一年前的3月，山東兗礦集團(tuán)魯南化肥廠采用以“國有體制、民營機(jī)制”為核心內(nèi)容的新經(jīng)營機(jī)制，先后對七個相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營單元實(shí)施了為期一年的承包經(jīng)營。隨后，魯南化肥廠和國泰化工公司合并更名為魯南化工有限公司（以下簡稱魯南化工），完成了兩廠合一廠的改制。

一年后，這七個承包生產(chǎn)經(jīng)營單元增加盈利1.18億元，并為山東兗礦集團(tuán)改革改制摸索出了一套可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

眼下，改革進(jìn)入深水區(qū)。

選擇承包經(jīng)營，是尋 求“突圍”的舉動

2008年下半年，受國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢的影響，煤化工市場一片黯淡，產(chǎn)品價格大幅下降，大批煤化工企業(yè)跌入虧損的泥淖。魯南化肥廠、國泰化工公司也不例外。

山東兗礦集團(tuán)總經(jīng)理、黨委副書記李位民曾到魯南化工做調(diào)研。李位民表示，在煤化工快速發(fā)展的過程中，煤化工產(chǎn)品產(chǎn)能嚴(yán)重過剩。我國煤化工初級產(chǎn)品比重大，造成應(yīng)對高端市場的能力不足。

李位民的這次調(diào)研和隨之推出的“國有體制、民營機(jī)制”的改革框架，促使正在尋求“突圍”的魯南化工下決心采用新的內(nèi)部管理機(jī)制——承包經(jīng)營。

“承包經(jīng)營，實(shí)質(zhì)是責(zé)、權(quán)、利的進(jìn)一步鎖定。這種方式責(zé)任到位，能最大限度地調(diào)動職工的積極性。”魯南化工總經(jīng)理助理、企管部部長張衛(wèi)華說。

按照“國有體制、民營機(jī)制”的總體設(shè)想，魯南化工對七個相對獨(dú)立的生產(chǎn)經(jīng)營單元進(jìn)行了承包經(jīng)營，賦予承包人產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物自主權(quán)，公司領(lǐng)導(dǎo)幫包，協(xié)調(diào)社會、企業(yè)、人才等資源關(guān)系，給予幫助、指導(dǎo)和服務(wù)。承包方式分為三種：產(chǎn)購銷一體化承包、流程承包和技術(shù)承包。

2012年3月3日，醋酐車間主任宋憲穩(wěn)成為第一個“吃螃蟹”的人。他與魯南化工簽訂的是產(chǎn)購銷一體化承包合同。

年產(chǎn)10萬噸醋酐裝置，是國內(nèi)單套產(chǎn)能最大的醋酐裝置，在技術(shù)上沒有成熟的經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，但是靈活的運(yùn)營機(jī)制讓團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力得到了增強(qiáng)。他們內(nèi)攻技術(shù)難關(guān)，外拓市場空間，2012年7月日產(chǎn)量達(dá)到300噸，全年生產(chǎn)醋酐7萬噸，同比增產(chǎn)2.4萬噸，同比減虧4000余萬元。

隨后醋酸車間和煤漿供應(yīng)中心也被承包出去。被承包后，醋酸車間制定了全員參與的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況分析會制度，每班、每天、每月都要進(jìn)行經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況分析，消耗高了、低了？什么原因造成的？都要進(jìn)行分析討論，制定最佳運(yùn)行方案。

“每班結(jié)束后，都能知道該班的成本是多少，原因是什么，也都知道自己這個班掙了多少錢。”醋酸車間黨支部書記趙宏宇說。

煤漿供應(yīng)中心成立了煤炭采購、物流押運(yùn)、煤漿成本核算小組，推行了比價采購、競爭性談判機(jī)制，壓縮了采購成本，確定了合理的運(yùn)輸方式，并先后試燒多個煤種，同熱值價格較榆陽煤每噸降低50元。他們研發(fā)了選擇性粗磨與超細(xì)磨組合的級配制漿工藝，實(shí)現(xiàn)了水煤漿粒度級配的控制與優(yōu)化，煤漿濃度提高3.2%，磨機(jī)產(chǎn)能提高30%以上。

“在一定條件范圍內(nèi)，煤漿濃度每提高一個百分點(diǎn)，創(chuàng)造的效益都非常可觀。效益高了，收入也跟著提高了。”煤漿供應(yīng)中心承包人高憲國說。

對于承包經(jīng)營帶來的變化，魯南化工黨委書記王天峰說：“管理創(chuàng)造價值關(guān)鍵看成效，不論哪種方式，只要是合適的，就是最好的。”

人人都感受到了壓力，在消耗的掌控上很自覺

常春，是亞砜裝置的承包人，也是甲醇一車間的副主任。

2012年4月16日，他和魯南化工簽訂了承包合同。“上繳利潤132萬元，壓力很大。”常春說，“我知道這是機(jī)遇，想證明一下自己，也想給我們這個團(tuán)隊(duì)增加點(diǎn)收入。”

簽訂合同時，常春交了5萬元風(fēng)險(xiǎn)抵押金。“要是完不成，就被扣掉了，那時俺兩口子一年也攢不下5萬元。”常春說。

他簽訂的合同考核指標(biāo)如下：完成考核指標(biāo)無賒賬的前提下，根據(jù)利潤完成情況提取獎勵；完成利潤考核指標(biāo)保工資基數(shù)；超額完成，按增利額的12%提成獎勵；超額完成利潤力爭目標(biāo)，按增利額的15%提成獎勵，其中50%獎勵乙方，另50%獎勵團(tuán)隊(duì)，上不封頂。未完成利潤考核指標(biāo)，兌現(xiàn)工資基數(shù)的90%。

根據(jù)這份合同，常春把產(chǎn)量、質(zhì)量、消耗和職工的收入掛起鉤來，壓力傳遞到每個人身上，產(chǎn)量相差三五噸，收入相差100元；質(zhì)量相差三四個百分點(diǎn)，收入相差七八十元；消耗第一名和最后一名，收入相差1000元。

“我的主要精力放在跑市場上。”常春說。他主動去找客戶，減少了中間環(huán)節(jié)，提高了終端客戶的比率，壓縮了中間商利潤。他的客戶由不到十家增加到了四五十家，且大都是終端客戶，銷售價格因此提高了10%。

亞砜是精細(xì)化工產(chǎn)品，由硫醚加氧氣制成。承包經(jīng)營后，具有生產(chǎn)自主權(quán)的常春，能夠敏銳把握市場變化。有段時間，市場上硫醚價格不錯，他果斷決策，直接把硫醚投向市場，收到了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

經(jīng)過一年努力，亞砜裝置2012年產(chǎn)量達(dá)到4300噸，同比提高了10%。承包一年，亞砜車間實(shí)現(xiàn)利潤412萬元。

在CO（一氧化碳）制備車間，筆者在2012年10月減虧增盈活動分析材料中看到：10月CO制備系統(tǒng)運(yùn)行安全平穩(wěn)，全月累計(jì)生產(chǎn)精制氣1172萬余立方米，日產(chǎn)精制氣39萬余立方米。

“總的來說，掙啦！”CO制備車間副主任時秀說。僅2012年運(yùn)行穩(wěn)定的9月、10月、11月，CO制備車間就節(jié)約成本877萬元。從墻上的成本消耗記錄牌板中，筆者看到，截至5月9日，5月每千立方米CO制造成本為1570元，其中包括170元的固定成本。“純度97.5%以上的CO，承包前每千立方米的制造成本是1800元。”時秀說。

時秀自稱是給承包人馮任慶打工的。“但是，如果沒有效益，給誰打工也不行。”時秀說，“通過承包，人人都感受到了壓力，在消耗的掌控上很自覺。”

在全面分析CO制氣變動成本的基礎(chǔ)上，他們找準(zhǔn)了降本增效的重點(diǎn)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年4月至12月，CO制備車間累計(jì)摻燒小粒度焦1.2萬余噸，若按照全年小粒度焦的采購價格比山焦少150元計(jì)算，可節(jié)省原料采購費(fèi)用180余萬元。

為了增強(qiáng)職工的成本意識，CO制備車間將每天的單耗、變動成本記錄在會議室的成本消耗一覽表里，并把電子版材料通過內(nèi)部網(wǎng)群發(fā)到各個班組，讓每個職工都能第一時間了解精制氣的成本。

焦炭在CO制備生產(chǎn)中所占的比率達(dá)70%，采購中他們先對能用的、符合條件的焦炭進(jìn)行比價，然后嚴(yán)把焦炭進(jìn)廠驗(yàn)收關(guān)，即提取100千克樣品做實(shí)驗(yàn)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)暮Y分，如果掉落10千克焦末，就要扣掉發(fā)貨商10%的貨款。水含量是煤焦供應(yīng)的主要指標(biāo)，對于車間來說，每增加一個百分點(diǎn)，消耗就要相應(yīng)增加，就要扣除相應(yīng)的錢。“這些在采購合同上都很明確。”時秀說。

“為什么把關(guān)這么嚴(yán)？”筆者問。“節(jié)省100元，就有我們的3元。”時秀說。

一些深層次問題暴露出來，必須充分地放，系統(tǒng)地管

承包經(jīng)營帶來的新變化，令魯南化工的方方面面信心倍增。但是，隨著改革改制的逐漸深入，一些深層次問題也暴露出來。譬如承包人的貢獻(xiàn)值如何計(jì)算，煤價及其他原材料價格波動帶來的效益要不要在承包合同中體現(xiàn)出來，如何避免短期承包只顧眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益帶來的國有資產(chǎn)流失，如何避免殺雞取卵般的掠奪式生產(chǎn)給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來的不利影響等。

“一年的承包經(jīng)營，遇到了一些困難和困惑，我們進(jìn)行了深入思考。”張衛(wèi)華說。

“我們必須充分地放、系統(tǒng)地管。”王天峰說，“放權(quán)是否到位，管理是否系統(tǒng)，是承包經(jīng)營最核心的內(nèi)容。” 他解釋，放權(quán)，就是產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物一定要放下去，放到底。系統(tǒng)地管，分為三個部分。一是安全管理。承包單元必須嚴(yán)格遵守公司安全管理的相關(guān)規(guī)定，在日常管控上，把他們當(dāng)作一般車間管理，在這方面“沒放權(quán)也沒放松”。二是在技術(shù)和設(shè)備管理上，體現(xiàn)出服務(wù)和管控相結(jié)合的意識。三是在經(jīng)營管理中，體現(xiàn)出監(jiān)管職能。

為此，2013年初，魯南化工成立了市場管理辦公室，對承包經(jīng)營單位的原材料、產(chǎn)品價格等進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控并提供參考數(shù)據(jù)，“這樣有了比對，在異常情況下可以進(jìn)行指導(dǎo)、幫助和干預(yù)”。

對于固定資產(chǎn)的保值增值，魯南化工在新一輪的承包中采取了措施。一是在合同中明確固定資產(chǎn)的價值。二是承包方必須無條件接受發(fā)包方的專業(yè)管理、質(zhì)量管理、銷售管理和技術(shù)管理，必須執(zhí)行公司關(guān)于固定資產(chǎn)的管理辦法。三是把主要設(shè)備運(yùn)行狀況的網(wǎng)上監(jiān)控納入日常管理。

“一臺設(shè)備，在精心維護(hù)、仔細(xì)操作下，可使用十年甚至更長時間。但是，為了追求利潤，承包人不維護(hù)不保養(yǎng)，也可能三年就報(bào)廢，這種國有資產(chǎn)‘隱性流失’，又如何監(jiān)管？”王天峰認(rèn)為，在系統(tǒng)管控到位的情況下，不會造成拼設(shè)備等國有資產(chǎn)的“隱性流失”，只有對一個企業(yè)全部放權(quán)時，才會出現(xiàn)拼設(shè)備的情況。

“我們最擔(dān)心的是放權(quán)到位和規(guī)范運(yùn)作問題。”王天峰說。他認(rèn)為，承包經(jīng)營是企業(yè)管理的一種特殊形式，是責(zé)、權(quán)、利界定和內(nèi)部考核的一種模式，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部管理人員職責(zé)的清晰明確，其真正的管理者是企業(yè)管理者而不是承包經(jīng)營者，企業(yè)性質(zhì)還是國有企業(yè)。

“這些東西是堅(jiān)決不能放的！”王天峰說，“我們在這方面嘗到了一些甜頭，下一步能夠?qū)崿F(xiàn)單獨(dú)管理的單元，都要套用這樣的模式。”

“我們正在考慮，下一步所有承包單位的銷售工作由公司統(tǒng)一派人負(fù)責(zé)。” 王天峰解釋，原來的承包人采購銷整體承包，具有非常大的權(quán)力，有可能把產(chǎn)品以低于市場的價格賣給客戶。

王天峰說：“成立市場管理辦公室進(jìn)行監(jiān)管，就可以知道承包人賣出的產(chǎn)品價格是多少，是高于市場價格還是低于市場價格，至少不能低于市場的平均價格。”

但是，王天峰也承認(rèn)，統(tǒng)一派駐銷售人員難度很大。

“承包經(jīng)營，充分地放，系統(tǒng)地管，不能放而不管，也不能以包代管。”魯南化工總經(jīng)理杜彥文說，“充分地放權(quán)給承包人，我們的職責(zé)第一是服務(wù)，第二是監(jiān)督，第三是評價。”

租賃經(jīng)營，深化改革的又一新模式

“CO制備車間、亞砜裝置承包人的收入是原來的1.6倍，改性聚甲醛承包人因沒有完成指標(biāo)，收入只有原來的1/3。”王天峰在談到改革改制帶來的變化時說，“盡管市場形勢嚴(yán)峻，但是2012年是魯南化工生產(chǎn)比較穩(wěn)定的一年，也是人心比較穩(wěn)定的一年。”

今年5月2日，魯南化工廢油回收業(yè)務(wù)被1名離崗培訓(xùn)職工租賃承包。

據(jù)王天峰介紹，多年來，魯南化工廢油回收裝置一直閑置，廢油直接賣，價格很低，這些廢油經(jīng)過加工提純后，至少還有50%的利用價值，因此決定把廢油回收的業(yè)務(wù)承包出去，條件似乎很“苛刻”：承包期三年，承包人上交10萬元押金，保證設(shè)備完好，雙方選擇使用5名職工，廢油承包人回收提純后，全部交回公司，至少不低于廢油量的50%。全公司無論男女老少、職位高低都可以參加公開競聘承包。通過公開競聘，1名離崗人員因每年上交12.5萬元利潤，從4名競聘者中勝出。

“若只盯在公司內(nèi)部，他肯定完不成任務(wù)。”王天峰說，“他必須到外面攬活。這名承包人很有底氣——人家有經(jīng)營潤滑油的經(jīng)驗(yàn)，自己手里也有技術(shù)。”

租賃經(jīng)營，成為魯南化工深化改革的又一種承包經(jīng)營模式。

據(jù)張衛(wèi)華介紹，承包經(jīng)營是對某一個單元的承包經(jīng)營，只對生產(chǎn)指標(biāo)進(jìn)行考核，基本上沒有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核。

租賃經(jīng)營以后，把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為主要指標(biāo)考核，把產(chǎn)量指標(biāo)作為次要指標(biāo)考核，追求的是“利潤”效果。

承包經(jīng)營和租賃經(jīng)營最大的區(qū)別在于，承包人有了更大的權(quán)限。一是有更充分的用人自主權(quán)，在公司內(nèi)部用誰不用誰承包人說了算；二是有獨(dú)立考核的分配權(quán)，效益決定工資，工資總額單獨(dú)計(jì)算，便于實(shí)現(xiàn)重獎重罰；三是有充分的經(jīng)營權(quán)，除了資產(chǎn)類物品，消耗類物品的采購?fù)耆艡?quán)給承包人。

“租賃經(jīng)營是第一階段承包經(jīng)營的深化，使雙方更加趨向于市場行為，更加符合市場要求了。”張衛(wèi)華說。

“承包經(jīng)營的創(chuàng)新還在于承包人的公開競聘。”王天峰說。

王天峰表示，從魯南化工目前的實(shí)踐來看，承包經(jīng)營是比較好的辦法。下一步，對于相對獨(dú)立的單元，魯南化工都要通過競聘引入這種管理模式，充分地放，系統(tǒng)地管，減少不必要的環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)最大的價值。