在2009年“全年保八”的目標實現之后，國民經濟“調結構，促轉型”的步伐開始全面加快。在鋼鐵、煤炭、汽車等國民經濟支柱行業，一批國有大型企業正在掀起一輪旨在優化資源配置、加快產業升級的兼并重組熱潮。然而在信息化與工業化深度融合的今天，這些“行業龍頭”如何以高效的信息化基礎，解決規模、成本和效益之間的矛盾，發揮兼并重組的“聚合效應”，正在成為考驗CIO的一大難題。作為云計算在大型國企兼并重組中的首例應用，中平能化集團的企業云建設為解決這一難題提供了新思路。

“新中國第一礦”劍指世界500強

作為中平能化集團主體的原平頂山煤業集團（簡稱“平煤集團”），是新中國成立后開發建設的第一個大型煤礦。截止2008年，平煤集團已經成為具有全國性影響力的特大型能源企業，擁有國內最重要的焦煤、電煤和火電基地，并成為整個平頂山市和豫中南地區經濟發展的引擎。

2008年底，由河南省政府牽頭，平煤集團與同在平頂山市的大型化工企業--神馬集團聯合重組，成立中國平煤神馬能源化工集團（簡稱中平能化集團）。這家跨行業、跨所有制、跨國經營的特大型能源化工集團，形成了國內最完整的煤炭采選和化工產業鏈，擁有煤炭采選、尼龍化工等9大產業板塊，總資產逾710億元，位居中國企業500強第80位，并將進軍世界500強作為企業發展的目標。

信息化整合的“選擇題”

中平能化集團掛牌成立后，集團的業務梳理和運營架構調整隨之進入“深水區”，而集團業務規模的迅速膨脹讓主管信息化整合的集團信息中心主任張長松倍感壓力。

“新集團下屬有300多個業務單元，每一個財務憑證都是在網上做的，每一筆運銷貨款都是在網上發的，平煤原有的信息平臺面臨前所未有的業務壓力。”于是，在張長松的主持下，集團信息中心以原平煤信息平臺為基礎開始了全面的信息架構整合。

據了解，整合前的平煤是國內最早開始信息化建設的煤炭化工企業之一。在“低成本、高質量、快響應、可持續”的信息化方針下，平煤集團建成了包括60多臺服務器，22個機柜的現代化機房，部署了包括財務系統、醫保系統、物資管理等在內的50多個應用系統。在2004年國家發改委啟動的行業信息化示范項目中，平煤斥資7000多萬打造的“煤炭采掘業信息化示范項目”成功入選，成為煤炭行業信息化的標桿。然而在既定的信息化方針和大規模兼并重組的背景下，這套被張長松稱為“處于煤炭行業的第一梯隊”的信息系統，要順利實現信息化整合，仍然困難重重。

張長松深知，建立統一的數據中心平臺是化解信息化整合所有難題的基礎。然而在平煤神馬合并后，公司包括煤炭開采、尼龍化工、銷售、物流、建工在內的產業單位就有100多個。如果按照傳統架構進行信息平臺的擴充，不僅軟硬件投資巨大、管理效率和運維成本問題難以解決，機房空間和電力供應也將面臨嚴峻挑戰。而從支持業務發展的角度看，集團整合后每個月都有新的應用上線，如果還按照“報告-審批-招標-部署”傳統模式走流程、拓展應用，信息系統顯然是要拖集團業務發展的后腿了。

在張長松看來，傳統模式下的那種對數據中心硬件系統、電源和機房空間的無限擴容已經行不通了。要滿足企業發展的信息化需求，必須引進新技術、新工藝，在提升應用響應速度的同時降低能耗和運維成本。

攬“云”吃螃蟹

當云計算這個被業界熱炒的概念一進入集團信息化整合的視野，便在信息中心200多技術人員當中引起了轟動：云計算的應用安全、數據安全如何保障？如何解決云計算標準的不統一？云計算是不是意味著更高的成本？……畢竟，借助云計算這個時髦的概念來解決大型企業兼并重組的IT融合問題，國內還沒有先例。而張長松本人則對這一新興應用模式的本質有著獨到的理解。

“對于企業的‘私有云’而言，云計算就是通過IT整合形成一個虛擬的資源池，它能滿足企業應用成本、管理效率、應用響應速度等方面的需求。這雖然與按需購買服務的廣義的‘公共云’還有一段距離，但基本原理是一致的。”

而面對集團內部對企業云初始建設成本的質疑，張長松則將眼光放在了TCO上。

“建設成本不能光算設備采購和虛擬化的支出。我們算過一筆賬，每節省1U機房空間至少節省4000元以上的投資，而服務器省能也絕不僅僅是節省了五毛八一度的電費，背后還有電源設備、轉換損耗、制冷加濕等費用。所以，企業云從TCO上考慮，應該說還是劃的來的。”

在張長松的引導下，集團信息中心對于企業云的態度逐漸從質疑轉為認同。所以，當浪潮技術工程師到集團實地收集數據，交流以虛擬化為基礎的企業云方案的時候，張長松和他的團隊決定試行企業云，“第一個吃螃蟹”。

在中平能化集團信息中心的企業云架構中，浪潮方案采用四臺基于英特爾？至強？7400六核平臺的企業級四路服務器浪潮NF560D2、兩臺IBM570小型機和全光纖存儲作為基礎平臺，在其上部署虛擬化層，同時，四臺四路服務器之間構建了虛擬化集群，為實現企業云提供架構支撐。

從整體上看，這套以虛擬化集群為基礎的云平臺，有效屏蔽了底層硬件的差異性，形成虛擬資源池，進而為上層提供即需即用的資源服務。與傳統應用模式相比，這種云模式在較低的TCO下實現了高可靠、資源智能分配和易管理。

而在云平臺內，所有的應用都被置于虛擬集群的保護之中，應用可以輕易實現資源更換、無間斷的硬件維護和內部遷移，一旦底層硬件服務器發生宕機等問題，應用能夠迅速切換至其他服務器繼續運行；而在資源的智能分配方面，云平臺引入了應用熱遷移、資源動態調度等技術，當某一應用負載壓力過大時，云可以根據既定的智能策略，自動從其他較輕負載的應用中調配計算資源滿足需求，當負載高峰過后，該資源又可以被返還；此外，云架構還帶來了集團數據中心管理模式的變化：數據中心管理員將更加專注于底層架構的維護，而應用管理員則只需要關注操作系統之上的各類應用，各專所長，管理效率大大提升。

云端見月明

從09年6月企業云正式上線至今的半年時間里，集團下屬300多個業務單元的財務、醫保等19個核心應用統一整合到了云平臺之上，不僅充分顯現出其在節約TCO、智能貼合集團業務發展方面的優勢，還為中平能化集團實現統一管理、發揮規模效應開了一個好頭。

在張長松提供的一張整合前后信息中心各項技術指標的對照表中，記者看到了一連串數字--19個應用被集中到4臺服務器上，實現了“三降一升”，即：設備數量比傳統架構減少了75%，機房空間節省了60%，總功耗下降50%，平均資源利用率則從10%左右提升到了40%。而在業務連續性上，HA雙機將意外宕機的恢復時間由4小時縮短為2分鐘，并能不停機完成硬件升級。而最各業務部門切身感受到變化的是，新應用上線不用再走繁瑣的采購流程，只需要向集團數據中心提出需求，幾個小時內就能得到相應的計算資源。

而在直觀的數字變化背后，安全生產和物流、銷售等集團核心業務的深刻變化也正在發生。對于煤炭行業而言，安全生產重于一切。目前，集團所有礦井的瓦斯檢測系統、跟蹤定位系統都通過虛擬網直接與集團信息中心連接，各礦井交換機的管理權限也全部收歸信息中心。一旦瓦斯超限，集團信息中心將第一時間通知相關部門處理，也避免了層層匯報的時間耽擱和人為因素的干擾。而在集團的生命線--物流系統，從集團、礦井、區隊到供應站的整個供應鏈條被打通了，不同產業單位之間時常出現的信息孤島被集團統一的信息化調度取代，資金流轉速度和物資使用效率得到進一步提高。

談到集團信息化整合一年以來最大的感受，張長松提到了對“人”和“物”的理解。

“在人的問題上，溝通是最重要的，什么時間、跟什么人，采用什么方式，做什么樣的溝通，處理什么問題、將直接決定項目能否順利推進；而在物的問題上，浪潮等國產廠商提供的企業級產品和方案已經能夠與國外品牌相抗衡，集團今后的信息化建設仍將首選國內產品。”

張長松還透露，中平能化企業云正在加強容災系統的建設。與云架構的思路一脈相承，集團將與浪潮等國內外廠商合作，構建基于虛擬化集群的遠程容災中心，實現一對多冗余和多對多冗余，使容災系統的建設成本和資源利用效率得到兼顧。