2005~2009年中國風電經歷了飛速發展期，2010~2012年開始進入行業調整期。質量、無序價格戰、事故、大規模風電并網等問題已成業內爭論的焦點。 “風電行業現階段的調整不僅限于設備制造商，整個行業鏈條都會面臨兼并重組的問題；市場也不僅局限于國內市場，競爭的態勢已經蔓延到海外市場中。所以，中國的風電開發商現在需要的不僅僅是一個設備供應商，更是一個戰略合作伙伴”，8月17日，維斯塔斯中國政府關系總監程紅在接受《中國電力報》采訪時表示。

《中國電力報》：中國風電行業正在經歷一種怎樣的變革？給維斯塔斯帶來了哪些機遇和挑戰？程紅：我們對中國風電市場的前景是樂觀的。對維斯塔斯來說，行業進入調整期為我們審視市場、產業和自身競爭力提供了機會。第一，風電規劃的目標。

最新公布的《可再生能源“十二五”規劃》目標提出，2015年和2020年并網風電量分別達到1億和2億千瓦，2015年發電量達到1900億千瓦時；第二，可再生能源電價附加已明顯增加，這是實際的政策支持；第三，區域上網電價目前仍保持不變。

審視市場和產業不難發現，開發商更加關注風電場的運營管理；政府和監管部門更注重尋求大規模風電并網問題的解決方案并加強對風電場運營的監管；設備廠商也開始從價格戰中反思。這些都表明，風機賣出去只是整個風電產業鏈的第一個環節而已。我們還看到，中國的能源開發商正在加大國際化的步伐。維斯塔斯也在積極地配合這樣的趨勢。維斯塔斯年初進行全球組織結構調整，讓整個企業變得更加靈活，決策更加迅速；亞太和中國區合并，將有利于更好地統籌調配資源，配合中國客戶走出去在亞太其他市場發展，在其他市場當地客戶的經驗也可以供中國客戶參考。

《中國電力報》：風電產能是否過剩？造成“產能過剩”的原因有哪些？　　 程紅：事實上，爭論是否有產能過剩本身意義不大，而且行業發展的過程中，階段性的供需失衡也屬正常。更重要的是企業要根據現狀及時調整。依據市場競爭原則，這樣的調整最終將會把落后不適應市場需求和低質量的產能淘汰出局。維斯塔斯今年以來進行的一系列調整，正是要適應這種市場變化。維斯塔斯所進行內部調整，包括在全球范圍內的組織結構調整；中國區和亞太區合并；千瓦級平臺的調整等。這些變革不僅對維斯塔斯自身有好處，也更有利于我們更加適應市場和客戶的需求，繼續提高我們的競爭力。

《中國電力報》：您如何看待風電行業普遍存在的大規模“棄風”現象？程紅：棄風問題說到底是有四個方面的原因：中國能源供應結構不合理，可用于調節的發電源很少；占絕大部分的火電機組不具備深度調節的能力；現階段沒有刺激供應端增加調節能力的措施，經濟利益分配未能平衡；需求端也缺少靈活性。

為了應對棄風問題，國家能源局采取了對三北高棄風地區停止或減少風電項目開發的方式，這會緩解2012年棄風問　 題，但總的來說，如果上述幾個因素若沒有得到改善，則棄風問題不會有根本的改觀。

作為風機制造商，維斯塔斯高度關注棄風問題。我們已通過各種形式分享了國外的作法，尤其是丹麥如何利用政策、財稅刺激、有效利用鄰國水電等方式最大限度地利用風電。

《中國電力報》：如何解決風電并網與消納的問題？低電壓穿越最短多長時間能夠得到大范圍應用？程紅：維斯塔斯從2010到2011年一直在著力于與國網能源研究院合作開展關于風電和電網協調發展的問題研究。為應對大規模風電并網的挑戰，我們必須從技術、政策和管理等諸多方面著手。第一，加強風電技術創新，建設電網友好型風電場。這主要是從技術方面努力；第二，加強綜合協調，構建風電友好型電力系統。包括優化電源結構、加強電網建設、需求側相應和電價政策引導等等；第三，加強政策激勵和管理引導，促進風電及電力系統的高質量發展和綜合協調。

《中國電力報》：如何看待風機設備制　 造商轉型和行業所面臨的大規模洗牌？未來，維斯塔斯有何戰略布局？程紅：在行業調整的時期，任何企業都會想方法以求更好的發展空間，留下來的就是強者。對于維斯塔斯來說，我們的核心競爭力不僅限于造出好風機，更重要的是能保證這些風機在20年的生命周期里持續為客戶帶來可預見的投資回報。我們的技術、質量、經驗、團隊、運維實力、解決方案等等都是打造核心競爭力的關鍵所在。

近日，維斯塔斯集團已經公開了第二季度預備財報，最重要的信息就是維斯塔斯第二季度實現了扭虧為盈。為了應對日益變化的全球風能市場，公司今年進行了組織構架的調整，新的結構更加聚焦于兩個核心業務——— “風機技術”和“全球解決方案及服務”。維斯塔斯戰略結構重組的目標是進一步加強和客戶的合作，通過長期的服務協議、持續的產品升級和新技術解決方案，讓客戶的風力發電系統更加優化。同時，維斯塔斯集中了某些生產單元，整合一些管理職能，旨在提高效率，在全球范圍內發揮規模經濟效益，從而降低成本。