全省范圍內開展的煤炭資源整合，為陽煤集團實現"億噸煤炭產能"的目標提供了政策支持，同時也激發了陽煤集團"強煤強化、5年千億"的擴張熱情--
　　歲入寒冬。山城陽泉。
　　十里煤山銀裝素裹，與寒冷的晴空對應的是11萬名陽煤職工開疆拓土的豪情。老企新程，"爭奪話語權"的沖鋒號已吹響，又好又快發展的"新畫卷"清晰呈現。
　　"強煤強化"。用3年-5年的時間，煤炭產能達到億噸以上，煤炭化工產能達到千萬噸以上，銷售規模達到千億元以上，企業實力達到煤炭行業10強。
　　陽煤缺少話語權嗎？
　　事實上，陽煤集團歷史的畫卷上從不缺少斑斕的色彩。緊隨共和國呱呱落地，建企60多年來，陽煤集團已成為以煤炭和煤炭化工產業為主導產業的多元化大型企業集團，積累了數量超過600億元的公司資產和豐厚的精神財富，連續穩居全國500強企業200位左右。
　　即便如此，2008年陽煤集團的銷售收入僅僅突破300億元。從300億元到突破千億大關，陽煤集團的信心何在？全省范圍內開展的煤炭資源整合，為陽煤集團帶來什么新機遇？數字變化的背后到底發生著什么？2009年的冬天，我們在陽煤集團訪職工、走企業，試圖解讀新"路線圖"背后正在發生的一切，探尋"話語權"背后的深意。
　　煤炭--
　　現狀：年產4000萬噸
　　目標：建設億噸級煤炭生產基地。使煤炭產業從單一線性模式轉變為煤基多元化循環經濟模式
　　陽煤集團依煤而生，沒有煤炭也就沒有陽煤集團。作為全國最大的無煙煤基地，煤炭生產一直是陽煤集團的"看家本領"。經歷了上世紀90年代的全行業蕭條，從2001年開始，陽煤集團通過老礦技改和新上礦井項目，煤炭產量從當年的1399萬噸發展到2008年的3245萬噸，2009年預計突破4000萬噸。
　　實現煤炭產業的可持續發展，必須以豐富的資源儲備為支撐。然而事實上，此時的陽煤集團已經陷入這樣的尷尬：一方面是先進設備的投入帶來的產能提高；另一方面隨著本地資源的枯竭，陽煤集團本土企業四礦破產封井、三礦進入破產程序，幾萬名職工面臨"找米下鍋"。
　　2007年開始，陽煤人開始"背井離鄉"，在附近的昔陽、壽陽、和順等地與當地煤炭企業"聯姻"，雖然相繼建設了開元礦等幾個現代化的礦井，但一路走來仍是"磕磕絆絆"。
　　機遇不期而至。2009年在陽煤集團的畫卷上絕對是濃墨重彩。全省范圍內開展的煤炭資源整合，為陽煤集團實現"億噸煤炭產能"的目標提供了政策支持，同時也激發了陽煤集團的擴張熱情。
　　2009年10月30日，經集團黨政聯席會議研究決定，即日起成立陽煤集團晉東、壽陽、晉北、晉南4個煤炭區域公司籌備領導組，上述4個區域公司均為副局級建制，將分別管理各自區域內整合重組煤礦的各項工作。"確保對安全生產和經營管理的科學管控"，陽煤集團用這樣的表述解釋這次內部管理體制的重大變化。
　　管理體制變化背后是集團煤炭主業格局的全新洗牌。
　　隨著跨地域煤礦重組整合步伐加快，與2009年年初相比，陽煤集團的煤礦數量已由16處增加到現在的47處，集團直管煤礦地域由8個縣市區增加到目前的16個縣市區，煤炭資源占有量由55億噸增加到100億噸以上。預計到2012年，整合小煤礦將在臨汾、太原、晉北和陽泉年新增產能2655萬噸。
　　煤炭生產新項目的立項亦緊鑼密鼓地開始。目前，集團控股、省煤運、省電力公司參股，三方共同開發的500萬噸級元堡礦和500萬噸級榆樹坡礦已經開工建設；1000萬噸級大石港礦亦開始緊張的前期準備，項目全部投產可新增產能2800萬噸。
　　加快對現有礦井的增能技改亦成為擴充"億噸產能"的重要一環。前兩年整合重組的坪上礦、運裕礦、永興礦、泰安公司，經過兩年的技改均可投產，其他礦正在增能項目的技改中，預計到2013年全部投產后，技改增能礦井將達到3880萬噸。
　　"千億噸煤炭產能，對陽煤集團而言，不僅是量的增加，更重要的是質的全面提升"，陽煤集團發展計劃部部長張衛星說。
　　資源整合后，原有小煤礦的回采率將從原有的30%提高到70%，同時按照循環經濟發展理念，陽煤集團煤炭采選產業循環體系將進一步得以完善。以煤炭采掘洗選為基礎，形成煤電鋁材、煤炭化工主導產業鏈。對采掘過程中伴生礦產資源、副產品以及其他次級資源加以利用，形成產業鏈條：煤炭開采-選煤-煤矸石電力；煤炭開采-煤矸石-采煤沉陷區利用；煤炭開采-煤矸石-建筑材料；煤炭開采-瓦斯氣-燃料、化工。
　　據了解，到2012年，陽煤集團所屬各礦井采區回采率及工作面回采率全部達到國家標準。煤層氣抽采達到11億立方米，利用率達到50%以上。礦井水全部處理，復用率達到80%以上，達標排放率100%，土地復墾率60%。
　　煤化工--
　　現狀：擁有化工企業8家，產能500多萬噸，產值60多億元
　　目標：煤炭化工產能突破千萬噸，產值300億元-500億元。以煤炭資源發展為龍頭，促進化肥、精細化工、乙炔化工的協調發展，打造陽煤化工核心競爭力
　　正所謂"山重水復疑無路，柳暗花明又一村"。全球性的金融危機讓全國化工行業普遍陷入低迷，但卻讓作為煤化工上游產品生產企業的陽煤集團占得先機。
　　豐喜集團年產化工產品實物總量超過260萬噸，年耗原料煤200萬噸，而豐喜無"一粒煤"，"當時我們公司固定資產20多個億，資產負債率為70%。化肥為微利企業，不進一步投資擴大規模效益，沒有發展潛力；而要擴大規模，只能再到銀行貸款。生產速度與銀行利息賽跑的情況下，我們相當于給銀行打工。貸款如果不能及時還清，企業就有破產的危險"，陽煤集團化工局副局長、原陽煤豐喜集團總經理馬安民在采訪中對記者說。
　　與此同時，如何將資源、資金優勢變成經濟強勢，實現轉型發展，也是陽煤集團近年思考較多的問題。
　　2008年，采用低成本擴張戰略，齊魯一化、河北正元、青島恒源……陽煤集團頻頻出手，將這些全國知名的化工企業紛紛納入旗下，集團公司的化工企業增加至8家，全年實現銷售收入63億元，同比增長了112.84%。"全球性金融危機帶來的市場低迷，使集團通過資本運作低成本擴張成為可能"，陽煤集團副總經理、化工局局長裴西平說。通過全方位擴張，陽煤集團過去一年下屬的化工企業分部從山西省拓展到3省8市。
　　煤化"聯姻"，經濟效應迅速顯現。
　　"過去拿錢買不上煤，就是能買上也是高價煤，成了一家子后，采購人員坐在家中傳真一份采購計劃后，就能輕松搞定一個月的煤炭供應，使公司庫存煤一般都保證在2萬噸左右。"與此同時，就在2009年4月期間煤炭價格下滑時，陽煤豐喜集團消化了陽煤集團近1/4的塊炭庫存。
　　"聯姻"帶動陽煤集團化工板塊快速隆起。2008年，集團相繼完成了9萬噸聚氯乙烯配套、100萬噸反滲透除鹽水處理裝置等多項技改、擴產項目。同時在齊魯一化建成了具有國內自主知識產權的年產7萬噸丁辛醇裝置羰基合成器，在豐喜集團研發應用了 "豐喜海川催化氧化法"酸性氣體處理工藝，打破了國外的技術壟斷。其下屬的三維集團受國家標準化管理委員會委托，起草了四氫呋喃等兩項化工產品的國家標準，在規范行業標準的同時，也確立了自身產品的市場競爭優勢。
　　按照規劃，2009年陽煤并購重組3家化工企業，開工建設昔陽40萬噸電石和滄州60萬噸醇氨兩個新項目，制定實施三維集團氣源供應和氯堿公司氯產品開發兩個方案，完成180萬噸甲醇、60萬噸烯烴項目的立項審批，化工產業新增銷售收入100億元。到2010年年底，陽煤集團年營業收入預計將超過558億元，化工產業將成為集團新軍。
　　"借船出海"讓陽煤集團在全國煤化工行業占得先機，"更大的收益在于我們用很小的代價吸引了一批化工產業人才"，陽煤集團人力資源部的一位負責人這樣評價化工擴張。事實上，之前陽煤集團多次著手煤化工產業的開發，"學費不少，速度太慢"。
　　2008年，陽煤集團化工局掛牌。2009年，集團化工研究院大樓建設正式破土動工。充分發揮自身的技術和人才優勢，按照"縱向一體化戰略，拉長煤化工產業鏈"的發展方向，陽煤集團依托自身豐富的煤焦和能源優勢，圍繞"肥、醇、炔、苯、油、烴"六條發展主線，開展煤化工循環工藝研究，逐步形成煤-煤氣化-煤化工產業鏈 (化肥、化工產品)、電石-乙炔-精細化工產業鏈(丁二醇、聚乙烯醇等)、電石-乙炔-氯堿化工產業鏈(燒堿、聚氯乙烯)。以精細化工為例，實施循環經濟，萬元產值能耗降低1.08噸標準煤，耗水降低42.5噸，電耗降低1555.16千瓦時。
　　"這也是市場競爭制勝的法寶"，裴西平說。
　　據了解，除國陽新能、三維兩個上市公司外，集團化工板塊的上市工作正在積極籌劃中。
　　輔助產業--
　　現狀：鋁電建材建筑地產材料配件等企業，規模比較大、發展比較快，個別產業已經形成規模競爭的基礎條件
　　目標：充分發揮兩大主業對其他產業的帶動作用；優勝劣汰，減少涉獵領域
　　除煤、煤化工之外，輔助產業中許多企業亦成為陽煤新畫卷中的亮色。
　　始于上世紀60年代，著眼于安置職工家屬和傷病不能繼續下井的礦工，以及之后全煤系統"以煤為主、多種經營"的戰略，陽煤集團圍繞本企業煤炭生產，先后上馬了小水泥、小機械、小電力、小建筑、支護材料、勞保服裝、設備配件等產業。經歷市場經濟的洗禮，到目前陽煤集團已經基本搭就煤化兩大主業，鋁電、建筑地產、機械制造、貿易服務四大輔助產業的架構。2007年，在化工產業尚未起步的前提下，非煤產業的銷售收入首次超過煤炭產業，這也成為陽煤集團轉型發展最好的注腳。
　　輔助產業中，鋁電的發展"可圈可點"。陽煤集團目前擁有40萬噸氧化鋁、10萬噸電解鋁兩個鋁產業企業，發供電公司和煤矸石電廠兩個發電企業，初步形成了煤-電-鋁和鋁土礦-氧化鋁-電解鋁-鋁品加工兩條生產鏈條，效益"差強人意"。其余的還有建筑地產、機械制造等諸多中小企業。
　　現實的困難在于：輔助產業中，由于局限于企業內部封閉環境，對外部市場環境和競爭壓力估計不足，輔助產業經濟效益總體低下，投資回報率普遍無法達到還本付息水平，對集團公司煤炭產業的發展形成了嚴重拖累。
　　新版圖中，陽煤集團在"強煤強化"的同時，對輔助產業的發展提出了戰略性調整：充分發揮兩大主業對鋁電礦材、建筑材料、地產物業、服務貿易、機械電器配件、中小企業集團、礦用公用事業的帶動作用，在積極推進資產重組的同時，通過"有償資金支持和內部市場支持"，引進戰略投資者、推廣授權經營模式和強化自負盈虧機制，強化研究開發、結構調整、技術升級和市場營銷等環節，促進發展。同時按照優勝劣汰、退出與集中有機集合的原則，積極穩妥地退出部分沒有資源和技術優勢、沒有規模和機制優勢的非煤企業，努力減少涉獵的領域。
　　在這其中，一條相對比較明晰的脈絡是：吸收國內外先進適用技術，科學發展陽煤集團鋁電建材產業，形成煤-電-鋁、鋁土礦-氧化鋁-電解鋁-鋁品加工、煤-電-灰渣-建材(水泥、矸石磚)完整的產業鏈條，推進鋁電建材一體化、規模化、集約化發展。
　　中小企業中，"有進有退"，亦成為陽煤新戰略中的亮點。
　　沿著陽煤新戰略發展路徑，細細梳理陽煤"新畫卷"的脈絡，我們發現，無論是主業中的煤、煤化工還是以煤電鋁產業鏈為主的輔助產業，陽煤集團在新產業的布局上開始更多地關注產業之間的銜接甚至是耦合。通過鏈條式的發展，實現資源利用的最大化、產值高、廢物產生最小。
　　經歷金融危機的寒冬，無論是國家出臺的 《石化產業調整和振興規劃》，還是山西省出臺的《煤化工產業調整和振興規劃》和《關于加快推進煤礦企業兼并重組的實施意見》，都為陽煤集團的華麗轉身提供了足夠的成長空間。
　　立足陽泉，得天獨厚的資源優勢，給陽煤集團提供了轉型發展的基礎。陽煤集團以此為基礎和平臺，開疆拓土，借力擴張，迅速提高煤炭產業的穩定發展能力，有效支持轉型發展、科學發展。與資源優勢相生相隨的是資本優勢。借助60多年發展所奠定的扎實根基，陽煤集團在金融危機的風暴中，抓住發展機遇，四處出擊，并購、控股其他化工企業，為"強煤強化、5年千億"的戰略實施奠定了強有力的基礎，也囿于此，在更廣闊的國際視野下，陽煤集團爭奪"話語權"有了足夠的"本錢"。