由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變 由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭

從1999年～2009年連續10年進入世界500強排名的國際能源企業發展來看，主要有以下趨勢：

第一，企業管理觀由追求利潤最大化向追求可持續成長轉變。能源緊張問題的全球化和能源消費導致的溫室氣體排放問題，使得國際大型能源企業面臨更為嚴峻的外部環境。對能源保障和環境保護要求的提高，使得這些企業都開始關心可持續成長問題，開始通過與各個利益相關方構建雙贏的戰略關系，獲得企業持續發展的良好生存環境，注重社會責任的履行和業務發展中環境的保護。如英國BP、德國E.ON、RWE等大型能源企業都明確建立企業可持續發展的理念體系，將承擔合理的社會責任、積極實現環境友好視為提升企業商譽、實現自身可持續發展的有效手段。

第二，企業競爭由傳統的要素競爭轉向企業運營能力的競爭。具體而言，主要體現為以下幾個方面：首先，國際大型能源企業基本都實現了整體上市，建立起了規范的現代公司治理結構，強調問責機制、公平性原則以及透明度原則，激勵約束機制完善。其次，國際大型能源企業基本都選擇有效的橫向一體化或縱向一體化戰略，強調業務之間的協同整合，提升整體業務的價值水平，沿著業務的產業價值鏈進行整合延伸，增強對各種業務的優化發展能力。再其次，國際大型能源企業規模逐步擴大，很多國際大型能源集團大都規模龐大，且在本國市場或主要區域市場處于行業領導者地位，市場占有率較高。法國電力公司、意大利電力公司、德國E.ON公司國際化業務程度均已超過40%，并且在國內市場均屬翹楚，對市場有著很強的控制力和號召力，市場地位強勢。

另外，大型能源集團代表著國家能源戰略意志，有選擇地實現經營地域的多元化，可提升國際化資源配置能力。如意大利、法國政府，均把本國的大型能源企業集團視為保障國家能源戰略利益與安全的重要手段和工具，在國內為其發展壯大提供優厚的條件，支持和鼓勵其參與跨國能源企業并購，以增強其控制資源、保障國家能源戰略利益與安全的能力。

對戰略資源的認識超越了有形資源的局限，更加注重無形戰略資源的儲備，強調對上下游關鍵資源（尤其是對于稀缺程度高、控制力低的資源）的占有

信息化技術應用促進了企業集團化管理趨勢和組織結構扁平化，使企業能夠跨越內部資源界限，實現對整個供應鏈資源的有效組織與管理。在這種信息化管理浪潮下，越來越多的國際大型能源集團實現了管理的扁平化及在此基礎上的集團化管理，極大地提升了集中配置資源的能力，放大了企業既有的規模優勢。

大型能源企業集團都在自己的主要業務領域擁有全球領先的核心技術優勢。如法國電力公司在核能發電技術領域、德國E.ON和意大利電力公司在清潔煤炭發電領域、韓國電力公司在需求管理、災難應急管理以及跨海輸電線路系統建設方面，都有著非常明顯的核心技術優勢。

國際大型能源企業對戰略資源的認識超越了有形資源的局限，更加注重無形戰略資源的儲備，比如知識、技能和品牌影響力。注重人力資源開發，加大員工培訓力度，將員工知識儲備和技能掌握視為公司發展潛力的重要戰略資源。

此外，強調對上下游關鍵資源（尤其是對于稀缺程度高、控制力低的資源）的占有，比如德國E.ON、RWE都將業務延伸至煤炭、天然氣的上游開發領域，儲備了大量的有形戰略資源。

注重企業品牌建設及品牌的國際推廣，為跨國戰略并購創造先聲奪人的良好外部環境；注重對戰略投資區域人文和普世價值觀尊重與認同的表達與傾訴，減少并購帶來的非經濟阻力；注重與當地社區建立友好持續的溝通關系，營造良好、和諧的外部經營環境。（祁碧茹 楊尚東）