國超導的技術，不過現已放棄起訴。

“超導糾紛只是浮出水面的一宗，斯凱孚（SKF）之前因為欠款也想跟華銳打官司，后來被華銳壓了下來。”知情者稱華銳與供貨商之間的關系已十分緊張。華銳股東之一的大連重工也因華銳有高達35億的欠款而對其非常不滿。最初曾對華銳大力扶持的華能集團，也轉而宣布與明陽風電簽訂合資開發運營風電及太陽能項目的協?議。

更別提過去兩年中華銳出現的幾宗設備質量事故?了。

如果你知道華銳過去如烈火烹油般的高成長故事，一定會奇怪它為何今日陷入如此境地。2006年，韓俊良創立華銳風電，2008年即在國內風電整機制造領域成為冠軍，其在全球的行業排名也從2008年的第七，上升到2010年的第二。2011年1月13日，華銳風電登陸上海證券交易所，每股發行價90元，刷新了A股主板發行價的最高紀錄。

在有些人看來，韓俊良過于剛愎自用，其口頭禪之一，即“過去的事情證明我是對的，未來的事情也會證明我現在的決策是對的”。但當下的現實正無情地嘲諷了?他。

黃金時代

韓俊良并非命運的棄兒。已過天命之年的韓曾任大連重工起重設計院院長——這一職位一直被視作大連重工起重集團總經理的后備人選。命運卻就此逆轉。

2004年，兼任大連重工機電設備成套有限公司（下稱大連成套）總經理時，極富遠見的韓買下德國富蘭德（Fuhrlander）FL1500系列風機的生產許可證。之后，即趕上“風電項目設備國產化率要達到70%以上”的政策，這一保護性政策使得國內風機制造業快速崛起，完全扭轉了此前外資主導中國風機制造業的局面。

2005年12月，在韓的帶領下，大連重工完成1.5MW風電機組國產化配套產業鏈，至此可承制增速機、偏航系統、塔架、輪轂、主框架五大風機核心部件。2006年2月，華銳風電成立。四個月后，首臺1.5MW風機下線。

華銳的橫空出世完全得益于韓的獨到眼光。其推出的第一款風機即為1.5MW的機型，而當時國內主流機型是750KW，彼時的行業老大金風科技正在進行兆瓦級風機的研發。曾任金風科技總經理的于午銘對《環球企業家》稱國家當時曾鼓勵兆瓦級機型的研發，但并未明確選擇1.2MW還是1.5MW。金風曾在二者間徘徊過，最終選擇了前者。1.5MW風機的出現事實證明正對五大電力集團的味口。在1.5MW風機的冷酷沖擊下，金風不得不將1.2MW切換升級為1.5MW。這一過程整整耗費了三年時間，至2007年底，金風才推出1.5MW的機型，整整落后于華銳一年多。

韓在兆瓦級風電市場搶占高點后，隨即祭出低價戰略。在歷次國家特許權項目中，低價都是中標的重要原因。憑借低價，華銳在2008年6月開標的甘肅酒泉380萬千瓦風機項目中拿下180萬千瓦的訂單，而金風僅81萬千瓦。在2009年第6期內蒙古、河北風電特許權招標項目中，華銳中標200.55萬千瓦，金風則為77.55萬千瓦。華銳的快速崛起與一家企業即五大電力之一的華能集團密不可分。2007年，僅華能一家即貢獻了華銳46％的銷售額。知情者稱華銳之所以能夠在華能攻城略地，其關鍵不在于市場部的努力，而在于韓俊良煞費苦心所維系的政府及客戶關系。

知情者稱韓俊良在高層政治關系上頗下功夫。坊間傳言，為了拉近與主管新能源戰略規劃的政府高層的關系，韓曾買下其所乘航班所有頭等艙機票，他親帶部下安坐于周圍。2012年，韓俊良前往歐洲參加風電產業展會，他曾在多瑙河上包租一艘豪華游輪，希望宴請彼時亦在歐洲訪問的某發改委高層，但該高層并未赴宴。

《人民日報》是韓俊良的必讀報紙。華銳一位內部員工告訴本刊，一次，員工未在原定的時間把報紙送至韓的辦公室，韓甚至親自下樓來取當天的《人民日報》。

在下游運營商均被五大電力央企主導的風電市場，華銳一直是訂單之王。為了獲取訂單，韓俊良辦法頗多。華銳內部諸多職位由五大電力集團員工家屬擔任，工作量少且薪水高。華銳負責國內市場的副總經理劉征奇，此前曾擔任大連重工起重設計院副院長，為韓俊良的左膀右臂。知情者稱劉性情溫和，并無打拼市場的狠勁，其更適合研發，而非銷售。令人稱奇的是華銳的市場人員薪酬亦并非依據銷售業績進行提成，而是業內罕見的固定薪?資。

但憑借良好的關系運作，風電最為井噴的2008年，華銳以22％的市場份額高居第一，行業龍頭金風的市場占有率則由2007年的25%下滑到18%，排名第二。

韓氏瘋狂

一位曾負責華銳風場規劃、風機布置等工作的華銳工程師即是其輝煌的見證者。當時整個華銳研發部門僅不到60人，但彼時正是其高速發展期，研發部門最高曾達300人。2009年下半年到2010年上半年，華銳訂單情況良好，研發部多達8人同時負責風場規劃，最繁忙時每人每周需規劃5個風場項目，遍布河北、黑龍江、甘肅、新疆等地。僅華電集團就曾一次性打包十幾個項目交給華銳。“2010年上半年，我們就做了100多個風場的規劃，當然都是簽署協議的。”這名工程師對《環球企業家》說。

瑞典軸承巨頭斯凱孚（SKF）曾是華銳早期供應商，亦是這一奇跡的見證者。知情者稱韓俊良曾找到SKF希望其供應風機軸承。但此前SKF的軸承均用于傳統行業，在風機行業并無積累。以往斯凱孚應用于新領域的產品均需要重新開發，經歷必要的試驗檢測流程后方可商業化。然而，韓俊良卻表示沒有等待時間。他親自給斯凱孚高層施加壓力促使其盡快交付。“當時我們都覺得不可能，但后來還真給做了出來。”一位前斯凱孚員工對《環球企業家》說。

僅2008年一年，斯凱孚即為華銳供應1500套軸承，2009年這一數量超過3000套。2009年下半年所發生的一件事情更令斯凱孚內部頗為咋舌。當時華銳急需一批軸承，要求斯凱孚在一個月內交貨，后者明確回復不可能—軸承的生產工廠遠在德國，生產及海運時間至少需要兩個月。此后，韓俊良決定由華銳支付高昂的空運費將其從德國空運而來，如此在一個月內竟實現了交付。

經此一役，你不難看典型的韓氏風格：不計成本，不達目標則誓不罷休。另一個佐證則是上海東海大橋海上風電項目。2007年，中國政府決定啟動首個海上風電示范項目，外資風機原本是上上之選。但外方報價均超出了政府承受底線，后者在技術轉讓上亦頗為猶豫。此后，風電項目組從上海、新疆一路詢問至北京。當時，沒有一家國內風機企業敢于出手。謹慎背后情有可原—海上風電成本高于陸上2至3倍，且對風機可靠性要求極高，一旦出現問題，后果不堪設想。

韓俊良卻出人意料的決定吃下這塊蛋糕。他親自陪同考察組3天，10位考察人員吃住在辦公室，韓將華銳所有的零部件合同、知識產權合同、產品圖紙擺至辦公室，供考察人員逐一查看，最后令考察人員相信華銳具有3MW、5MW超大功率風機的開發能力。2007年12月，華銳最終贏得東海大橋項目的合同，為國內首個10萬千瓦海上風電項目提供34臺3MW的風機。

此后的舉動更加瘋狂。為了更好地對海上風場進行維護，韓俊良曾派出7名年輕人遠赴荷蘭受訓，這些人需要在相當于兩個標準籃球場面積大小的水池中模擬如何在海浪中逃生。韓親自安排超過40人團隊負責34臺風機的現場維護。這些風機中距離港口最近的亦超過8公里，一條編號為31401的退役漁政船是工程師的唯一交通工具。這些年輕的工程師們經常在海上一待就是數日。一旦被分配至應急分隊，就必須船上待命，整日漂浮在海?上。

工程師們曾為此大吃苦頭—海上風云多變，風平浪靜的海平面十分鐘內就可能遭遇電閃雷鳴，驚濤駭浪可迫使船體上下浮動超過3米。工程師們有時不得不直接住在風機旁。面積僅20平米的風機平臺多數被超過30層樓高的巨大風機所占據，余下僅剩一間約八平米的白色集裝箱小屋。其內置折疊床、電飯鍋、電磁爐、冰箱、空調等日常用品。在工期最為迫切的時候，集裝房內有時會塞滿超過30名安裝工人。

韓俊良用如此激進方式最終啃下硬骨頭，這既帶來了甜頭，亦埋下了隱患。硬幣的一面是由于具備生產、運營及維護經驗，華銳在2010年首批100萬千瓦海上風電特許權招標項目上中標60%，成為當之無愧的最大贏家。另一面則是在高壓催生下斯凱孚最終提供的軸承后來被證明設計存在缺陷，這一質量事件使其行業聲譽大大受?損。

在強人治下，華銳一躍成為2006至2010間中國風電行業黃金五年的最大受益者。2011年1月，華銳在上交所掛牌上市市值飆升至千億。當年4月，全球權威風力發電行業咨詢機構BTM所發布2010年《世界風能發展》報告，數據顯示華銳新增裝機容量超過通用電氣位居全球第二，其全球市場份額攀升至11.1%。

隕落

韓不僅主導了所有重大事項的決策，亦一手操控了整個高級管理層。在華銳內部有著“大連系”的說法，意為多數高管多為韓氏舊部，均有大連重工的背景。類似的例子不勝枚舉。華銳副總經理劉征奇曾任大連重工起重設計研究院副院長，副總裁金寶年曾任大連重工起重設計研究院裝卸室主任，副總裁于建軍曾任大連成套工程部部長。除國際業務部外，大連系主導了大多數部門的具體執行。以市場部為例，其下屬六個部門中竟有五名部門經理來自大連。

但有時韓俊良的表現則過于小雞肚腸，待人亦頤指氣使。“看一個人是不是多疑，看他身邊的人就知道。韓俊良身邊的人幾乎全是跟了他很多年的。”一位接近韓俊良的人士說。在其看來，韓有極強的控制欲。

知情者稱在華銳高層管理會上，一位副總裁的著裝稍有不整，即遭韓大聲喝叱，現場氣氛隨即降至冰點。在上市路演時，韓亦曾因下屬所點抹茶蛋糕而暴怒。原因在于上市在即，韓迷信地認為綠色不吉利。

韓最為迷戀的是對于速度、規模的追求，但知情者稱韓俊良曾犯了兩個致命錯誤。其一是2010年錯誤預估形勢，孤注一擲與供應商簽訂大量供貨合約，這亦引發了日后高庫存和供應鏈問題。2011年，其負現金流高達59億元之多，捉襟見肘之際，華銳不得發行55億的公司債。其二是韓低估了美國超導指控華銳盜竊知識產權這一跨國訴訟的負面影響，其海外市場因此全面停滯。

2010年下半年，風電市場陡然轉向。華銳所接風場規劃項目數量一度驟減至之前的八分之一。“其實之前市場好的時候，我們私下就有擔心，陸上風資源就這么多，2至3年時間圈資源圈完以后怎么辦？”一位華銳工程師對《環球企業家》說。以整個風場規劃團隊為例，以往每周做40個項目，2010年下半年每周約5個。面對巨變，韓竟然無動于衷。

在華銳內部，韓為之設定的戰略方向是海外市場及海上風電。“我們自己都知道，海外市場很難短期打下來，海上風電的瓶頸在技術，而華銳風機的優勢僅在于價格。”一位知情者失望地說。

華銳很快迎來不期而至的拐點。2011年春，發生在甘肅酒泉和河北張家口的三起風機脫網事故，對當地電網造成嚴重威脅。中央政府由此收緊風電場的審批權，風電項目的核準門檻亦大大提高，新項目的審批速度也大大放緩。同時，國家對風機低電壓穿越改造的強制要求，也使得風機制造商不得不額外增加成本。

糟糕的供應商關系亦令華銳雪上加霜。2011年3月，華銳拒收超導依照訂單合同準備的部分風機電氣部件。隨后，超導向北京仲裁委員會提出仲裁申請，要求華銳支付未付貨款及違約損失。9月，雙方矛盾升級，超導最終就知識產權及軟件源代碼一事對華銳提起訴訟。

一位華銳供應商高管告訴《環球企業家》，這一事件背后更深層的原因在于韓俊良最重視的是政府與客戶關系，而忽視對上游供應鏈的控制。在其看來，韓毫無供應鏈的概念，錯誤認為華銳與所有供應商僅是買賣關系，只要拿錢就能買到東西，而且簡單認為只要華銳發展了，在供應鏈上就有更大的發言權。然而事實卻是隨著市場分散，供應商對華銳的依賴性正逐漸降低。另一位華銳客戶的高管則稱，風機制造企業當下所需的是精細化，而非粗放型的，但遺憾的是華銳卻沒有這樣的意識。“市場發生了變化，客戶心理發生了變化，華銳卻沒有變化”。

這樣的錯誤現在看來是致命的。2010年，由于韓對市場形勢的錯誤預估導致高庫存、高應付賬款，以致于2012年幾乎成為華銳的“生死之年”。截至今年第一季度末，華銳風電的存貨高達87.53億元，應付賬款高達100億—這一數字竟幾乎與2011年全年營收持平。

絕境之下，帶領華銳經歷一榮一枯的48歲的韓俊良還有機會翻盤嗎？