收購新華醫療29%的股權，增持日照港部分股份，完成基本建設投資7.18億元……2009年，面對百年一遇的國際金融危機，淄礦集團化危為機，頻出大手筆轉方式、調結構、促轉型，各項指標全面飄紅，銷售收入、利潤分別比預算提高24.5%和6.3%，資產總額達到206億元，上升17.7%，取得了遠遠好于預期的經營成果，而且搭建起了又好又快發展的新平臺。

　　“結構調整是關系煤炭經濟健康可持續發展的關鍵性、長遠性問題?！{’字威力巨大，把調結構、轉方式、促轉型作為重大戰略任務和主攻方向來抓，不斷推進產區結構、產業結構、產品結構調整，是淄礦集團解決好結構不合理深層次問題實現又好又快發展的必由之路。”淄礦集團董事長、黨委書記馬厚亮如是說。

　　產區結構：變“立足省內”為“走向全國”

　　“吉克、糯東、楊家村三個礦井明年要實現聯合試運轉；高家堡礦井要完成“四通一平”；要充分利用國際國內兩個市場、兩種資源，繼續加大煤炭后備資源開發力度……”新年伊始，馬厚亮提出今年將斥資18.7億元大手筆推進省外主業擴張。

　　淄礦的煤炭生產有過輝煌的歷史，曾一度是山東省的“產煤大戶”，特別是1953年淄博礦務局成立以來，連續多年占全省煤炭產量的一半以上。

　　然而，輝煌的背后也有過切膚之痛。進入“九五”以后，淄礦大部分礦井因不具備規模生產能力被相繼注銷。巨大的生存危機籠罩著淄礦。

　　企業如何闖出一條生路？“作為煤炭企業，在煤炭生產經營上有著得天獨厚的優勢。充分用足用活國家產業政策，發揮比較優勢，有充足的煤炭資源做保障是衰老煤炭企業實現可持續發展的治本之舉。”淄礦集團總經理張壽利如是說。

　　近年來，淄礦集團把走出去做強煤炭主業作為擺脫困境的“生命工程“。1996年，揮師魯西南，快馬加鞭建設國家劃撥的接續煤田——濟（寧）北礦區。隨著2005年底濟（寧）北礦區最后一對生產礦井唐口煤礦投入試運轉，淄礦首個千萬噸級煤炭生產基地建成。

　　抓住國家加快西部大型煤炭基地建設的有利時機，提出了變“立足省內”為“走向全國”的戰略，堅持省內穩產與省外開發并舉，積極“走出去”到省外開發煤炭資源。早在2002年，他們就在山東煤炭系統中率先走出省門到陜西開發煤炭資源，拉開了山東煤炭系統“走出去“的序幕。2005年底，設計年產300萬噸的亭南煤礦建成投產。

　　淄礦“走出去“戰略遠不止于此。通過對全球能源布局及國內煤炭產業發展趨勢的科學分析，川陜、云貴、新疆、內蒙等富煤省份和地區都成為戰略外拓的著眼點。2005年11月，貴州糯東礦井開工建設。此后，淄博礦業集團通過競拍、控股收購、轉讓等手段，又先后獲取云南新吉克、陜西高家堡、內蒙古楊家村礦權、陜西亭南礦后備資源、塔然高勒礦區油坊壕煤礦等儲量20多億噸，使集團主導開發的資源量達到54億噸。山東濟（寧）北、陜西彬長、內蒙東勝、云（南）貴（州）四個煤炭生產深加工基地戰略布局完成，按年產3000萬噸計算，淄礦的煤炭資源開采服務年限將超過100年，可持續發展的實力大大增強。

　　產業結構：變“遍地開花”為“適度多元”

　　非煤產業主要廠點由“十五”初的230多個減少到目前的不到50個，而年銷售收入卻增長了四倍多，去年達到了62億元。數字充分展示了淄礦集團非煤產業結構調整的魅力。

　　淄博礦業集團非煤產業的發展，曾經有過歷史的輝煌，特別是在“九五”時期，作為煤炭資源日趨枯竭的特困企業，他們上了一批門類諸多的非煤項目，可謂“遍地開花”，對于當時維持生存、脫貧解困起到了重要的支撐作用。但隨著市場經濟的深入，總體上“小、弱、散”的“先天不足”，越來越難以抵御市場的激烈競爭。淄礦集團大刀闊斧地進行結構調整，走出了一條在改革中調整、在調整中發展的成功之路。

　　單位調精。就是充分利用國家和省內衰老礦井政策性關閉破產和主輔分離政策，分離二級單位，瘦身健體。 近年來，淄礦集團先后對7個衰老礦井實施了政策性關閉破產，對6個非煤單位實施了主輔分離，9所中小學、1個公安分局、9個單位社區移交地方，2.5萬名職工得到妥善安置。通過關閉破產和主輔分離，集團得以瘦身健體，更加精干，而分離重組單位又得以輕裝上陣，更好地維護了分離企業和廣大職工群眾的切身利益。

　　規模調大。就是對現有項目實施扶優扶強、抓大放小戰略。淄礦集團對市場發展前景好和能夠做大、做優、做強的項目，從人力、物力、財力等各方面給予全力支持；對于效益低下、沒有市場競爭力的一些小、散、差的弱勢項目，實行“關、停、并、轉”。有效解決了過去那種上項目小打小鬧以及在產業發展上畫地為牢的現象，主要非煤廠點，由“十五”初的230多個減少到現在的不足50個，但經營規模過5000萬元的比原來增加一倍多。

　　產業調新。就是突出高端、高質、高效，在新領域大力發展非煤產業。淄礦集團發展非煤產業做到“四個不上”，即：不符合國家產業政策的不上，高耗能、低產出、難轉化的不上，不掌握關鍵技術的不上，達不到環保要求的不上，努力維持速度與結構、質量、效益相統一。

　　按照這一發展定位，淄礦集團由過去重點發展“化工、新型建材、電子材料及元器件、發電、機械制造”等五大主導產業和、構建“煤電材”和“煤電化”兩大產業鏈，轉變為突出高端、高質、高效，新上項目在“高”上下功夫，現代物流在“廣”上做文章，在新領域大力發展非煤產業，構建三大循環經濟園區和構建總部經濟圈。到去年底，水泥熟料產能達到310萬噸，水泥產能達到250萬噸，發電總裝機容量達到150MW；煤炭運銷和物資供應兩大物流公司實現收入42億元，占非煤經濟總量的68％；進軍醫療器械產業，受讓了淄博市政府所持有的新華醫療29%的股權，成為新華醫療的控股股東。2009年，淄礦集團非煤產業銷售收入達62 億元，占集團總收入的 45.26% 。

　　產品結構：變“三高三低”為“三低三高”

　　淄礦集團積極進行產品結構調整，實現由高消耗、高污染、高投入、低產出、低附加值、低效益的“三高三低”向低消耗、低污染、低投入、高產出、高附加值、高效益的“三低三高”轉變。

　　在煤炭產品方面，加快洗煤廠的升級改造，最大限度提高煤炭產品入洗率，將高熱值、高附加值的潔凈煤作為煤炭產業的主導產品，先后開發出了1#、3#混煤、洗精煤混煤、冶煉精煤、洗動力精煤等品種，使“淄礦煤”隨時都是“搶手貨”，且時時賣個好價錢。

　　據許廠煤礦運銷公司經理董桂明介紹，僅許廠煤礦銷售精煤與銷售原煤相比，每年增加的效益在3000萬元以上。此外，每年生產塊煤近30萬噸，多創收近3000萬元。而整個淄礦集團每年增收在億元以上。

　　在非煤產品方面，改制之初，淄礦集團非煤產品多達2000余種，隨著市場經濟的深化，產品檔次低、競爭力弱的劣勢越來越明顯。為此，淄礦集團一方面主打綠色牌，大力發展循環經濟，先后建成了兩條日產5000噸新型干法水泥熟料生產線和配套的粉磨站及6家環保節能型電廠，每年可“吃掉”矸石、洗矸、煤泥等260多萬噸，每年產生效益上億元，而且提前兩年達到了省政府規定的 “十一五”節能目標。一方面，大力實施“名牌戰略”，重點培植起了水泥、管材、墻材、工程塑料等一批名牌產品，增強了市場競爭力。

“調“字威力巨大，”調“字活力無窮，使淄礦集團變得活力十足、魅力十足。在日前揭曉的“山東60年60品牌”中，淄礦集團憑借底蘊深厚、歷久彌香成為山東煤炭行業惟一入選企業；在2009年初召開的山東省工業調整振興大會上，被省委、省政府授予“改革開放 30 周年山東省優秀企業”稱號；該集團還曾當選“全國最具成長性企業”。

　　“調”仍是淄礦集團今年工作的主旋律，并且重心更加突出?！拔覀儽仨毾聸Q心繼續優化產業結構。在堅持‘優而特、富而強’愿景目標的基礎上，著力實現五個方面的轉變，即：由相關多元向適度多元的產業格局轉變，由粗放式、被動型增長向集約型、可持續增長轉變，由資源依賴型向創新驅動型轉變，由基礎性、低端化、低附加值向高端高質高效轉變，由生產管理型向經營發展型轉變。形成以煤炭產業為基礎，醫療健康、水泥建材和新型材料產業為支柱，現代物流服務業為支撐的產業體系，力爭用三到五年的時間，做強基礎產業、做大支柱產業、做優支撐產業，逐步形成結構合理、梯次有序、后勁充足、經營穩定的‘四三一’產業發展格局?！霸谇安痪米偷V集團召開的2010度工作會上，馬厚亮又吹響了淄礦集團新一輪調結構、轉方式、促轉型的“沖鋒號”。