東方電氣的成長帶給我們的一連串價值思考是：一個計劃經濟時代走過來的企業，它在市場變革的關鍵轉折點上是如何選擇發展路徑的？它又是如何構建自身的競爭力來應對市場的挑戰的？如果將它放在更大的全球市場中，它能不能成為中國制造業的領跑者？

　　王計沒有料想到，新能源唱響“主旋律”的速度竟是如此之快。
　　“幾年前，我們在上核電項目時，判斷到了核電在未來市場中會有很大需求，會成為產業結構調整中的補充，但誰知道會來得這么快。”這位中國東方電氣集團有限公司的董事長，對當初的決斷頗感慶幸。
　　在與王計兩個小時的對話中，《英才》記者是從新能源市場切入的，這個話題顯然刺激了他的神經。
　　這只不過是一家傳統的電力設備制造企業，行業里除了一兩家同類企業外，幾無競爭對手。見到王計之前，我們對于東方電氣集團的印象判斷大抵如此。然而，王計的興奮與焦慮，徹底顛覆了我們的看法。
　　從1958年還蝸居在四川德陽的我國水力發電設備廠，成為中國發電設備制造和電站工程承包特大型企業，再到參與全球市場競爭，從GE口中奪食。東方電氣顯然是一家生龍活虎的企業。
　　東方電氣的成長帶給我們的一連串價值思考就變得深刻起來：一個計劃經濟時代走過來的企業，它在市場變革的關鍵轉折點上是如何選擇發展路徑的？在市場化程度越來越高的今天，它又如何構建自身的競爭力來應對市場的挑戰？如果將它放在更大的全球市場中，它能不能成為中國制造業的領跑者？

大洗牌 逐鹿新能源
對于這個誰都沒想到會爆發這么快的市場，速度就代表了競爭能力，就意味著機會和市場份額。而借助資本市場的力量則是一個提升速度的必須選擇。
　　新能源的熱鬧景象攪亂了中國電力設備制造行業的一池春水。
　　2009年9月23日，東方電氣非公開發行1.45億股A股股票，擬募集資金凈額不超過50億元的申請獲得證監會有條件通過。這是東方電氣自地震受災后的第二次融資增發。2008年5月間，東方電氣股東大會就通過了公開增發不超過6500萬股A股、計劃融資不超過39.6億元，此方案后來雖然成功獲批，但由于金融危機的沖擊和A股市場的大幅調整，最終只融得13億元的資金。
　　備受市場關注的是，東方電氣這兩次增發所募集資金均是用于公司核電、風電設備項目建設和災后重建工作。有趣的是，就在今年4月27日東方電氣推出計劃融資不超過50億元預案的第二天，上海電氣（600835. S Z、2727.HK）也發布了擬融資不超過50億元的定向增發方案，而其募集資金同樣是用于投資核電產業、風電產業等機電設備項目。
　　東方電氣集團（以下簡稱東方電氣）、上海電氣集團（以下簡稱上電）和哈爾濱電氣集團（以下簡稱哈電），這是構成國內動力裝備制造市場的三大巨頭。東方電氣、上電這兩家“A+H”上市公司為搶占新能源裝備市場而囤積資本的行動，很快就刺激到了哈電的投資者們。在S T阿繼（000922.S Z）的股吧中，很多投資者向S T阿繼的大股東哈電發問：“發展新能源那么需要錢，為什么還不完成整體上市去融資？”
　　如此渴求發展的背后，是市場利益的強大驅動力。中國核電市場目前僅占總電量的1%左右，而根據有關規劃，至2020年國內核電建設總投資預計將達到1.25萬億元，設備投資約5640億元，國內設備企業將分享約4300億元的市場。顯然，對于這個誰都沒想到會爆發這么快的市場，速度就代表了競爭能力，就意味著機會和市場份額。而借助資本市場的力量則是一個提升速度的必須選擇。
　　看起來，現在領先一步的是東方電氣。目前，東方電氣和上電在核島業務上已經占據了90%多的市場份額，而從訂單來看，東方電氣手中掌握著350多億的訂單，占了60%左右，上電占20%多，哈電的份額相對較少。
　　就在五年前，上不上核電項目對東方電氣來說還是一個需要厘清的問題。2004年決定上核電項目的時候，領導層也有爭議，但東方電氣領導團隊意識到，煤電的發展在電力市場競爭中已經不具優勢。“下一輪的發展中，東方電氣的長項在哪里？就是曾經參與嶺澳核電站的建設，讓我們在核電領域處于領先地位，這個資源不用，對東方電氣將是一件憾事?！?br /> 　　于是，在其他電力設備企業都不很看重的情況下，東方電氣先行一步開始了在核電項目上的投資。當同行們意識到核電的未來發展前景的時候，東方電氣早已形成產能了。
　　不過，核電領域里的競爭才剛剛開始。從2005年起，上電投資60億元人民幣在臨港和閔行建設兩個核電裝備制造基地。目前，上電的相關訂單已經突破200億元。哈電更是奮起直追，公開信息顯示，其將在三年內投入33億元發展核電設備制造能力。
　　“在第二代核電市場上，東方電氣占據著先發優勢。但由于東方電氣引進的法國技術不屬于第三代核電技術，如果國內大規模上馬三代核電，則對在核電市場剛剛取得優勢的東方電氣很不利。”國金證券電力行業分析師劉江嘯分析認為，上電和哈電作為國家指定的第三代核電設備國產化企業，會對東方電氣目前的市場領先地方形成強大的挑戰。
　　在新能源領域，東方電氣要應對的挑戰不止于核電，還有同樣是在2004年開始發展的風電。截至2009年上半年，在東方電氣訂單的結構中，風電訂單為156億，同比增長80%，所占總訂單比例為12%，排在火電、核電之后，略高于水電。
　　“2005年我們有了第一臺風機，到明年我們將達到1200臺，完全形成了規模。規模化之后，如何降低成本、如何提高質量、如何做好服務將是我們贏得市場的關鍵。”從今年5月的數據上看東方電氣以28%的市場占有率，已經超過金風科技排名第二，這并不能讓王計感到樂觀，“風電太亂了，我們做風電，雖然從來沒有虧過錢，但也從來沒有賺過大錢。行業里小企業太多，價格很不穩定，洗牌來得越早，風電對東方電氣發展的推動將會越明顯?！?br /> 　　即便是風電市場洗牌，東方電氣也依然要面對華銳風電、金風科技的夾擊和上電的玩命追趕。未來五年內，上電把風電設備作為其戰略重點之一，計劃實現銷售收入140億元，躋身并站穩國內三甲。行業分析師也都公認上電是風電設備行業中的“未來黑馬”。
　　

大整合 五電布局
“下一輪要考驗的是，誰的結構合理，誰在市場上遇到的麻煩就相應少一點。
　　如果抹去過去十多年東方電氣發展沿革的歷史，或許你會對今天其面對市場時所表現出的競爭能力不以為然。
　　“1998年《中國年鑒》的封面是中國第一臺蒸發器，那是東方鍋爐制造的。東方人為此很驕傲了一段時間?！蓖跤嬚f。
　　上世紀90年代是中國計劃經濟逐漸退出，市場經濟開始建立的一個歷史性階段，人們在計劃經濟下養成的許多思維方式和價值觀念仍在延續。
　　“從計劃經濟向市場經濟過渡初期，五大電力公司還沒有整合出來，每一個電廠都是一個小業主，為了采購機會最大化，都是去多家采購。比如要哈爾濱的汽輪機，要東方的汽輪機，要上海的發電機，然后組合在一起?！蓖跤嬚f，這樣的環境下，“電氣企業都是可以生存下去的，沒有感覺是互相競爭的。”
　　“但終于有一天，中國走到了要構建大型企業集團的時候了，電力部變成了電力總公司，電力總公司又分拆成五大電力公司和電網公司。而這每一個獨立的發電集團開始考慮一個問題，要生產、管理、發電設備相統一，才能獲得最有效的服務?！?br /> 　　于是，對電力設備制造企業來說，顯然不能再靠鍋爐是一塊、汽輪一塊、電機一塊，在計劃經濟下毫無問題的生存模式了，“要繼續活下來，我們就得有資源去保證‘爐機電’一體化，輸送給客戶一套完整的發電設備，我們要面對這樣的市場?！?br /> 　　盡管早在1995年和1996年的時候，東方電機（600875. S H）和東方鍋爐（600786.SH，已退市）就先后拿到了分配給四川省的上市指標在上海交易所掛牌，但直到2004年王計出任東方電氣集團公司董事長時，‘爐機電’中間一環的東方汽輪機還只是個工廠式的企業，“我們兩頭是上市公司，中間這部分卻是個還未完成股改的工廠”，這樣的格局是很難打通“爐機電”一體化的。
　　而此時，隨著國家經濟規模的迅速增大，電力市場的需求也發生了巨大的變化?！叭藗儾还庖痣姡娨舶l展很快，后面還有核電、風電、燃氣發電、生物發電、太陽能發電等等這些未來的市場誰來做？再就是東方電氣產品要走上世界，誰會要你七零八落的零部件，一定是要系統服務的?！?br /> 　　2006年，幾經波折之后，東方電氣終于以東方電機為資本整合平臺，注入了東方汽輪機的資產，并換股合并了集團旗下的另一家上市公司——東方鍋爐，從而實現了整體上市，這也成為了東方電氣的一次關鍵性轉折。
　　在完成整體上市的同時，王計提出了火電、水電、核電、風電、燃氣發電“五電并舉”全方位發展模式。此后，東方電氣逐步建立了在“五電”上的領先優勢，成為國內發電設備領域產品種類最齊全的公司。而在這一階段的資本市場中，東方電氣也獲得了投資者們的認同，股價從20元左右一路上漲，至2008年初，公司股價一度接近百元。
　　也正是在這一年，突如其來的大地震使東方電氣成為受災最為嚴重的上市公司，而未等向資本市場融資來進行災后重建工作，金融危機又緊接著襲來，導致東方電氣災后的第一次融資縮水為13億。不過，好在因為“五電并舉”讓東方電氣相對成功的規避了市場風險。2008年，東方電氣發電設備產量35997M W ,連續五年居世界第一。
　　災難和金融危機讓高速發展的東方電氣放緩了節奏，也引發了王計開始考量另一個問題——產業結構調整。這也是整個電力行業在思考的問題，金融危機導致國內電力市場需求驟降，尤其是受到煤電價格矛盾、政府政策導向等諸多因素影響，火電企業投資建設速度明顯放緩，而光伏、風電、核電等新能源建設速度受投資拉動影響大幅加快。
　　“雖然電力市場的需求變化反應到發電裝備企業有一個滯后的過程，但我們必須有這方面的思想準備。下一輪要考驗的是，誰的結構合理，誰在市場上遇到的麻煩就相應少一點。我們比較有信心，因為東方電氣在新能源開發上走得比較早。”
　　新能源領域的先發優勢，讓東方電氣自然而然的率先在發電設備行業進行產業結構調整。2004年以前公司火電訂單占據總訂單80%左右的比例，但到了2008年底，公司在手總訂單達到了1300多億元，火電訂單在當年新增訂單中下降到了51%。在2009年上半年新增的340億元訂單中，核電（30%）和風電（31%）占比達到了61%。
　　“水電有幾個大項目今年都落地的話，還可以上一上。”在東方電氣的訂單結構圖里，水電是最為穩定的一個點。今年上半年，東方電氣水電業務收入同比增長13.49%，新增水電設備訂單27億元，總訂單為130億元。
　　從主要競爭對手看，上電沒有水電，國內大型水電市場基本被哈電、東方電氣和另一家外資企業所占據?！八娛袌霰容^平穩，因為它的競爭比較有序，另外水電也是一次性投資比較大，未來成本比較低，所以相對比較穩定。”王計說借助三峽工程，東方電氣在水電項目上有了更大的信心。
　　至于未來整個電力市場需求狀況，王計也并不擔心，“美國、歐洲一旦恢復了原來的購買力，需求就上來了，而我們國家要實現小康社會的目標，相配套的用電量需求還有很大上升空間。此外，國內電力市場還存在淘汰高能耗、高污染的裝備升級需求，這些都是我們要努力發展去滿足的?！?br /> 　　

大競爭 才剛剛開始
“除了技術、除了人才之外，某種程度上說，我們還缺乏足夠的自信。我們能不能在海外的環境中既保護自身利益又有很大的收益，這些將考驗我們整個團隊”
　　要是認為東方電氣只滿足于國內的巨大市場，那你一定是低估了王計的野心。不久前，王計曾經拜訪了GE高層，并帶去了一個他很關注的問題：“你們為什么要轉讓加拿大的水電制造企業？你們董事會是怎么考慮這個問題的？”
　　對方的回答非常簡潔：“你們中國企業已經成長起來了，而我們現在沒有更新的技術來支撐我們的制造企業，肯定是競爭不過你們的，所以退出是唯一的選擇?！?br /> 　　“說這話的時候，我覺得他沒有猶豫，非常坦然，那不是外交辭令?！蓖跤嬐蝗幌肫鸾芸恕ろf爾奇的那句話——“如果你做不到前三名，你只有選擇退出”，這就是GE的原則。
　　2009年2月19日，東方電氣集團董事長王計與巴西可持續能源發展有限公司（E S B R）簽署了基若水電站大型水輪發電機組4.1億美元的供貨合同。這是迄今為止，中國水電成套設備出口合同金額最大的項目，也意味著東方電氣開拓南美市場取得重大突破。
　　重要的意義在于這是東方電氣與全球知名水電設備制造商的直接競爭中獲得的訂單合同。在基若水電站計劃安裝的46臺發電機組中，東方電氣一次就拿到了18臺機組的供貨合同。
　　“我們最大的成功是現在已經走到世界水電設備的前面，在三峽工程的帶動下，東方電氣已經形成了水電設備制造的自主知識產權，并且得到了國外用戶甚至歐洲挑剔用戶的認可，這是很重要的進步。”王計說。
　　除了水電項目在海外有所突破，東方電氣火電項目的海外奪單也是捷報頻傳。
　　10月15日，東方電氣與越南國家電力公司（EVN）簽訂了總承包金額約為13億美元的項目，這也是中國企業在越南建設的最大火電站。東方電氣是在越南電力建設領域獲得項目最多的中國企業。
　　“過去發展中國家還不太接受我們，我記得我們是第一個去越南的，也是第一個去印度的。雖然不一定是做得最好的，但是畢竟我們在往里闖，這個市場也將會越闖越大。”也正是王計所說的“闖”字，讓東方電氣擠進了更多的市場。
　　今年上半年，東方電氣簽訂了沙特拉比格電站項目E P C總承包合同，負責提供三大主機及部分輔機。這標志著中國的大型、成套發電設備首次進入沙特市場，對此，王計很是自豪，“沙特從來不接受中國人的設備，只接受西方七個國家的設備，他們現在也開始接受我們的設備了?！?br /> 　　實際上，這幾年中國電力裝備制造個水平。”東方電氣在國際市場上的競爭地位，王計給出定位還只是個追隨者，“我們很清楚我們的弱點在于研發能力不足，而這是裝備制造業的核心競爭力所在?！?br /> 　　雖然東方電氣在研發上，近幾年投入頗多，但王計依然認為從努力到形成結果還需要一個過程，“什么事情都可以急，唯獨技術進步是急不來的?！?br /> 　　當然，中國企業國際化遠遠不是把產品賣到海外那么簡單。中國企業要真正到海外發展，有很多功課需要做，比如要進行地域分析、文化分析、安全分析、國家能力分析，還有你這個企業是不是適合于當地復雜的政府環境、投資環境的分析。
　　“除了技術、除了人才之外，某種程度上說，我們還缺乏足夠的自信。我們能不能在海外的環境中既保護自身利益又有很大的收益，或者說我們把自己的技術轉讓出去，不怕競爭，我們有沒有這種膽識和魄力，這些將考驗我們整個團隊?！蓖跤嬚f，東方電氣正在努力適應國際化帶來的考驗，因為真正大舞臺上的競爭才剛剛開始。

獨家高端對話
　　王計 拿什么去競爭
　　《英才》：汶川大地震已經過去一年多了，現在看，這場災難給東方電氣帶來了什么樣的影響？重建情況如何？
　　王計：地震給我們造成了嚴重的損失，最慘痛的是人的損失。308名職工、家屬和我們陰陽兩隔。不過福禍相依，地震也給了我們一個重構這個工廠的機會，過去我們是到處打補丁，因為原本的格局已經那樣了，只能在原來的基礎上修修補補。現在，我們按照世界上最先進，甚至是很超前的思維重新構建我們的東方汽輪機。GE的全球總裁、日立的社長、阿爾斯通中國區總裁來看了以后，給我們留了一句話：這一定會是世界上最好的汽輪機，只有中國人才能在這么大的災難后做得出來。
　　《英才》：你并不擔心未來一段時間國內市場和國際市場對電力裝備的需求，那是否意味著東方電氣的業績增長將保持一個相對平滑向上的姿態？
　　王計：現在，我們基礎工業的發展主要是原材料供應滿足不了裝備工業發展的需求，今天這樣，明天那樣，適應不過來。另外就是高技術含量的原材料和不可替代的配套件還沒有實現國產化，所以我們的產品仍然成本很高，缺乏競爭力。
　　《英才》：那有沒有想過一些外延式的擴張，比如收購上游的原材料供應企業？
　　王計：其實，大家都在研究產業鏈、供應鏈的問題，想找準機會實施并購，這是世界經濟格局下的新變化。我們也在密切關注，也在研究很多的問題。研究我們這樣的企業如何抵抗風險，這次金融危機給我們帶來最大的教訓就是太專一了不行，產業鏈太獨了，沒有前后支撐，抗風險能力就不足。但你在出手收購的時候要考慮，除了滿足你抗風險的需求外，它會不會給你帶來其他的問題。比如，我需要某個鋼管供應企業10%的鋼管，我要是兼并了它，那剩下90%的鋼管我能不能保證有市場。所以說，兼并收購是一個比較復雜的事情，而且在國內市場上，一旦買進后，出去又是很困難的事情。國際市場，我們也在研究，也有一些談得很熱乎的目標，但我們要考慮有沒有合適的管理團隊去實現它，這都得認真評估。
　　《英才》：在裝備制造領域，你說相比國際一流企業，我們仍然還只是個追隨者，那么要具備引領市場的能力，中國裝備制造企業大概需要多長時間？
　　王計：就國內裝備制造企業現在的運營狀態，再維持十年，才能達到與世界一流企業進行全方位競爭的能力。因為培養研發能力是需要足夠時間的，更何況還要聚集人才、培養人才，這也是很難的。我們現在之所以還沒有出現太大的問題，是因為在中國市場上鍛煉出來的能力還能夠在國際市場上找到一定的生存空間，但是再往前走難度就很大了。過去，我們只重視滿足市場需求，最可憐的是中國制造業企業在價格競爭中犧牲掉了本來應該投在研發上的成本，而現在我們的人工成本優勢逐漸消失了，還能拿什么去和人家的技術附加值競爭？
　　《英才》：你覺得國有企業領導者和民營企業家相比，最大的不同是什么？
　　王計：改革開放30年來，我們看到很多民營企業家始終挺立潮頭，但我相信他們一定是栽過很多跟頭、吃過很多苦頭、交過很多學費之后才做到現在這個程度的。但是作為國有企業領導者，管理的是國有資產，制度不允許有試錯的機會。