面對變化的市場，成品油經銷商必須由傳統的制造商思維模式向現代貿易商思維模式轉變。隨著產品日趨同質化，價格競爭效用將逐漸減弱，而品牌與服務將成為差異化競爭的重要途徑。
在國際金融市場劇烈動蕩、世界經濟增長明顯放緩的大背景下，中國經濟也不能獨善其身。受外貿出口與國民經濟發展回落的影響，國內成品油市場出現需求下降，資源相對過剩的局面，導致下游銷售企業競爭激烈，并直接表現為競價銷售，整個成品油零售行業大有風雨欲來風滿樓之勢，未來行業發展形勢不容樂觀。那么，如何看待目前的市場供求關系和未來競爭趨勢對行業和企業的影響，是任憑風云變幻我自巋然不動，還是明辨潮流變化順勢而為，這既是企業的營銷策略，又是企業的競爭戰略，關乎企業的競爭優勢與生存根基。
改變競爭思維
今年以來成品油市場所出現的一系列波動，既有金融危機帶來的需求降低的因素，也有資本博弈套利因素，但從長遠發展來看，未來國內成品油市場必將出現資源相對充裕，必將由賣方市場走向買方市場。就市場經濟的本質來說，失衡是暫時的，動態平衡是長期的。
面對變化的市場，成品油經銷商抱持的傳統制造商思維模式必須改變，必須由傳統的制造商思維模式向現代貿易商思維模式轉變。所謂制造商模式，就是以定產銷，按照企業的生產能力和生產計劃組織生產，而不是按照市場需求去組織生產，直接表現為產品品種與數質量與市場需求的脫節，我們所熟知的結構性短缺與節奏性短缺都是以企業為中心思維模式的結果。這種制造商思維模式下的產品定價是以生產成本加預期利潤為基礎的主觀定價，較少考慮客戶的購買力。企業間的競爭更多的是采用降價促銷的方式，通過降價或附贈的形式賄賂顧客更多地購買。制造商模式下，生產決策者更多地關注成本與利潤，生產組織以大批量、小品種、低成本為目標，關注技術甚于關注需求。而貿易商模式下，商家更關注客戶需求的滿足，通過以銷定產、量價互動來實施供應鏈管理，在產品定價上采用以顧客購買力為基礎的期望價格減預期利潤等于成本的客觀定價。在這種模式下，客戶滿意度與客戶服務是主要的競爭手段，品牌競爭優于價格競爭。
在未來的中國成品油市場中，隨著產品日趨同質化，價格競爭效用將逐漸減弱，而品牌與服務將成為差異化競爭的重要途徑。
未來競爭趨勢
未來的國內成品油市場競爭趨勢，大體可以歸結為以下幾個方面：
第一，資源優勢將逐漸削弱。隨著WTO后過渡期的結束和國內新增煉化加工能力的投產，成品油資源將供大于求，屆時，有油賣將變得不再重要，重要的是如何將手中的油更好地賣出去。
第二，網絡優勢、服務優勢將日益凸顯。作為以品牌連鎖經營為主要分銷模式的加油站行業，零售網點的布局及便利性既是油品分銷的基礎，也是網絡聯動營銷的保障，當一個個體加油站與擁有數萬座加油站的全國連鎖企業競爭時，其品牌、資源、成本、公關、廣告、促銷等諸多方面的劣勢不言自明。與此同時，網絡經營帶來的服務創新與服務促銷也是個體加油站乃至地區經營銷售企業所不能企及的。
第三，規模優勢轉化為整體營銷與整合營銷優勢。隨著企業經營規模的增加，加油站網點間的整體營銷與不同業務間的整合營銷就成為可能，這不僅可以滿足顧客在加油站的一站式需求，而且可以擴大企業的營利能力。通過整體營銷，可以有效地將顧客固定在同一企業的不同地區零售網點組成的網絡中，并通過品牌認同，向顧客推介非油品服務，實現由“賣油”向賣“解決方案”的轉變，使加油站真正轉變成為汽車前行路旁的零售商、服務商。
第四，市場分層導致品牌的分化。任何一個企業，都無法做到用最低的價格、最好的服務為顧客提供最優的產品。面對不同價值取向的客戶群，企業必須做出取舍：或是用便宜的價格為經濟偏好的顧客提供適度質量的產品，或是用合理價格為舒適偏好的顧客提供滿意的服務，或是用較高的價格為品質偏好的顧客提供高質量的產品。
第五，成本控制成為贏利關鍵。無論是定位于中高端市場，還是參與低端市場競爭，企業都必須以贏利為目的，而企業的贏利來自于售價與成本間的空間大小，在市場價格趨于一致的情況下，誰在成本控制上領先競爭對手，誰就擁有競爭的主動權，就擁有更高的效益。成本控制能力，既是改進服務與品質的基礎，也是降價傾銷的保證。
第六，自助服務模式將被國人所接受并成為行業慣例。作為負責任的國有成品油零售企業，其社會責任更多的是體現在保障市場的穩定供應上，而不是價格是否便宜，用工有多少。此外，隨著以便利店為平臺的加油站非油業務的發展，加油站仍將會提供大量的就業崗位，非油業務是加油站就業崗位的戰略接替。
第七，人力資本決定品牌形象與服務文化及服務質量。未來的加油站員工，不論是一線加油員工，或是各級管理者，都必須是有紀律、有知識、懂規范、有教養的合格企業公民。企業的包裝可以復制，企業的管理制度可以復制，企業的產品可以復制，唯有企業的人力資本不能復制，人是企業最核心的競爭力。
第八，非油創效將成為行業創新的重心。當油品零售利潤越來越低的時候，加油站的二次開發就成為加油站所有者應不斷思考的問題。作為加油站的經營管理者，更多的精力應該放在經營加油站上，而不是管理加油站，加油站的科學規范管理是基礎，高效經營才是目標。
在新的競爭環境下，企業必須在滿足客戶的消費偏好上要有所取舍，或是以價格作為競爭優勢實施低成本戰略，或是以質量作為競爭優勢實施差異化戰略，或是為競爭優勢實施集中化戰略。只有明確了企業的競爭定位與競爭戰略，才能在競爭策略上科學取舍，才能確保企業競爭方向的一致性與長期性，才能保證各項經營管理措施的執行力與細節管理的有效性。
市場競爭策略
基于以上對未來國內成品油市場競爭趨勢的認識，未來的成品油零售商應在競爭中，強化以下幾個方面的研究和改進。
市場細分，品牌定位。不論在以前的市場競爭中多么成功，隨著本土競爭的國際化和消費需求升級，以及消費者的日趨成熟理性，以不變應萬變的經營模式將不再適用，以一種經營模式上下通吃的經營定位必將引起消費者的不滿和競爭對手的沖擊。西班牙瑞坡索石油公司在收購兩家地方石油公司后，實施品牌差異化定位競爭策略，高端品牌以質量取勝，中端品牌以服務取勝，低端品牌以價格取勝，各得其所，進退自如，既可以滿足不同偏好的客戶，又可以有效防御競爭對手的價格戰，可謂一舉多得。
外塑形象，內抓服務。服務企業的外在形象是吸引客戶的無聲廣告，特別是當連鎖加油站的統一形象標識體系得到完美體現時，不僅是企業規范經營的有力保障，也是企業內部經營管理水準的體現，更是贏得客戶信任的基礎。良好的硬件設施與優質的客戶服務的有機統一，是構成企業核心競爭力的基本要素，而兩者的有機結合則可以形成與眾不同的競爭優勢。
員工為本，凝聚士氣。服務是由人來完成的，構成企業員工隊伍的每一個人的主觀能動性和意愿，直接關系到員工的服務質量與客戶滿意度。在加油站服務中，士氣低靡的員工會以較低的標準要求自己，可做可不做的，不做；可說可不說的，不說；可幫可不幫的，不幫。而士氣高昂的員工則正好相反，在日常工作中，表現得更積極、更主動、更樂觀。
開源節流，降本增效。企業的效益來源于收入與成本的差額，企業的收入越高、成本越低，企業所創造的效益就越好。因此，充分利用加油站網絡的創效能力不斷開源增收，滿足客戶的新增需求，就成為企業不斷創新的出發點，而不斷運用新技術、新手段不斷降本節支，則是企業內部流程優化與制度改進的目標。
內外互動，整合營銷。現代的成品油零售業正在經歷著由傳統的單一油品零售商向綜合汽車便利服務商的轉變。在新的經營業態下，加油站經營的商品由油品向非油品擴張，服務由加油向綜合便利服務轉變，手段由手工向信息化轉變，營銷由單站向網絡轉變。面對客戶的一站式綜合服務需求的升級，加油站的營銷也必須適時轉變，通過內外結合、油非互動，充分利用外部的供應商、服務商、戰略合作伙伴等外部資源整合及內部不同部門之間的業務整合，實現客戶分享與利益分享。
價值提升，滿足顧客。一個企業要想長期吸引并保留客戶，就要不斷提升性價比，為客戶提供比競爭對手更多的價值。企業所創造價值的多寡，不取決于企業的好惡，而取決于客戶的偏好。誰能更好地滿足客戶，誰就能吸引客戶并保持競爭優勢。