進入21世紀，隨著經濟全球化和中國社會主義市場經濟進程加快，我國煤炭企業大重組、大整合、大變革高潮迭起，正向著經濟規模大型化、企業組織集團化、產業結構多元化的方向發展。回顧總結我國前期煤炭大集團組建的情況，究竟有什么特點？組建中破解了哪些難點問題？我們從中得到什么樣的有益啟示？對此，本文作一粗淺剖析。

一、全國煤炭大集團組建的基本情況

為扭轉煤炭產業集中度低、管理分割、經營分散、企業規模小、整體競爭能力弱的問題，近十年來，在中央提出加快培育煤炭大集團的決策推動下，各主要產煤省區紛紛行動，加快重組整合。截至目前，先后有山西省（2001年10月組建焦煤集團、2003年12月組建同煤集團）、寧夏自治區（2002年12月組建寧煤集團，2006年1月被神華集團兼并）、陜西省（2004年2月組建陜西煤化集團）、黑龍江省（2004年12月組建龍煤集團）、四川省（2005年8月組建四川煤炭產業集團）、河北省（2005年12月、2006年6月兩次重組金能集團、2008年6月再次重組為冀中能源集團）、河南省（2008年12月組建中國平煤神馬能源化工集團、河南煤業化工集團）、湖南省（2006年6月組建湖南煤業集團）、重慶市（2006年6月組建重慶能源投資集團）、江西省（2000年6月組建江西煤炭集團）、福建省（2000年3月組建福建煤炭工業集團）、吉林省（2009年1月組建吉林煤業集團）和中央企業神華集團（1995年10月組建）、中煤集團（2003年7月組建）等14個省區（企業）組建了煤炭大集團。2008年各省區組建煤炭大集團的總產量約達10.5億噸，占全國煤炭總產量的35％左右。
二、全國煤炭大集團組建的模式及趨勢

全國煤炭大集團在重組的同時，整合工作也在同步進行之中，這種整合主要表現在煤炭資源整合和業務鏈整合兩個方面，并形成一大發展趨勢。

一是以資源為中心的重組整合模式。這種模式主要以山西、河南、河北等省為代表。例如山西省，按照焦煤、無煙煤和動力煤資源為中心進行大集團重組整合，先后推動同煤集團、山西焦煤集團等重組工作。近期，該省在此基礎上又大力度推進對全省2598處礦井的整合工作，規劃在2010年底實現單井產能90萬噸以上的規模要求，將資源集中于大型煤炭企業。又如河南省，采取政府主導推動平煤、永煤等大企業牽頭實施重組整合的方式，對6個省屬煤炭企業、46個地方煤炭企業和1569個各類小煤礦進行整合和產權重組優化配置，將90％以上的資源配置到大型煤炭集團，爭取到2010年底形成三大煤炭集團。再如河北省，先后于2005年12月、2006年6月、2008年6月分三次最終組建了冀中能源集團公司。

二是以業務鏈為中心的重組整合模式。這種模式主要以寧夏、黑龍江、陜西省區和神華集團、中煤集團等企業為代表。她們的主要做法是在集團公司組建后，逐步實行統一戰略規劃、統一人事管理、統一財務管理、統一資源配置、統一市場營銷、統一物資供應、統一產品品牌、統一技術研發等。

三是形成一種強勁發展趨勢。各省區煤炭大集團組建工作逐漸形成了開始由政府主導推動到目前轉向以企業為自主擴張發展的趨勢。已組建的各煤炭大集團經過不斷重組、整合和磨合，現已普遍進入了新的擴張發展階段，其經濟規模和效益均實現大幅度提高。例如，山西焦煤集團由2001年6月組建初的年產量4649.88萬噸、銷售收入107.17億元、利潤0.5億元，2008年達到產量8029.1萬噸、銷售收入706.35億元、利潤48.58億元；陜西煤業化工集團由2004年2月組建初的年產量2600萬噸、銷售收入100億元、利潤3.9億元，2008年產量達到6040萬噸、銷售收入235億元、利潤20.47億元；神華寧煤集團由2002年12月組建初的年產量1820萬噸、銷售收入33.26億元、利潤3.4億元，2008年達到產量3883萬噸、銷售收入138.18億元、利潤12.15億元。

三、各煤炭大集團在組建中著力破解的重點問題

各煤炭大集團之所以成功組建并進入快速發展軌道，很重要的是有關省區在組建煤炭大集團工作中高度重視支持，并注意解決涉及相關方利益的重點、難點問題，她們破解帶有共性的重點問題是七個方面。

一是資產重組問題。因為參與重組的煤炭企業大多為國有獨資企業，一般采用資產整體劃轉方式。如有多元產權結構企業的情況，則按《公司法》規定予以妥善處理。

二是企業高管人員的安排問題。寧煤集團、龍煤集團等對重組企業的高管人員，分別采取上提集團公司任職、二級單位交流或地企交流、到點退休或成立內部高參機構安置等方式，對企業高管人員進行了妥善安排。

三是地企利益關系處理問題。為合理處理地企稅收利益關系問題，龍煤集團等采取新企業新辦法、老企業老辦法的處理方式，即原有企業的稅收渠道不變，新開發項目按國家規定屬地納稅。

四是主業和輔業的關系問題。多數煤炭集團組建時，采取主業重組，輔業由主業代管、托管方式，并在一定時期內，給予輔業在政策、人才、市場、技術、資金等方面的扶持，保持了主輔協調發展。

五是煤炭資源開發問題。凡組建大集團的省區，一般都將區域內的主要煤田的資源劃歸于大集團統一規劃、開采。

六是關于安全和穩定問題。大多數企業在重組中采取穩定下部、調整上部過渡性的安排做法。在一定時期實行基層管理人員不變、工資政策不變等穩定性政策，保持基層穩定、嚴格工作責任、抓好安全生產。

七是大集團控制力問題。為有效提高大集團控制能力，有關省區在戰略規劃、人事安排、資金使用、機構調整等方面賦予新組建的煤炭集團總部應有的權能，給予政策，樹立權威，支持工作。

四、全國組建煤炭大集團的重要啟示

總結全國各地煤炭企業集團的重組發展做法和經驗，從中可以得出以下六點重要啟示：

一是政府主導推動是關鍵。各省區順利組建煤炭大集團的一個最重要特點，就是政府的高度重視和強力推動。這些省區充分利用好資產所有者和行政這“兩只手”高效、快捷、有力的優勢，實現政府主導強力推動煤炭大集團的重組工作。

二是確定核心人物和強有力的領導團隊是重點。各地組建煤炭大集團的成功經驗表明：在組建大集團過程中要有一個強有力的領導者。組建大集團在開始編制組建方案時就應選拔一名管理能力強、精通煤炭業務、具有較高威信的負責人，同時，建立一個強有力的領導團隊，推動大集團組建后的安全穩定工作、重組整合深化和新體制機制的構建，實現新集團的快速擴張發展。

三是系統策劃、分步整合是成功組建煤炭大集團的重要環節。全面調研，摸透情況，系統策劃，編制重組方案或計劃是成功組建煤炭大集團并順利運行的重要環節。各煤炭大集團在重組中按照先組建后整合、先運行后規范、邊發展邊解決的要求，堅持用發展的思路、用改革的手段、用市場的規則來解決企業重組整合和發展中的問題。

四是政策扶持是重要保障。各地組建煤炭大集團的成功做法之一，就是政府對大集團重組在政策上給予大力傾斜及扶持。各省區政府在大力推動煤炭集團組建的同時，都相應賦予新集團公司資產委托經營權、任免所屬企業領導班子成員權和改革改制、調整結構擴張發展權等，紿予新集團以應有的運作空間及必需的權能。

五是互利共贏保持穩定是基礎。及時妥善處理好各方利益關系是確保實現重組成功和有序健康發展的重要基礎。各省區在重組煤炭大集團中堅持正確處理好主業與輔業的關系，處理好上市公司與非上市企業的關系，處理好被重組企業高管人員分流安置的問題，處理好新集團公司所在地與原重組企業所在地稅收利益分享協調工作，處理好重組期間安全生產和職工穩定工作。

六是實現科學、高效發展是目的。全國各煤炭大集團組建之后都有共同特點：即制定了一個宏偉戰略規劃藍圖。在這個戰略規劃中明確規劃出了集團公司發展的主業選定、企業價值定位、戰略方向與目標、產品市場定位、戰略實施路徑及舉措、企業組織管控架構設置等等，所以，有了明確的大集團發展戰略，也就解決了企業重組是干什么的和向何處發展的重大問題，可以凝聚人心，形成企業發展的強大合力和動力源。