2009年，對我國煤炭行業來說具有紀元性意義，整個行業不僅在金融危機的影響中復蘇，而且在重組整合領域邁出了一大步，為整個行業實現跨越式發展提供了難得的契機。以山西煤炭企業為代表，按照山西省政府確定的重組整合目標，企業通過積極重組努力在形成特大型和大型煤炭企業集團的軌道上快速行進。但是，在這條重組路上，2010年的煤企整合中，很多企業也面臨著管理整合的問題。

集團公司下屬各子分公司在組建前已經形成了各自的企業文化，生產經營和管理也各具特色。有些并購重組的集團公司經過了一段時間的磨合，但還是沒有形成合力，在發展戰略、產業鏈、財務、人力資源等方面的協同效應得不到有效的發揮，在投融資決策、資金集中管理、產業產品結構調整等方面的優化整合還有許多工作要做，大集團綜合優勢沒有充分發揮。

大多數國有煤炭集團公司為國有獨資，股權單一，即使少數國有煤炭集團公司因債轉股而有法人股權介入，但其所占比例較小，仍表現為“一股獨大”。國有獨自或國有絕對控股的股權配置，不利于公司外部治理作用的發揮和內部治理的有效性。煤炭行業的特點和煤炭作為能源在國民經濟中的作用，決定著大多數國有煤炭集團公司作為省管理企業，形式上明確了國有股權行使主體，但國有股權主體的責權并沒有很好結合起來。國有股權的所有者行使股東權利，因國有股東落實困難，股東權利及其行使方式沒有界定，股東權利與應承擔的責任不能有效結合，國有股東懈怠，致使在集團公司的決策中存在股東缺位，經營者“內部人控制”現象較為普遍。

隨著并購重組的推進，煤炭企業集團公司規模和業務迅速擴大，一些實施并購重組的煤炭企業面臨著企業文化融合等各種管理問題。例如鄭煤集團并購重組了45個周邊煤礦，兼并的眾多中小煤礦企業產能分散，技術裝備落后，結構性矛盾突出，發展后勁不足；部分被兼并過來的煤礦企業管理制度不健全，人員素質較低，經營不善；鄭煤集團公司先進的管理理念、企業文化移植到被兼并企業中去還需要有一個較長的過程；并購重組小煤礦后，鄭煤集團公司在企業組織結構、管理控制等方面也存在不適應的情況。

發改委向主要產煤省份的政府及國務院部門發出《關于加快推進煤炭企業兼并重組的意見(征求意見稿)》?！兑庖姟反_定的兼并重組目標為：新組建1至2個以優勢煤礦企業為主體的跨地區、跨行業、跨所有制的特大型煤炭企業集團；2010年底年產量逾1億噸、超過5000萬噸的特大型煤炭企業集團分別達到6至8個、8至10個，年產量逾5000萬噸的大型煤炭企業集團產量占總產量超過50%；煤礦企業平均產量由2007年的年產16萬噸提高至2010年的約年產100萬噸；煤礦企業數量由現在的1.3859萬家降至不多于3000家。《意見》表明中央和地方政府加強了煤炭行業的管理力度，加速推進了煤炭行業整合重組進程。

此后，煤炭企業更加積極尋求合作和參與重組整合，提高自身抵御市場風險的能力，一批大型、特大型的煤炭企業集團組建完成并進入實質性整合。先是由金能集團、峰峰集團聯合組建冀中能源集團；再是平煤、神馬強強聯合組建平煤神馬能源化工集團；以及黑龍江組建了龍煤集團，山西組建了焦煤集團和新大同煤礦集團，寧夏組建了寧煤集團；還有河南煤化集團(永煤集團、省煤氣集團)、中原煤化集團(鶴煤集團、中原大化)、焦煤集團創建河南煤業化工集團等。