自2009年開始，這位具有罕見的商業洞察力，并敢于他人不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業的商業領袖，卻無法阻止比亞迪的衰退。

王傳福換車了。

身為比亞迪股份有限公司（下稱比亞迪，01211.HK，002594.HZ）總裁，王現在每天開著比亞迪速銳（8月21日上市發售）上下班，早前習慣在媒體提起的明星座駕——E6電動車則暫時被擱置角落。

王傳福并非喜新厭舊，改駕速銳即是以他工程師的邏輯，來貫徹他對速銳品質的嚴格要求——不允許這款車有一丁點毛病；也是比亞迪在經歷了傳統汽車業績下滑之后，試圖以速銳東山再起，這也被看作是一場“輸不起”的戰斗；同時還是比亞迪逐漸向傳統汽車回歸的最好證明。

自1995年以來，王傳福率領比亞迪橫跨電池、傳統汽車到新能源產業的跳躍式發展，實現了一個又一個傳奇，并始終保持對技術細節的癡迷。進過王傳福辦公室的人都知道，書架高度接近天花板，多為技術類書籍，不少已被翻爛。

但是，自2009年開始，這位具有罕見的商業洞察力，并敢于他人不斷地以高成本下注一個又一個陌生行業的商業領袖，卻無法阻止比亞迪的衰退。

2009年-2011年，比亞迪凈利潤分別為37.94億元、25.23億元和13.85億元，近兩年分別同比下降了33.48％和45.13％。而比亞迪發布的今年一季度財報顯示，凈利潤更是同比下滑近九成。

王傳福的苦果

比亞迪怎么了？伴隨著業績滑坡，王傳福的麻煩也是接踵而來：比亞迪汽車銷售公司總經理夏治冰離職；高層人事動蕩；經銷商退網；裁員糾紛；“5·26”事件。

一連串的動蕩也把這位素來低調領導者推到聚光燈之下。王傳福公開給比亞迪定下的短期目標：要在2012年第二季度前扭轉傳統汽車銷量。但現在看來，王傳福可能會食言。

根據全國乘用車市場信息聯席會的統計，比亞迪F0、F3、L3和S6四款主力車型，今年一季度月銷量合計為3萬輛，二季度月銷量降至2.6萬輛，7月更是滑落至2萬輛。

“讓比亞迪成名的F3如今已成雞肋，S6這款SUV更是被長城哈弗所壓制。”一位不愿透露姓名的經銷商這樣評價。

現在，速銳已被看作是比亞迪當下的“救命稻草”。盡管官方并不承認速銳是F3的換代，但想想F3所模仿豐田花冠早已退居二線，比亞迪又還能指望F3做什么呢？而拋開的汽車業務，比亞迪又還有什么？畢竟在比亞迪488億元的收入中，240億元來自汽車業務。

退化的傳統汽車

F3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王傳福錯誤的以為是逆向研發而獲得的成功，其結果就是在抄襲的道路上越走越遠，直至自我研發的能力的退化。

“2015年成為中國第一”、“2025年成為全球第一”，不管是在順風順水的2009年，還是麻煩不斷的2011年，王傳福總是把這個震驚全球口號掛在嘴邊。

雖 然，很多人喜歡將比亞迪汽車路線與當年福特做比對，并把王傳福推崇的垂直整合模式看做中國汽車制造業的最大改變。但不能否認的是，2009年之后的比亞迪 更像是當年的蒙牛，其在汽車銷營上的擴張策略讓王傳福忽視了傳統汽車的研發和質量保證。這也讓比亞迪在最近兩年品嘗苦果。

在進入汽車領域之初，王傳福很相信他的選擇，也堅信垂直整合、逆向研發、人海戰術這些“獨門秘笈”的可適用性，它們已讓王在電池和代工領域贏得了聲譽和財富，王相信在新領域里也一定能依靠它攻城略地。

“之前比亞迪對外宣傳‘除了輪胎、玻璃以外的所有東西都自己做’，雖然有些夸張，但是可以說明比亞迪確實布局了很多領域，模具、汽車電子、安全氣囊、發動機、 變速箱、ABS ECU、汽車塑膠、油漆……而且大部分成功了。”一名在比亞迪有八年工作經驗的工程師對《投資者報》記者說。

“當然也有些經過實踐證明自己做是失敗的，或者說是得不償失的，比如放棄了部分橡膠制品、油漆，這些外部產品比我們更便宜而且更好。”這名工程師補充道。

同時，王傳福還將另一經過電池業務檢驗的法寶——逆向研發移至汽車業務。“比亞迪的傳統車型，比如F3、F6、F0，基本都是先找個標桿，然后按照它去模仿，幾乎是100％的模仿，只是在某些細節上做些改變。”張志勇說。

“比亞迪現在宣傳較多的TID技術，這是一個發動機和變速箱的組合。但其實發動機是從大眾的一款發動機演變而來，而變速箱也是在借鑒已開發出的產品基礎上的再開發。”一位比亞迪供應商向《投資者報》記者介紹道。

據了解，如果按照國內某些車企開發新車型的方式，請歐洲專門的設計團隊來設計一款新車，設計成本至少需要2000萬歐元。

模 仿能省去這筆高昂設計成本。為規避因模仿產生的知識產權糾紛，王組建了上百人的知識產權團隊。“最初幾年他們拆了大量國外品牌的暢銷車，他們組建的知識產權團隊就是為模仿服務的，只要發現某項技術沒有申報專利，它們就拿來用，以節省設計和研發費用。”接受《投資者報》記者采訪的一位深圳民營企業家說道。

而王傳福在業內很出名的 “五個面”的知識產權理論，正是比亞迪“拿來主義”精神的最好注解。他表示，“汽車的外觀專利有五幅照片，前面、后面、側面、正上 方和斜上方，這五個里面都是相似的，你就可能是侵權的，但只要其中有一幅照片風格完全不一樣，其余的完全一樣也不侵權”。

此外，王繼續沿用他的“人海戰術”。王的人工成本計算的方法也在業內流傳甚廣：一套進口設備20萬美元，按60個月折舊，一個月2萬元人民幣，但如果把2萬元用來雇傭工人，能請來的人數絕對超過一個機械手。

除招聘大量代替自動化機器的人工外，王還招聘了大量知識型勞動力，組建了龐大的研發團隊。據悉，在2009年和2010年，比亞迪分別擴招了1000名和1700名左右的應屆畢業生。而在比亞迪現有的管理團隊中，有近一半人是從大學生中培養挑選而來。

王屢試不爽的方法在踏入汽車領域的初期看起來仍然十分有效。這些策略讓比亞迪汽車產品的價位相對于其他合資廠商同檔次產品低，并且恰好低一級，這正好與二線 城市和一線城市之間的收入差距相匹配。在同檔次競爭對手價格還在依照一線城市定價的環境下，比亞迪的定價策略讓它在二線以及后來的三線城市突飛猛進。此 外，小排量車補貼、汽車下鄉等政策利好，讓在汽車行業蟄伏了5年的比亞迪迎來了它的幸運年。

2008 年，比亞迪汽車業務實現營業額86億元，同比大幅增加約77％，汽車營業額在總營業額中所占份額由2007年的23％提升至32％。整體汽車出貨量達17 萬輛，同比增長約一倍，其中，F3全年出貨約14萬輛，同比增長逾60％，并連續數月進入月度轎車品牌銷售前十名及自主品牌銷量第一車型。

好運接踵而至。2008年9月，“股神”巴菲特的投資旗艦伯克希爾？哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司，與比亞迪簽署策略投資及認購協議。根據協議，中美能源控股公司以每股港幣8元的價格認購2.25億股（約擴大股本后的9.89％）比亞迪的股份，交易總金額約為港幣18億元。

“巴菲特”效應使比亞迪名聲大振、股價暴漲約10倍，王傳福以350億元財富值成為2009年胡潤百富榜首富，而比亞迪的市值也在當時達到1200億元的高峰。

過度膨脹的比亞迪由此進入了拐點。2010年下半年，與國外合資的本土企業也開始推出“自主品牌”，如一汽奔騰、廣汽傳祺等。這些車的出現給包括比亞迪在內 的自主品牌帶來巨大壓力，F6、G3等中高檔車型的推出再也未等來F3時的銷售盛況。從這一年開始，比亞迪汽車增速開始大幅下滑。當年汽車業務的營業收入 僅提升了1.56％，同期銷售費用卻增加高達46.25％。

在隨后的2011年，集團全年共銷售汽車43.7萬輛，同比下降13.33％，汽車業務實現銷售收入約人民幣239億元，毛利率21.68％，同比減少近2％。而2012年第一季度比亞迪凈利潤同比下滑九成的消息更是讓外界對其信心大減。

“F3的成功源于合適的時間，抄對了正確的車型，卻造成王傳福錯誤的以為是逆向研發而獲得的成功，其結果就是在抄襲的道路上越走越遠，直至自我研發的能力的退化。”博斯咨詢公司汽車業高級經理彭波認為比亞迪最大的失誤在于忽略自主研發能力。

王傳福推崇“技術為王”，本應催生一套良性的管理機制，但瘋狂的輸血卻使比亞迪步伐紊亂。特別是比亞迪中央研究院，內部多以簡單的晉升路徑進行業務擴張—幾乎所有事業部和工廠的最高領導均是技術研發出身。

據上述比亞迪工程師介紹，研發工程師會向王總游說，產品或技術或“錢途”無量，或能降低成本，而一旦游說成功，王即令其牽頭成立工廠事業部，該技術人員隨即成為廠長總經理。但這種技術項目經理制的增長模式由于缺乏科學中立的評估，多極其依賴于王本人的判斷力。

攤子鋪的很大，但成效甚微。這直接導致比亞迪在2009年和2010年僅有G3和M6兩款車上市，一些經銷商因無可車賣而選擇退網。

“當市場高速增長的浪潮退去之后，只是把比亞迪的整個實力、真相還原了而已。”知名汽車分析評論師張志勇在談到比亞迪目前面臨的困境時說道。

上述深圳民營企業家在談及比亞迪目前境況時說，“比亞迪是在技術并不成熟的時候就先有了一定的市場。先有市場其實也沒問題，但就怕企業在種情況下急功近利，忽視技術研發。在業務早期和市場好的時候缺點往往被優勢掩蓋了。”

而在獨立車評人賀球輝看來，如今比亞迪的現狀是其“早期浮躁、盲目擴張以及押寶新能源汽車造成的結局”。

面對內外交困的局面，一貫不愿在媒體露面的王傳福也開始頻頻現身，公開剖析自己所犯的錯誤。“在前幾年的高速成長中，比亞迪犯了一些錯誤。但我們已經認識到了，并從去年開始靜下心來思考、調整。”王傳福在比亞迪“4年或10萬公里”超長質保品質發布會現場講道。

而王總結的三個錯誤主要體現在經銷商網絡發展重速度不重質量、與媒體缺乏溝通以及對產品細節品質要求不夠高。

經銷商網絡一直也是王的心頭之患。去年夏治冰突然離職后，繼任的候雁至今并未拿出驕人的成績。而與《投資者報》記者接觸的多名比亞迪內部員工更是直言不諱地評價候的“能力、魅力都不如夏”。

放在市場部面前的題卻越來越難解。“比如E6的盈利模式，他們必須要突破政府采購這個瓶頸來推動市場化，如果不市場化，這關就沒法過。”上述不愿具名的業內知名人士說。

可電動車市場化道路上的障礙卻未見減少。“作為一個普通的用戶，22.98萬元就可以買豐田普銳斯，為什么要花26萬元多去買比亞迪？”該業內人士反問。

目前，除王公開總結的“三大錯誤”外，更多人將矛頭指向了他的“獨門秘笈”。

奔馳（中國）一名姓程的工程師對《投資者報》記者說，“自給自足的造車方式難以做到精益求精，畢竟每家企業跟人一樣，精力是有限。汽車行業在全球的范圍內越來越細的分工趨勢，有它的合理性的。”

“今年我曾與他們內部相關人員交流時提到的第一點就是需要打破原有的內部采購體系。但到現在為止還沒反應，或者說到目前他們還不想走這一步。”上述業內人士表示。

在 該名業內人士看來，比亞迪是產業鏈最下游的企業，如果改變目前的采購體系，因為它有市場，可以通過做電動車或電動車電池的租賃，將電池成本攤銷到上游企業，或者說與上游企業共同來攤銷這個成本。這樣對BYD系統內部來說會減小部分壓力。“目前杭州的眾泰和康迪，已然是這個模式。”

“除動力總成等核心技術還是依靠自己外，雨刷、制動系統等其實也都已經開始和博世開展合作。”比亞迪內部的工程師對記者說，“實際從G3開始，我們已經逐步轉向正向開發。”

現在，更多的人把改變的希望寄托在比亞迪新能源汽車。與在電池行業一樣，王進入汽車領域后也一直孤軍奮戰多年，直到2010年5月與戴姆勒簽訂合資協議，而這一次的合作，明顯遵照的是技術導向。

“比亞迪主要的優勢在動力電池和驅動技術上，這也是當時戴姆勒選中比亞迪的重要原因。而戴姆勒在傳統汽車車身設計、機械加工等方面值得我們學習。”在比戴合作的首個電動車項目“騰勢”工作的一名工程師對《投資者報》記者說。

而對于外界關注的產地等問題，該名工程師表示，“將會在深圳工廠生產，但不會用以前的生產線。”在首款電動車的生產上，比亞迪將打破原有的采購體系，“除動力總成外，其它零部件都將對外采購。”但對于具體細節，他稱“暫時還不清楚”。

入不敷出的新能源投資

盲目樂觀鈍化了王傳福的商業敏銳度，而此時的汽車業務顯然不是當年的手機電池和代工，在汽車業務尚未站穩腳根之時，比亞迪的戰線再次被拉長，而且是越拉越長。

對新能源汽車不惜代價的追求也許會讓比亞迪成為行業領導者，但現在看來，它帶給比亞迪的只有無休止的投入。

外 界評價，“如果不是王傳福一意孤行發展新能源，戰略方向一邊倒，銷售困局和退網潮不至于出現，如果不是大規模退網，比亞迪一線銷售區域人員過剩也不至于出 現，也不會導致現在的裁員”。比亞迪內部多數人仍想不明白王傳福為何在傳統車銷售如日中天之后掉頭直轉，將公司資源向新能源嚴重傾斜。

王長福有他的邏輯：中國對石油進口依賴度太大，在全球化時代，擺脫對石油的依賴，是中國經濟發展的大勢。同時，光伏制造，尤其是硅片切割、電池制造、組件封裝環節，從本質上講均屬于常規制造業，這正是比亞迪的看家本領。

王的眼光很獨到，也無可厚非，只不過，盲目樂觀鈍化了他的商業敏銳度，而此時的汽車業務顯然不是當年的手機電池和代工，在汽車業務尚未站穩腳根之時，比亞迪的戰線再次被拉長，而且是越拉越長。

2010 年9月，比亞迪斥資2億元參股西藏礦業（000762.SZ）用于布局鋰礦資源，但此時的資金緊張程度已讓王傳福有些捉襟見肘。有媒體報道，受此拖累，比亞迪C網、汽車金融項目均不了了之，王傳福甚至被迫叫停與與法國興業銀行（Societe Generale S.A.，GLE.FR）旗下子公司組 建合資汽車金融公司的計劃。

但王顯示未對資金短缺有所警覺，反而進行大筆收購。 日本荻原模具工廠、馬自達2000年所淘汰的發動機生產線及知識產權，這些都是當年王傳福的杰作。王還下令對微型車以及電動大巴K9進行研發，并涉足家電業以及房地產。王傳福的一個樂觀估計是，僅公交電動化市場即有1.3萬億元的蛋糕。

與 比亞迪方風風火火地擴張之勢相較，市場的表現就顯得尤為冷清。2008年年底，比亞迪向深圳市市政府提供48輛F3DM作為公務用車。但到2010年4 月，F3DM正式面向私人消費者發售時，供需都有限，全年僅有400多輛。據最新統計數據顯示，2011年，E6累計銷售僅為400輛；2012年上半 年，E6累計銷售600輛。

“而要讓超長產業鏈正常運行，必須要有非常充足的資金支持，但比亞迪的傳統業務現在看來都不是太穩。”上述與王傳福交往甚密的深圳民營企業家對《投資者報》記者說。

面對這一壓力，比亞迪總經理助理李云飛在郵件采訪中回復《投資者報》記者，“公司目前沒有意向考慮縮減產業鏈”。

與《投資者報》記者接觸的比亞迪內部工程師中的大部分對這條過長產業鏈表示了質疑，并認為在主業尚未站穩的情況下，大舉擴張“太盲目”、“太急功近利”。

但無論怎樣，坪山比亞迪路中央高高豎起的、印有紅色“比亞迪太陽能路燈”字樣的燈，已經開始在夜晚來臨時為過往的行人、車輛提供光亮。

只不過，張志勇在跟《投資者報》記者談及電動車的市場化時并不樂觀的預測稱，“至少要五年以后。”

冷落的老總部

2003年，當比亞迪分心收購汽車業務以及繼續使用夾具進軍筆記本電腦鋰電池時，給了行業對手趕超的機遇。比克電池公司，這家與比亞迪葵涌工業園距離不到一公里、致力于“做比亞迪的克星”的公司，由于電池一致性上的優勢，讓它在筆記本電腦鋰電池領域超過比亞迪，并于今年在納斯達克上市；另一家企業ATL，也因其在軟包裝聚合物鋰離子電池上的優勢受到蘋果的青睞，被納入蘋果供應商體系。

“瘦死的駱駝比馬大”。用這句話來形容比亞迪的電池業務最貼切不過。

以電池業務起家的比亞迪，盡管電池收入所占集團比重越來越低（從2005年的59％降至2011年的10％），但其在中國市場“電池大王”的名號還一直無人可以替代。只不過，這匹昔日在綠洲中馳騁的駱駝，如今已在沙漠中迷失，并缺少補給。

7 月30日下午，30歲的小彭從比亞迪坪山總部走出，搭公車前往比亞迪葵涌工業園。與比亞迪眾多身著淺藍色工服的年輕工程師和管理人員相比，小彭在比亞迪八 年的工齡完全稱得上老員工。他今天專門請假到坪山總部給工牌加磁，“出來快三個小時了，不過也不著急，現在廠里不忙。”小彭邊走邊說。

小 彭老家在武漢黃石，初中未畢業就來到深圳，按他的話說，在深圳無數個大大小小的工廠“混了幾年”后，終于在比亞迪過上了一段較為安穩的日子。現在，他在以生產電池為主的第一事業部第八車間工作，身著象征管理人員身份的淺藍色工服，領著一個月3000多元的較為固定的工資。

盡管工作穩定、待遇還算優厚，但小彭還是下定決心考慮離開這一生活了十幾年的城市，原因之一就是越降越低的工資已經無法負擔日益高漲的生活成本。

今年端午節剛過，還沉浸在小長假喜悅中的比亞迪員工迅速被一封郵件拉回現實。所有人都在6月25日這一天收到了《關于2012年6月—9月績效獎額度調整通知》，這封郵件提到：“由于外部經濟環境不樂觀，公司效益出現了比較大的下滑”，因此決定下調2012年6月￣9月的績效獎。

小彭說，他們的工資由基本工資和績效兩部分構成，這次主要是降績效，從最高33％統一調減至最高15％。此外，訂單減少讓小彭的加班費也泡湯了。

“我所在的車間以前效益好的時候電池一天產能能達到100萬只，現在一周才能生產這么多。”小彭語氣平和。他表示，會等到今年10月份，如果到時公司能履行承諾在10月份恢復待遇，他會考慮再留一段時間。

從1999年10月開始，小彭所在葵涌工業園一直充當著比亞迪總部，直到2008年坪山汽車研發和生產基地落成。隨著公司業務重心從電池轉向汽車，新總部也從葵涌遷至坪山。

與占地面積達183萬平方米的坪山總部相比，葵涌工業園顯得老舊而窄小。但它卻見證了比亞迪曾經最光彩照人的時刻。正是在這里，王傳福從潛心鉆研技術的電池專家成為人盡皆知的“電池大王”，引領比亞迪成為“世界隱形OEM冠軍”，并將比亞迪帶入了汽車新領域。

從 1995年成立到1999年，僅4年時間，比亞迪的銷售收入就已達4.15億元，并在隨后兩年成倍增長，在2000年和2001年分別實現銷售收入8.7億元和13億元，并且坐上了新生的中國鋰電界的冠軍寶座。2000年和2002年，比亞迪先后進入摩托羅拉和諾基亞的供應體系。

在電池領域取得的驕人成績讓比亞迪于2002年在香港聯交所H股成功上市，并以16.37億元創下當年民企H股集資額之最。

盡管比亞迪近年來將發展重心移至汽車行業，電池在集團業務中份額縮減至10％，但與《投資者報》記者接觸的深圳電池業的同行們，仍然十分肯定比亞迪在電池相關領域的領軍地位。

“他們（比亞迪）在電池技術開發上始終走在前列，電芯技術目前國內沒有企業能與它相比。”來自深圳一家以生產鋰離子電池為主的企業的許先生在接受《投資者報》記者采訪時說。

在同屬電池行業的深圳豪鵬科技公司任銷售經理的吳先生更是堅信，“不管比亞迪如何擴張，王傳福是不可能放棄電池的，畢竟他從電池發家。”

“目前來講，比亞迪在國內手機鋰電池這一塊做得很好，鎳鎘電池也仍然很厲害，尤其是在制造電動工具設備電池上。”吳經理說。

據了解，在2003年－2005年期間，受美國房地產熱的推動，美國最大電動工具制造商Black＆Decker成為比亞迪的大采購商，比亞迪鎳電池仍能保持較快增長。

但吳經理同時表示，目前電池行業出現了許多新的增長點，如智能手機電池，比亞迪在這一塊表現的不是很突出，“它們在傳統通信、IT用電池業務上的投入減少了，主要轉向鐵電池的研發上。”

事實上，早在2003年收購西安秦川汽車有限責任公司之前，王傳福就已經意識到手機充電電池業務電池遭遇了銷售天花板，很難再有大的突破。2003年，當比亞迪打算進軍筆記本用鋰電池，王傳福表示將繼續使用夾具，這被行業專家看到了趕超的機遇。

時任TCL金能電池的李小平博士建言深圳比克電池有限公司老總立即投入自動化生產線，在引入專家的同時，還采用當時嶄露頭角的國產涂覆機設備等。

此后國內鋰電界進入“后比亞迪時代”。多家企業探索出具有自身特色的業務，如比克電池公司，由于電池一致性上的優勢，它在筆記本電腦鋰電池領域超過比亞迪，這家與比亞迪葵涌工業園距離不到一公里、致力于“做比亞迪的克星”的公司，已于今年在納斯達克上市。而另一家業內知名的東莞ATL，也因其在軟包裝聚合物鋰離子電池上的優勢受到蘋果的青睞，被納入蘋果供應商體系。

而比亞迪自己的傳統客戶卻開始流失。從2005年開始，國內一批自主品牌手機被以諾基亞為代表的國外手機實施的價格戰擊垮，比亞迪因此損失了大批客戶。

《投資者報》記者查閱由中國化學與物理電源行業協會發布的《中國電池行業百強企業排名》發現，2011年，比亞迪已跌出該榜前10，列第11位，而在2006年，比亞迪還穩居該榜榜首。

在整個行業排名下滑的同時，電池營業額在比亞迪集團營業額中所占份額也一直呈下滑趨勢。對比比亞迪數年年報，2005年，電池業務營業額占總營業額的59％，2006年降至35％，2007年為34％，隨后大幅下滑，2008年減至23％，近三年則一直維持在10％。

這一下滑趨勢還將延續。

低調的手機代工

在比亞迪的三大主業中，手機代工最為低調。在媒體或者公開資料中很難看到該領域的相關信息，外界對其知之甚少。但恰恰是這項低調的業務，一直在為比亞迪汽車高昂研發經費輸血。

比亞迪與“全球代工巨頭”富士康的糾紛終于在5年之后等來了一個逗號。2012年6月20日，香港高等法院駁回了原告方“富士康系”的上訴。

如果不是2007年富士康一紙訴狀將比亞迪告上法庭，估計很多人都不知道一向以汽車和電池制造示人的比亞迪還從事著手機代工業務。

其實，早在2002年，比亞迪就開始涉足手機代工業務，代工的客戶包括諾基亞、摩托羅拉、三星、索尼愛立信、華為等眾多國內外知名手機廠商。2010年，比亞迪又向筆記本、上網本等電腦、電子書等領域進軍。從去年開始，比亞迪成為蘋果代工企業。

在比亞迪的三大主業中，手機代工最為低調。在媒體或者公開資料中很難看到該領域的相關信息，外界對其知之甚少。但恰恰是這項低調的業務，一直在為比亞迪汽車高昂研發經費輸血。

《王傳福傳——比亞迪神話》一書中透露過一個小細節：2004年，王傳福在比亞迪上海有限公司召開比亞迪汽車產業群成立大會第一次大會時說，“未來3￣5年我們汽車還是保持微利，以擴展市場份額作為第一目標，IT公司有雄厚的利潤來支持我們的汽車業。”

汽車業欲起步，IT代工來鋪路。IT公司的成績的確很驕人，查閱近幾年比亞迪年報，《投資者報》記者發現從2006年開始，手機部件及組裝業務營業額已占比亞迪總營業額的40％，達51億元，2011年更是達到200億元，成為僅次于汽車業務的第二大業務板塊。

比 亞迪在手機代工領域的脫穎而出仍離不開王慣用的策略。“人工＋機器”的模式被從充電電池領域移植過來，與富士康全自動化的車間不同，在比亞迪的代工車間 里，沒有全自動化的流水線，取而代之的是由比亞迪自己開發的非標準自動化設備。與電池生產方式類似，手機代工中的每一道工序被分解成若干個工位，產品由熟練的工人和他們手上價值幾元的夾具完成。正是在這樣的車間里，比亞迪生產出了成本比富士康還低20％的手機。

除此之外，該產業相關業務部門組建時引進的人才，也成為比亞迪在該領域迅速成功的重要因素。而恰恰是這批人（2003年至2007年，富士康有多達400名員工陸續跳槽到比亞迪），導致此后富士康與比亞迪長達5年的訴訟。

官司纏身的比亞迪手機代工業務也呈萎縮之勢。根據2011年年報，手機代工業務實現銷售收入200億元，同比下降4.85％。

今年似乎也沒有回暖的跡象。主要從事手機應用軟件和整機方案設計業務的第五事業部工作的一名工程師告訴《投資者報》記者，“現在摩托羅拉、諾基亞等傳統訂單大戶訂單銳減，對比亞迪手機代工影響很大。”

該工程師無奈地說，“ODM（貼牌生產，自己研發）發展緩慢，只守著OEM（代工），這樣永遠都沒有主動權，訂單一減少，立馬就不行了。而且代工的利潤現在越來越低。”

“比亞迪很多部門在研發上確實實力還是不足，我們之前也做過研發，但絕大多數都以失敗告終。亞迪是個好工廠，但研發確實還是有差距。”這名工程師對記者說。