大同煤礦集團(tuán)董事長、黨委書記吳永平，雖然這些年有些發(fā)福，仍可以看出一個(gè)昔日煤礦工人的強(qiáng)壯體態(tài)。

臘月二十三，他還在忙著煤礦兼并重組的事情。

2009年，大同煤礦集團(tuán)(以下簡稱同煤集團(tuán))在山西的7市、13縣兼并重組了114座煤礦。這只是山西省煤礦重組大潮中的一隅。

2010年1月5日，山西省副省長陳川在國家發(fā)改委、國家能源局、山西省政府聯(lián)合舉行新聞通氣會(huì)上表示，該省煤礦整合重組協(xié)議簽訂率達(dá)到98%，已形成4個(gè)年生產(chǎn)能力億噸級(jí)的特大型煤炭集團(tuán)和3個(gè)年生產(chǎn)能力5000萬噸級(jí)以上的大型煤炭集團(tuán)。

按照之前山西省政府提出的規(guī)劃目標(biāo)，到2010年將全省礦井?dāng)?shù)由2598處減少至1000處。同時(shí)，煤炭企業(yè)由2200多家減少至100家左右。這乃是中國規(guī)模最大的煤企重組，小煤礦將被徹底終結(jié)。

同煤集團(tuán)是山西最初確定作為兼并主體的5大煤企之一。

小煤礦被兼并后產(chǎn)能提高了近一半

同煤集團(tuán)的前身是大同礦務(wù)局。它成立于1949年8月30日，現(xiàn)已成為地跨晉蒙兩地8市、13個(gè)縣的國有大型企業(yè)，是中國最重要的電煤供應(yīng)企業(yè)之一。

早在2007年11月底，國家發(fā)改委發(fā)布的《煤炭產(chǎn)業(yè)政策》中就曾強(qiáng)調(diào)，要推進(jìn)煤炭行業(yè)的兼并重組，提高產(chǎn)業(yè)集中度，形成以大型煤炭企業(yè)集團(tuán)為主體、中小型煤礦協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)。

這一文件還稱將建設(shè)13個(gè)大型煤炭基地，位于晉北的同煤集團(tuán)正是其中之一。

“我們效益的好壞，是大同市經(jīng)濟(jì)的晴雨表。”吳永平說，從大同市場和商店的商品銷量就可以出同煤集團(tuán)的效益，“效益好了，賣得火爆；效益不好，一下就冷清了。”

吳永平是山西懷仁縣人。他在1975年從大同礦務(wù)局煤峪口礦綜采隊(duì)工人干起，2008年1月開始擔(dān)任大同煤礦集團(tuán)公司董事長、黨委書記。

2009年4月，山西省政府出臺(tái)《山西省煤炭產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》。按照相應(yīng)規(guī)劃，同煤集團(tuán)負(fù)責(zé)整合重組大同、朔州等地的煤礦。

兼并重組使原有48座礦井的同煤集團(tuán)獲得了一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。即使在關(guān)閉部分不達(dá)條件的礦井之后，同煤集團(tuán)的礦井?dāng)?shù)量仍增加了一倍。

“采用新技術(shù)后，這些兼并煤礦的產(chǎn)能由原來的2651萬噸增加到3480萬噸，”吳永平說，這一年他們共兼并重組了114座煤礦，并將其整合為48座煤礦，而產(chǎn)能仍得到了提高。

以大同市為例，2009年共整合煤礦30座。其中保留5座，17座在進(jìn)行相應(yīng)補(bǔ)償后直接關(guān)閉，剩下8座整合為3座。

“通過資源兼并重組，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)能的擴(kuò)大和產(chǎn)業(yè)的集中，這也符合國家的大政方針。”吳永平認(rèn)為，兼并重組除實(shí)現(xiàn)資源和能源的擴(kuò)張外，還解決了枯竭資源的接替問題。這一年，“大同地區(qū)的商店和市場也持續(xù)火爆。”

其實(shí)早在2000年底，同煤集團(tuán)就啟動(dòng)了低成本擴(kuò)張。第二年他們組織生產(chǎn)和地質(zhì)部門人員到省內(nèi)各煤礦企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。

當(dāng)時(shí)同煤集團(tuán)就掌握了這一地區(qū)100多個(gè)煤礦井上、井下信息，并摸排出可以重點(diǎn)開發(fā)的煤炭區(qū)域。這份資料在2009年的兼并重組中發(fā)揮了巨大作用。

2002年下半年，同煤集團(tuán)收購了年生產(chǎn)能力為15萬噸的鐵峰南陽坡煤礦，并投入4000萬元進(jìn)行全面技術(shù)改造，很快就實(shí)現(xiàn)了120萬噸的年生產(chǎn)能力。

對鐵峰南陽坡煤礦成功改造后，同煤集團(tuán)找到了改造中小煤礦的信心和途徑。之后，同煤集團(tuán)相繼兼并重組了數(shù)座大型煤礦，并將“觸角”伸到內(nèi)蒙古鄂爾多斯[13.06 0.38%]，兼并重組了三座煤礦。

2005年初，同煤集團(tuán)組建了“煤炭生產(chǎn)管理分公司”，即后來的同生煤礦生產(chǎn)管理有限公司，專門負(fù)責(zé)煤炭資源整合以及接手后的安全、生產(chǎn)和管理工作。

吳永平說，這一系列兼并重組的準(zhǔn)備工作不僅是掌握周邊煤礦的情況，還包括資金籌備和人才儲(chǔ)備。

艱難的兼并談判

“他們希望能高一點(diǎn)，我們希望能低一點(diǎn)，中間存在矛盾是正常的。”吳永平這樣描述兼并重組談判。

2009年每個(gè)月的8日，都由吳永平親自主持資源整合工作例會(huì)。至于礦井現(xiàn)場辦公會(huì)則開了幾十次。

魏建功是同生煤礦生產(chǎn)管理有限公司的安全監(jiān)察部部長。2009年，他的一個(gè)主要工作就是參與同煤集團(tuán)所有對外兼并重組的談判，并接管這些煤礦。

“難！”無論對于過去一年的回顧，還是新年的前景，魏建功只用了一個(gè)字。

他覺得，造成談判困難的一個(gè)主要原因就是兼并主體不同，所執(zhí)行的政策也不盡相同。

“山西省國企在整合時(shí)必須嚴(yán)格執(zhí)行山西省的政策，省外企業(yè)和民營企業(yè)則不受這個(gè)限制。”魏建功說，相對山西的國有煤企，其他企業(yè)在政策和交易價(jià)款方面靈活得多。

以一個(gè)1億噸的煤礦為例，一般煤礦所有者都要上交1.5億元資源價(jià)款。山西的國有煤企要想對其進(jìn)行兼并重組，就要按照《山西省人民政府辦公廳轉(zhuǎn)發(fā)省國土資源廳關(guān)于煤礦企業(yè)兼并重組所涉及資源采礦權(quán)價(jià)款處置辦法的通知》規(guī)定，在交還原礦主1.5億的資源價(jià)款外，只能按照50%的比例進(jìn)行補(bǔ)償，即補(bǔ)償0.75億元。

“別人可以給3億。如果再計(jì)算其他因素，數(shù)額差別就更大了。”同煤集團(tuán)在競爭一個(gè)煤礦時(shí)，評(píng)估價(jià)為2.8億。但一個(gè)外地企業(yè)出價(jià)5億。如果同煤集團(tuán)按照他們的政策走，“就會(huì)造成國有資產(chǎn)流失。”

更棘手的是和被兼并對象的談判。比如很多礦的產(chǎn)權(quán)難以清晰，“這些礦歷史遺留問題多，不少地方煤礦擔(dān)負(fù)著鄉(xiāng)、村的相關(guān)費(fèi)用，重組整合地方鄉(xiāng)村利益將受到一定的影響。”

再比如2007年或者2008年買到礦的礦主曾大規(guī)模擴(kuò)建礦井，但到2009年部分基建尚未完成。“樓房等并未驗(yàn)收，所以無法進(jìn)入固定資產(chǎn)，評(píng)估人員只能按照原材料進(jìn)行評(píng)估，” 魏建功說，當(dāng)時(shí)一噸鋼材6000多元，而現(xiàn)在只有3000多元，“這樣就沒辦法平衡，但按照相關(guān)規(guī)定，同煤也不能進(jìn)行更多補(bǔ)償。”

如果碰到井下自燃著火的礦井或者井下未排水被水淹的事情，評(píng)估工作就更不好掌握。“有可能幾個(gè)月甚至幾年下不去人，評(píng)估單位只能按照圖紙進(jìn)行評(píng)估。如果以后發(fā)現(xiàn)與實(shí)際情況不符，找誰去？”

被發(fā)票難住的評(píng)估

談判的核心，仍是資源補(bǔ)償價(jià)與礦主期望值之間存在差距，這個(gè)差額常常以千萬元為單位。而在評(píng)估時(shí)，一些矛盾往往發(fā)生在細(xì)枝末節(jié)處。

比如，過去小煤礦在購買生產(chǎn)、辦公物品時(shí)很少保留發(fā)票。但對于同煤集團(tuán)這樣的大型國有企業(yè)，必須明了每一分錢的去向，沒有發(fā)票的物品很難進(jìn)行評(píng)估。這些沒有發(fā)票的物品多是桌子、椅子這樣的辦公設(shè)備，看起來與煤礦本身關(guān)系不大，卻經(jīng)常把評(píng)估拖進(jìn)死胡同。

不過截至今年1月，同煤集團(tuán)兼并重組的煤礦中已有11座復(fù)工復(fù)產(chǎn)。

對于外界質(zhì)疑的國有煤礦是否有資金完成兼并重組，吳永平解釋說，一部分是企業(yè)自有資金，另一部分通過貸款融資來解決。由于這些年同煤集團(tuán)經(jīng)營情況很好，銀行很愿意提供貸款，“資金問題雖然是個(gè)難題，但對同煤集團(tuán)來說并不是大問題。”

因?yàn)樵诩娌⒅亟M前所有煤礦都先停產(chǎn)，談判時(shí)只剩下煤礦和所屬者，同煤集團(tuán)迅速向各煤礦派出230余名管理人員進(jìn)行接收和管理，重新組織生產(chǎn)。

“全部抽調(diào)同煤集團(tuán)其他礦井基層骨干力量，然后層層往上遞補(bǔ)。”吳永平告訴本刊記者，同煤集團(tuán)的管理人員有嚴(yán)格準(zhǔn)入制度，根據(jù)條件選拔人才，“這涉及責(zé)任和安全，絕對不能應(yīng)付，如果出現(xiàn)問題再去補(bǔ)救，一切都追悔莫及。”

雖然外界對山西煤改的現(xiàn)狀和前景一直充滿疑問，但在2010年1月上旬的同煤集團(tuán)職工代表大會(huì)中，吳永平提出了2010年的生產(chǎn)任務(wù)：煤炭產(chǎn)量計(jì)劃8000萬噸，力爭1億噸；煤炭產(chǎn)銷量計(jì)劃1.3億噸，力爭1.5億噸；營業(yè)收入計(jì)劃500億元，利潤目標(biāo)為13.5億元。這些數(shù)字都大大超過2009年。

吳永平還特別提到員工的收入：全集團(tuán)年人均工資突破4萬元，增長10%以上。

“只要煤炭市場沒有大的變化，我對目標(biāo)有充分自信。”他說。