編者按：2009年，面對國際金融危機的沖擊和煤炭價格大幅上漲的影響，中國華電集團公司應時而變，順勢而為，提出價值思維理念，并將其貫穿于戰略調整、生產經營和改革發展的方方面面。何為價值思維？價值思維理念對員工觀念和企業發展帶來怎樣的變化？本網刊載一組文章，介紹華電集團在價值思維引領下，在戰略調整、管理創新、和諧發展等方面取得的成效，敬請關注。

華電2009：唱響“價值思維”主旋律（中）

——“價值思維”引發管理創新

“在價值思維引導下，華電集團由單一的發電集團向綜合能源集團邁進，思想觀念、管理模式、人才結構、分配機制也要作相應調整，實現從傳統固化思維到按市場規則辦事的轉變，適應公司的戰略轉型。”華電集團總經理云公民告訴記者。

電力企業多年來形成了嚴格的規章制度，這是中國電力發展的寶貴財富。但是，有些在“長期計劃”和“長期缺電”的環境中形成的管理模式和體制機制，已不再適合形勢的發展要求。貫徹價值思維理念，必須對管理體制機制進行創新?？梢哉f，“價值思維”引發了“管理創新”，“管理創新”能夠促進“價值思維”更好地實現。

2009年年初，根據新的形勢和任務，華電集團在公司系統開展“管理創新年”活動，以實現公司發展綱要為主題，以提高執企能力和盈利能力為主線，以星級企業創建為載體，以對標管理為手段，通過第一年強基礎，第二年促提升，第三年上臺階，創新體制機制、再造管理流程、優化主要指標、夯實管理基礎，著力構建設“決策科學、權責明確、機制完善、運轉高效”的國內先進、與國際接軌的特色管理體系。

按照計劃，2009年是管理創新活動的“基礎年”，活動開展以來，公司上下認真組織，穩步推進，積極開展管理體制、機制、制度和技術創新，取得了階段性成效。

樹立價值思維 創新管理理念

“管理創新就是要解放思想、突破自我，實現更好的發展?！?在采訪中，華電集團很多員工談到自己的認識。

管理創新和加強管理有本質的區別。“加強管理”是把原有的工作做好，更加嚴格的執行現有制度標準；而“管理創新”包含“突破”的概念，要求圍繞新的形勢變化、把握現有的宏觀環境和未來的發展趨勢，根據形勢的要求調整現有的管理模式。

“突破”從何而起？

“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，公司今年開展的學習實踐科學發展觀活動，給華電集團的思想解放提供了更為廣闊的空間?！疤鋈A電看華電、科學發展上水平”為主題的解放思想大討論和以價值思維為主題的企業文化創新活動，極大地促進了華電人的思想解放。通過與行業內外企業的對比思考，華電集團找到了差距和不足，管理創新的方向更明確，任務更清晰。

經過深入討論，公司確立了創新體制機制、完善績效管理、優化技術指標等八個方面的創新任務。各部門圍繞重點工作和關鍵流程，系統分解創新任務，建立健全了管控、成本、安全、營銷、科技等職能框架下的任務體系。

在明確的方向和詳細的活動框架指導下，華電集團各單位先后調研多家行業內外央企，學習借鑒經驗，對創新公司管理體制、優化管控模式進行了系統的研究和大膽有益的嘗試。

以計劃發展部為例，目前，該部門正在修改投資決策管理辦法，修改后的辦法在標準、程序上都會有所變化。前期決策和施工決策會更加精細、明確，從制度上盡可能避免出現以前管理粗放的問題。

加強制度建設 夯實管理基礎

常言道：“基礎不牢，地動山搖”，在堅實的基礎之上，才能搭建起穩固的現代管理構架。管理創新年活動的“三部曲”中，2009年的“基礎之年”，便是其中的一項重要內容?；A管理中，制度又是基石，是保證一切生產經營活動有序推進的“道”之所在。

制度的精細化是集團各項工作規范化的保證。去年以來，華電集團總部對規章制度進行了集中清理，制定和完善了公司《規章制度管理辦法》、《總部督辦工作制度》等247項管理制度，提升了制度化水平。

針對基層單位的實際情況，先后修訂完善了多項制度辦法。比如內控機制建設方面，進一步修訂和完善了財稅籌劃、基建財務管理、火電廠全面預算管理操作指南等，這些都對進一步強化基層企業的基礎管理指明了方向和操作要求。

系統各單位在大力推進管理制度化、標準化、精細化建設中，都有了不同的舉措。如華電內蒙古能源公司結合實際開展“基礎管理年”活動，以全員編寫應用“崗位說明書”為切入點，努力實現工作制度化、制度流程化。華電江蘇分公司鞏固和深化原有管理成果，著力打造精細化管理品牌。滕州新源、烏溪江、池潭、六安等電廠，在推進企業制度化、標準化、規范化管理等方面也做了大量扎實有效的工作。

完善管控模式 變革體制機制

管理創新年活動開展以來，華電集團通過調查研究，借鑒國內外大企業集團經驗，立足自身實際，把集團公司定位為總分公司與母子公司相結合、三級管控為主架構的戰略管控型能源集團。改制后的各區域公司成為區域發展和經營管理主體，是集團承上啟下的紐帶和利潤形成中心。這樣責權更明確了，積極性也更高了。

另一個重要動作，與總體戰略——由單一發電集團向綜合性能源集團轉變相對應，華電集團積極推進區域公司向這一方向變身，新成立了內蒙、陜西、金山、山西四家區域能源公司。以“區域能源公司”為定位的子公司，可以更好地推進公司的結構調整戰略。

華電集團的微觀管理也出現實質性的變化。針對前所未有的經營困難，公司上下堅持以市場為導向，積極推進在市場營銷、煤炭管理、成本管理、資金管理等方面的創新，提升了工作水平，促進了扭虧增盈。華電國際不斷完善營銷、燃料和資金三大管理網絡，全面啟動經營管理評價，提升了經營績效，前9個月實現盈利超過10億元。烏江公司加強與政府部門溝通，在爭取新機電價政策等方面取得新的進展。

在新的管控模式下，用人機制更加靈活。華電集團完善了《企業領導人員管理辦法》，深化分配制度改革，修訂《薪酬分配管理規劃綱要》和《績效目標管理辦法》，明確薪酬分配改革目標。

“我們今后將按照產品線設置部門，而不是按照行政級別設置部門。”華電資本控股公司總經理郭懷保說，保險經紀公司馬上要實現市場化機制改革，以提高各部門的核心競爭力。

據了解，華電集團將突出業績導向，把價值思維全面融入到考核體系中，加大效益及指標先進性考核的獎罰力度。配套用工制度、崗位競聘和績效管理制度的改革，建立員工薪酬水平與崗位價值和業績貢獻相匹配的分配動態管理機制。

“年度考核的時候，同等級別拿到的薪酬會不一樣，甚至可能有很大差別。”華電工程總經理白紹桐告訴記者。

創建星級企業 優化管理流程

價值思維本身蘊含著通過管理降低成本、提升效益之義。管理創新年活動中一條不可忽視的內容，就是細化管理、降本增效。

華電集團把“星級”引入發電企業評比，以“星級發電企業”為載體，華電集團制定查評細則，運用管理評價和指標評價，引導企業不斷提升運營水平。

抓星級企業創建，持續改進指標管理。通過出臺管理辦法，制訂查評細則，統一評價標準，開展宣貫答疑，初步建立起星級發電企業管理體系。深化對標管理，出臺2009年對標指標體系，增加EVA對標指標，定期發布各層面對標動態，建立了對標長效機制。

各發電企業積極投身到星級企業創建工作中，促進綜合素質進一步提升。山東鄒縣發電廠對照星級考評標準，瞄準國際一流發電企業目標，確立了104項指標項目和62個管理項目的目標體系，形成了各負其責、分級控制的創建模式。江蘇望亭電廠把節能優化貫穿工程設計、建設和運營全過程，3號機組投產后，主要經濟技術指標成為同類型機組標桿。湖北西塞山電廠將指標的最優化落實到每一個管理環節，供電煤耗等主要指標一直居于公司系統30萬千瓦機組前列。新疆紅雁池電廠將對標管理、耗差分析和指標競賽三者有機結合，主要指標保持公司系統20萬千瓦機組領先水平。

通過深化燃料、運營、檢修體制改革，明確管理關系，華電集團優化了系統資源利用。截至2009年11月底，公司綜合供電煤耗同比下降8.92克/千瓦時，綜合廠用電率同比下降0.17個百分點，發電燃油單耗同比下降60.25個百分點。

“管理是企業永恒的主題，創新永無止境。公司將以科學發展觀為指導，堅持價值思維理念，全力推進管理創新工作的實施，力爭通過三年的建設，早日構建起國內先進、與國際接軌、具有華電特色的管理體系，積極探索具有中國特色的現代企業制度，推進公司科學發展上水平?！比A電集團黨組書記李慶奎表示。