最近，山東比特電子公司的幾位大股東致函兗礦集團，提出要收購兗礦集團持有的該公司25%股權。

從當年的全資子公司到如今要求完全獨立，比特公司這個嫁出去的姑娘，越過越好了：從2007年改制至今，不到3年的時間，公司總資產從1000萬元增長到2000萬元，翻了一番，每年分紅率都高于30%，職工工資提高了一倍多，2009年實現利潤2700多萬元。

比特公司并非特例。近年來，兗礦通過大刀闊斧的主輔分離改革，不僅使集團本身輕裝上陣，實現了跨越式發展，而且讓分離企業獲得了新的生機。

公車改革：比嫁自家姑娘都謹慎

時間倒回至2004年5月中旬，一封群眾來信送到了兗礦副總經理石學讓的案頭。信是50多名機關公務車司機聯名寫的，他們強烈反對進行公車改革。

這年4月，兗礦決定對公務用車進行改革。針對司乘人員多、公車多、浪費嚴重問題，通過采取租賃或出售的辦法，在使用方面實行內部“市場化”，從而實現對司機和用車者雙向約束、減少浪費、降低成本的目標。

原以為這項改革，已經考慮到了方方面面的利益，設計得比較合理，沒想到卻遭到了公務車司機的反對，甚至出現了車改文件下發后，司機拒絕出車現象。

這讓分管改制工作的石學讓感到十分意外。他將這封群眾來信反復詳細看了幾遍后，決定請所有署名的司機開會。 ÷

“今天開這個會議，請大家暢所欲言，如果說的正確，我們馬上就改。”學習了公車改革方案之后，石學讓先請大家發言。整個會場，大部分人都低著頭，看樣子沒人想發言。

“公車改革，你們怕收入下降，生活無保障，產生這些顧慮應該說也是正常現象。但是，作為組織搞改革，比嫁自家姑娘都要謹慎，公車改革方案經過集團領導班子，反復討論多次才形成?！币娪械乃緳C笑了，石學讓停頓片刻，語速放緩些繼續說，“改革后，只要你們能正常工作，收入肯定不會比以前少。少的可能是不愿意出車，干活少的個別人……”

最終，石學讓承諾：“如果誰再有意見，可以寫轉行申請，我們盡可能地將你們新的工作安排好。”

沒想到，會議結束后，沒有一個人提出轉行申請，拒絕出車現象也沒了。相反，大家都積極爭取用戶，用車單位反應司機服務態度非常好。改革當年，司機平均收入就提高了一倍多。與此同時，兗礦集團每年因此節約資金至少8000萬元。

采訪中，筆者遇到兗礦集團機關一位司機，他為了換一個自動門鎖，跑了三四個地方。筆者問他，車改前你也能這樣做嗎？他笑了笑，反問道：“你說呢？”話雖然沒有直說，他的表情卻不言自明。

據悉，兗礦車改得到了山東省國資委領導的肯定，他們認為兗礦車改所以成功，最根本的一條就是轉換了公車管理機制，實現了從"花別人的錢給別人辦事"，到"花自己的錢給自己辦事"的轉變，權責分明，效率和效益自然提高。

靚女先嫁：效益好的輔業公司帶頭分離

國企改革難，效益好的國企改革更難。兗礦經濟效益一直很好，就是在上個世紀90年代末，許多煤炭企業開不出去工資的時候，這里的職工工資還以每年6%的速度上升。

“大家日子過得都不錯，誰愿意離開兗礦這個福窩窩？你們當領導的也應該理解群眾。”2006年進行改制工作調查時，一位職工對兗礦的領導說。更嚴重的是，在進行民意摸底時，他們發現有的單位改制方案，可能得不到職工代表大會的通過。

改，職工不樂意。不改，輔業管理機制不靈活，難以發展；主業包袱大，更難騰飛。面對職工既得利益與企業長遠發展的矛盾，兗礦高層的態度很明確：既要尊重民意，更要堅定改制決心。最終，他們決定采取“靚女先嫁”的策略。

鋁飾公司原來是兗礦下屬單位的職工集資性企業。雖然，該公司每年分紅率都在30%以上甚至更高，但十多年里，全公司只有1臺客貨兩用車，總經理不僅沒專車，工資收入比普通工人高出部分也不到40%。

石學讓聽說這個情況后，立刻進行了實地考察。摸清情況后，他找到該公司總經理盛軍，講清改制意義，鼓勵他們勇敢地走出這一步，帶個好頭。

出乎意料的是，在鋁飾公司組織職工認真學習了改制文件，講清改制給企業和職工帶來的好處后，改制方案在職工大會上以全票順利通過。

“變靚”才嫁：改制企業必須具備“三好”條件

鋁飾公司成功邁出的第一步，讓兗礦高層更加堅定了改制的信心，也進一步理清了改制工作思路。他們明確認識到改制企業必須具備“三好”條件，即生產一種好產品，配備一個好班子，帶出一支好隊伍。有以下三種情況的單位暫時不能改制，即不具備“三好”條件的，職工代表大會沒有高票通過的，改制手續不完備的。同時，他們著手對接近“三好”標準的改制企業，進行扶持、幫助，使其盡快達到“靚女”水平，再把改制單位分離出去。

按照這種改制標準和思路，兗礦先后選擇了比特公司、百業公司、新陸公司、鋁飾公司、海升公司等6家企業，進行主輔分離式改革，截止2007年4月全部改制成功。在此過程中，有1129名國有企業職工轉變了身份，涉及改制企業資產4億多元，2009年銷售收入和利潤比改制前都有明顯提高；員工平均收入提高了40%多。改制以來，沒有一名身份轉換的職工，因不滿改制再找原單位。

如今，無論是整體分離出去的6家輔業單位，還是國有股權退出的15家企業，以及通過其他方式進行改革改制的單位，經濟效益都明顯上升，員工收入都普遍提高，經營者對未來都充滿信心，真正實現了通過改制讓"嫁出去的姑娘都幸福"的目標。

編后：為人父母者大概都期望：嫁出去的姑娘幸福。相信很多進行主輔分離改制的企業，初衷也如此。但改革總是有風險的，尤其是涉及職工利益的改革，一旦操作不當，往往事與愿違。因此，在改革過程中，妥善處理好職工既得利益與企業長遠發展的矛盾，是每個企業在改革中必須面對的課題。兗礦的經驗證明：只有尊重職工、發動職工，讓職工成為改革的參與者、獲益者，而不僅僅是成本承擔者，改革才能獲得真正的成功。畢竟，企業改革的終極目的，不僅是讓企業發展，更是讓企業的主體——職工受益。今后，隨著經濟結構的調整、發展方式的轉變，煤炭企業必將面臨一系列的改革。無論是主輔分離還是兼并重組，煤企都將面臨類似的問題。從這個意義上來說，兗礦“嫁姑娘”的經驗或可資借鑒。