從國際上煤炭大型企業發展的趨勢來看，她們的管理體制根據其經營規模、發展狀況而變革，近幾年出現以下若干新特點，這些特點值得正在快速發展中的中國煤炭大集團企業參考與借鑒。

一、企業經濟規模大型化、產業集中化

世界大型煤炭公司依托核心競爭力，通過兼并重組等方式，大大提升了世界煤炭工業的集中化水平。2007年，美國四家煤炭公大司的煤炭產量約占全國總產量的45.90%，其中三家公司的煤炭產量超過1億噸，排名第一的皮博迪公司達到1.75億噸，排名第二的力拓公司達到1.22億噸，排名第三的阿齊煤炭公司1.15億噸，排名第四的基礎煤炭公司0.65億噸。而中國前四家煤炭產量約占全國總產量的18.62％，其中神華集團2.36億噸，中煤集團1.05億噸，山西焦煤0.66億噸，大同煤礦0.65億噸。

二、煤炭大型企業組織結構扁平化

從國外煤炭大公司組織結構發展來看，專業化和靈活性是組織結構改革的重要發展趨勢。據統計，世界上89%的能源公司都把建立彈性組織結構作為2010年的一個主要競爭優勢。跨國公司意識到，在全球經濟中，公司要想達到世界一流的業績水平，提高投資回報率和企業的競爭力，必須比以前更加重視組織的形態與結構，因此趨向采用更平展的、更具柔性的結構形態。不少煤炭公司開始放棄其陳舊的等級制度，開始專業化重組，大力推行扁平化管理。組織結構扁平化，首先表現為跨國公司總部的分權趨勢，總部從傳統的決策中心逐步向支持性機構轉變，自身主要負責規劃整個企業系統的遠景目標和發展戰略，協調各成員單位的利益關系等重大決策，而將具體的生產經營決策、子分公司的發展和對市場變化的反應，都交由子公司或事業部獨立負責。

同時，對于那些從總部剝離而又不適于分散行使的職能，跨國公司設立了一些職能性專業機構，如研發總部、物流中心、銷售公司等等，或者通過正式、非正式合同建立起一個無形的“外部虛擬組織”，實現協調運作、利益共享、風險共擔。跨國公司雖然不擁有“外部虛擬組織”的所有權，但同樣能控制其行為，讓它們為自己的戰略目標服務。

例如在石油、煤炭等能源領域從事經營活動的著名企業殼牌公司，為了進一步提高下屬企業責權統一程度，增強其市場反應能力，一改實行了30多年的矩陣式管理結構，有針對性地提出總部只定位于監管、控制和示范，協助董事會指導和領導各企業，總部機關由原來3000多人精減為150人，主要由企業戰略、人力資源、法律、計劃、環境與外部事務、財務金融等方面的少量專家所組成，其他專業服務機構，如信息技術服務、交易結算、培訓、科技開發等重組為專業服務公司。

三、煤炭大型企業內部交易市場化

許多跨國煤炭公司開始注重建立企業內部市場化機制，以強化下級組織的企業家意識。公司與權屬單位之間以前表現的控制與服從的關系逐步向交易關系和激勵刺激關系過渡，這使得跨國公司系統內部的關系具有了市場關系的色彩。在符合企業整體發展目標和全局利益的前提下，讓企業內部的各個單元形成自己的利潤中心，這些單元可以根據自己的情況和市場環境選擇與組織內部或者外部的其他企業進行交易。如購買原材料、產品或服務以及對外部單位進行投資，以便更好地根據市場條件確定業務。通過建立內部市場機制，企業內部化整為零，更加專業化、市場化，能夠靈活機動地適應市場的變化、消費者的變化、技術的變化。

四、煤炭大型企業管理體制模式多樣化

隨著國際市場環境變化和自身發展戰略的調整，國際上煤炭大企業管理體制也在不斷地進行變革，形成了多種體制模式。總體趨勢是，組織結構大都采用Ｍ型（事業部制），超Ｍ型（超事業部制）或Ｍ＋Ｈ型（事業部＋子公司）結構。

按照管理控制方式的不同，逐步形成了“聯合艦隊”型和“航空母艦”型兩大體制模式。

“聯合艦隊”型管理體制的主要特征包括：集團企業有多個市場主體，包括若干拳頭產業，它們各自的經營性質不同，不分主次，但都是在同一旗號之下。母公司主要從事戰略控制和資本運營，考核和控制子公司的財務指標。而子公司按集團公司確立的各自戰略定位獨立運作，獨自承擔銷售、運營、研發等業務。

“航空母艦”型管理體制的主要特征包括：集團企業是一個整體，有一個主導產業和幾個相關產業。各子公司按統一戰略運作，由母公司掌管全集團的重大決策，并直接管理和控制核心業務。

五、煤炭大型企業治理結構規范化
 

發達國家的煤炭大企業多數是上市公司，有的還在多個交易所上市。例如,力拓公司在倫敦、紐約、澳大利亞和新西蘭證券所上市，安格魯爾在倫敦、南非、瑞士、博茨瓦納和納米比亞股票交易所上市。公司上市無疑大大促進了公司管理水平的改變，提高了公司穩健經營和盈利能力。國外煤炭大公司資本結構中機構投資的股權占有相當大的比重，但持股又相對分散。例如必和必拓公司股東中，機構投資法人為2930個，持股權益達99.3%，Xstrata公司的最大股東為格雷科爾國際集團，其持股比例也只有40%。在產權主體多元化的狀況下，形成了比較合理的公司治理結構。具體表現在董事會成員專業化程度高；職業經理人模式已經形成；投資人結構多元化；都已經建立了調整本企業與相關利益團體（雇員、用戶、供貨方、社區、社會等）利益關系的機制，特別是在環境保護、安全生產、社區責任和雇員利益維護等方面卓有成效。

以魯爾集團為例。 魯爾集團是1969年7月組建的典型的股份公司，下設下萊茵礦業股份公司、奧伯豪森礦業股份公司、格爾森基辛礦業股份公司、赫爾納／萊克寧豪森礦業股份公司、埃森礦業股份公司、多特蒙德礦業股份公司、威士特伐侖礦業股份公司等7個股份公司。起初魯爾集團的主要產業集中在本土的煤炭開采上。此后，魯爾集團一方面鞏固本土煤炭開采業、拓展海外煤炭市場，另一方面大力發展其他產業。為適應這種變化，魯爾集團的組織架構也相應調整為專業化公司的管理模式，集團公司(魯爾股份公司)下屬德國煙煤、魯爾國際煤炭、魯爾EBV、STEAG、RUIGERS、SAARBERG6大公司和魯爾培訓、魯爾計算機技術、魯爾保險服務3個服務性公司。

德國煙煤公司是對原有7個礦業公司重組整合而成的，負責本土的煙煤開采和焦炭生產；魯爾國際煤炭公司，負責國際采礦、國際煤炭貿易、銷售業務及采礦技術；魯爾ERV公司、STEAG公司、RUTGERS公司、SAARBERG公司承擔住宅房地產開發與服務、商品貿易、電廠經營、IPP國際業務、電子系統、化學品、塑料等各類非煤業務。魯爾股份公司以及所屬的子、分公司，都嚴格按照股權結構組建法人治理結構，公司內部建立嚴密精干的組織體系。

六、煤業大型企業實施跨區域、跨行業運作

全球大型煤炭公司呈現出經營國際化和產業多元化的格局。大型煤炭公司都是跨國經營公司。全球10大煤炭跨國公司中有6家公司的業務地域覆蓋世界各大洲，生產企業所在國的數量一般在10～20個國家之間，其中3家公司海外經營盈利能力超過了本土。美國煤炭產量前6名公司，澳大利亞煤炭產量前5名公司，南非煤炭產量前4名公司，均屬于世界跨國煤炭公司。力拓公司生產業務遍及19個國家，必和必拓公司生產業務遍及17個國家。主要產煤國澳大利亞80%的煤炭產量由跨國公司生產。2007年全球四大主要動力煤出口企業約占世界市場份額的70%。

此外，多數大型煤炭公司都形成了產業鏈，從事相關多元化經營，盡管煤炭生產規模很大，但煤炭收入所占總收入的比重并不高，主要是深加工和相關產業規模很大。大部分跨國煤炭公司煤炭收入占總收入的比重僅為30%左右，其中必和必拓占16.42%，安格魯美洲公司占22%，薩索爾公司煤炭收入僅占總收入的9.1%。