去年，中國海洋石油(中國)有限公司(Cnooc Ltd., 簡稱：中海石油)出價185億美元競購美國加州聯(lián)合石油公司(Unocal Corp.)一事轟動了全世界，在受到美國國會的激烈反對后，中海石油斷然撤出了競購。后來雪佛龍公司(Chevron Corp.)以低于中海石油的出價收購了加州聯(lián)合石油公司。

中海石油是中國海洋石油總公司(ChinaNationalOffshoreOilCorp.)在香港上市的子公司，它被此次競購失利深深刺痛了。該公司董事長傅成玉的失敗感無人能及，他和公司其他高層管理人士私下里開始分析究竟是哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了問題，下一步該怎么做──這類研討會在中國企業(yè)界是不常見的，但對這家中國第三大石油公司而言，舉辦這類活動卻并不那么出人意料。中國海洋石油總公司成立于1982年，其任務是牽頭進行中國海上油氣田的開發(fā)，自那以來該公司已經(jīng)與包括雪佛龍在內(nèi)的一系列外國公司建立了聯(lián)系，這些公司幫助中海石油吸收了迥異于中國其他國有石油巨頭的西方管理模式。中海石油能被譽為當今中國最具開放和進取精神的公司之一，作為創(chuàng)業(yè)元老的傅成玉居功至偉。

他自2003年起開始擔任中海石油的董事長，拜上世紀八十年代在美國南加州大學(University of Southern California)的求學經(jīng)歷所賜，他說著一口有口音但卻流利的英語。這位今年55歲的企業(yè)老總上大學時喜歡打籃球。

傅成玉最近接受了《華爾街日報》(WSJ)的采訪，我們是他在競購加州聯(lián)合石油公司的事件結(jié)束后首批接待的媒體，采訪的話題涉及油價、收購(中海石油最近斥資27億美元收購了尼日利亞一座油田的部分股份，這是中國歷史上最大規(guī)模的海外收購案之一)以及從競購加州聯(lián)合石油公司的失敗中吸取的教訓。以下為這次訪談的部分內(nèi)容：

WSJ：在競購加州聯(lián)合石油公司的過程中，美國的許多政客和預言家聲稱，中海石油此舉是中國政府犧牲美國的能源安全來鎖定更多能源供應的行動，他們擔心中國正在對美國的繁榮構(gòu)成威脅，你想對這些人說什么？

傅成玉：當人們談到中國威脅論的時候，他們實際上是在以一個與我們不同的角度看待問題。至于我本人，由于生活在中國，我認為對世界而言這是一個好機會。如果我身處中國之外，我的看法和想法應該是“我無法阻止中國的成長。我無法阻止中國經(jīng)濟繼續(xù)增長。不管是否喜歡，我都無法阻止它。我應該做的是努力從中國的增長中獲益。”

WSJ：你為什么認為美國的政客和公眾當時被你們競購加州聯(lián)合石油公司的舉動震驚了？

傅成玉：這個詞用得對：震驚。但這卻并非僅僅因為這一交易的規(guī)模。在美國以及世界資本市場上，這類規(guī)模的收購只是尋常事，不會令人大感意外。人們感到震驚是因為出這筆錢的是一家中國公司。當時沒人認為一家中國公司能夠做這件事。

WSJ：你從中海石油這一失敗的嘗試中獲得了什么教訓？

傅成玉：我們學到的教訓是，做如此大一筆交易時，在公共關(guān)系和政治游說方面應該更加謹慎。如果此類事情再度發(fā)生，由于我們現(xiàn)在對美國政治有了更好的了解，或許我們眼中的重點就不是這一交易本身了。或許你首先需要做的是公共關(guān)系和政治游說工作。在這些方面的問題解決了以后，你再來談交易本身。

WSJ：你認為這一競購在哪些方面出問題了？

傅成玉：在我們涉足這一交易之前，我認為它是對美國有利的。該交易不會導致解雇員工，不會導致美國市場的油氣供應量下降。另一方面，我們還打算在美國雇傭更多的人，保住更多的就業(yè)崗位并在美國市場投入更多的資金用于勘探和生產(chǎn)，還試圖投入更多資金以增加美國市場的油氣供應。所有這些都有助于降低美國市場的汽油零售價格。

但這些想法沒有得到順暢的溝通。我想，如果今后再出現(xiàn)一次這樣的機會，在我確信美國人民和美國政治家對此感到滿意之前，我可能是不會進一步推動此事的。如果他們不高興，我將不會在美國采取任何行動。這一點非常重要，不管你樂意與否，你都必須使他們感到安心才行。

WSJ：你認為油價過高嗎？

傅成玉：從供需角度看，油價比其合理的水平高了許多。不過，油價高漲是另有原因的。地緣政治風險是導致油價居高不下的主要原因，而對沖基金則在努力利用這些機會。這些才是推動油價上漲的主要因素。

WSJ：你認為油價會很快回落嗎？

傅成玉：油價短期內(nèi)不會大幅下降。地緣政治風險將繼續(xù)存在。伊拉克問題、伊朗問題、中東問題──這些短期內(nèi)都不會消失。如果再發(fā)生其他事件，油價甚至會進一步走高。

WSJ：你正在采取哪些措施以確保美國人今后對中海石油能更放心？

傅成玉：中海石油是一個負責任的公司和世界公民。但并不是中國以外的所有人都了解這一點。例如，當印尼發(fā)生海嘯時，我們在那里的子公司捐獻了12萬美元，這在當?shù)毓局惺亲罡叩摹＿@在中國企業(yè)中也是絕無僅有的。

卡特里娜颶風發(fā)生在我們收購加州聯(lián)合石油公司失敗后不久。在聽到災害消息的第四天，我們就在公司內(nèi)舉行了募捐活動，雖然是周六，但公司員工僅這一天的捐款額就達到了20萬美元。

WSJ：你會考慮再度競購一家美國公司嗎？

傅成玉：我從未將美國市場排除在我們公司的視野之外。但就像我說過的，我不會做任何交易，除非美國人民認為這對他們有利。

WSJ：你想讓美國人聽到些什么呢？

傅成玉：中海石油是一家具有全球責任感的公司。談到責任感和管理體系，它與任何一家跨國石油企業(yè)沒有什么太大的不同。

WSJ：在這一點上我們不敢茍同。你們最大的股東是國家。

傅成玉：不管持股比例有多大，他們都是股東。只要我能夠創(chuàng)造良好的股東價值，他們都會高興。

WSJ：但政府是最大的股東。

傅成玉：當我說政府是股東時，并不僅僅因為它是最大的股東，還因為它并不干涉我們的日常運營。在我們的經(jīng)營管理決策方面政府的作用并不重要。我們的管理與市場上的任何其他公司都是一樣的。

WSJ：那么，在中海石油是誰作出最后的投資決策呢？

傅成玉：擁有最后批準權(quán)的是公司董事會，而非政府。

WSJ：中海石油與其他大型國有石油公司和國有企業(yè)有何不同？

傅成玉：我們沒有從政府獲得財政支持。是公司和董事會而非政府對我們做出的所有決定負責，對公司的所有財務結(jié)果或后果負責。

WSJ：你們從政府或其他融資渠道得到過廉價貸款嗎？

傅成玉：政府沒給過我們一分錢。我們所有的資金都來自商業(yè)貸款(其中多數(shù)來自我們在美國的公司)、發(fā)行新股以及母公司的撥款。

WSJ：你能描述一下當你們公司于1982年成立時它是如何不同于其他國有公司嗎？

傅成玉：我們的母公司成立伊始，它就不從政府獲得任何財政支持。我們有的只是政策支持。首先，我們是中國唯一一家有權(quán)與外國公司合作進行海上油氣勘探的公司。其次，政府允許我們的母公司在上世紀八十年代初開立了外匯帳戶。當時這還是相當少見的。第三，我們獲準以國際市場價格出售原油。政府還決定不會將任何政府資金用于我們的資本投資。我們被允許向銀行借錢，但我們必須連本帶息向銀行償還貸款。這使得中海石油非常不同于其他國有公司。

WSJ：這一背景如何使你們公司在行事方式上不同于其他國有企業(yè)？

傅成玉：上世紀八十年代初，中國許多其他公司都花政府的錢。當你花政府的錢時，你就會有不同的行為方式。如何不同？如果你今年花錢較少，或者你今年的預算沒有超支，你明年從政府得到的資金就會少于今年。所以大家都在努力多花錢，不管花錢項目是否具有經(jīng)濟可行性。但當你不是花政府的錢時，你在投資方面就會小心從事。

這可以解釋為什么我們公司的規(guī)模以中國標準來衡量是如此之小。(中海石油有約2,500名員工。我們能夠?qū)T工人數(shù)大幅增加至20萬至30萬人，但我們刻意將員工人數(shù)保持在低水平。我們的每一分錢都靠自己掙，這幫助我們保持了精干的組織機構(gòu)。)

WSJ：有鑒于此，你們目前的收購興趣在哪里？

傅成玉：我們的并購團隊每天都在評估各種機會，但好的并購機會并不多，特別是在油價高漲的情況下。我們的策略是一貫將關(guān)注重點放在中國的海上油氣資源方面……我們還在關(guān)注包括澳大利亞在內(nèi)的東亞周邊地區(qū)。非洲是另一個我們長期關(guān)注的地區(qū)。