糟糕的數據，讓前幾年“煤飛色舞”的企業黯然了許多。

據中國煤炭工業協會提供的數據顯示，目前中國煤炭產能已達40億噸/年，而實際需求量至多35億噸，每年均有5億－7億噸的過剩產能。2013上半年，中國煤炭全行業平均利潤同比下降近50%，多數重點煤炭企業平均利潤同比下降80%。

現在是煤炭行業最寒冷的季節嗎？

與之形成對比的是，中國煤炭企業在世界500強榜單上表現火爆光鮮：2013年，又有5家煤企入圍，由此共有11家煤企榜上有名。兩相比對，又不可避免的衍生出“大”與“強”的老話題：做大固然不易，做強似乎更難。

在開灤總部的大會議室里，《英才》記者見到了開灤集團公司(以下簡稱開灤)董事長張文學。從礦工、技術人員、礦長，一路做到省煤炭廳副廳長，再到大型煤企任董事長，過去數十年里，他幾乎一直在和煤打交道，是極會算賬的地方國企領導人。其熟稔各種數據，比如產品的價格變動、項目的投入和盈虧、股價變化等都可信手拈來。即使是一些關聯數據的換算，稍一凝神，便能給出準確估值。

拐點出現在去年4月。張文學說：“一季度還非常好，但是首先鋼鐵行業出現了問題。我覺得冶金行業過去發展得太快了，哪兒都是建設工地。你想想5.7億噸的鋼鐵產量相當于美國和歐盟的總和，那顯然是不太合理的。這種趨勢肯定要逼著鋼鐵類企業做結構調整。”

3個小時的對話，張文學對于開灤的發展幾乎是言無不盡。也不吝評判當前經濟和煤炭產業存在的諸多弊病，對開灤未來的壓力和風險亦能提出中肯的評價。

產業低谷已是不爭的事實。業界不再抱任何不切實際的幻想，大家達成共識：煤炭行業已徹底告別暴利時代，寒流不可能很快消退，甚至將持續很長一段時間。企業必須做好過冬的準備，打一場持久戰。

開灤集團是中國稀有的百年煤炭企業，隨著資源儲量臨近衰竭，曾一次又一次陷入發展困局。這一次它如何破局？

2008年開始蛻變，開灤集團的原煤產量、營業收入、利潤、利稅、資產相比5年前增長190%、1019%、385%、148%、169%。從2012年起開灤連續兩年闖入世界500強，日益壯大的規模，卻不得不面對利潤率不到1%的尷尬。張文學會怎樣開方，讓135歲的開灤強身健體？

在開灤煤礦第一口礦井旁邊，有一座紀念館，在歷史的浩瀚中穿行，你會看到美國前總統胡佛曾在這里工作，這里還是中國近代最早的股份制企業，這里建造了中國第一個煤炭碼頭，駛出過最早的自營海運船隊。開灤也被行業里習慣性地尊稱為“老大哥”。

歷史的輝煌并不能說明任何問題；就規模來看，開灤集團在目前巨頭林立的煤炭行業里也算不上出類拔萃。《英才》記者深度采訪，試圖探索從洋務運動開始就流淌著“商辦之實”基因的老牌企業：如何以務實的變革，破除“資源詛咒”而重生？

吃干榨凈

就在一年多以前，不少火電老總們提起煤炭都會皺眉頭，尤其對大型煤企建電廠更是頗多微辭。

而張文學有自己的看法，“企業考慮自身的發展無可厚非，但是國家的宏觀調控能力在什么地方？作為一個企業來說，我覺得像神華煤電路港航一體化發展思路是對的。這是一種產業鏈的合作。現在好多煤炭企業經營狀況不好，但神華受到的影響就小，它今年凈盈利800個億沒有任何問題。它的利潤點從哪兒來？從電廠來、從鐵路來。產業鏈合作是對的。這就是為什么我們很早就要搞煤化工”。

煤化工曾是很多煤企重點發展的產業，這個被視為 “資金、技術密集，高投入，高產出，高回報”，甚至是暴利的行業，如今卻成為將煤企利潤拖入深淵的罪魁禍首，加重了企業債務，由此成為投資者最為關注的話題。

2012年開灤集團煤化工產業營收166.87億元，利稅2.69億元；今年一季度盈利已接近2億元，還能保持微利。

百川資訊化工分析師鄭紅紅告訴《英才》記者，煤化工目前的產能過剩是相對的，實際上是“低剩高缺”。一方面像尿素、甲醇、醋酸等低端產品的生產能力過剩，整體開工率只有40%—60%。2012年，尿素實際需求量只有產能的70%，甲醇68%，醋酸65%。但另一方面，甲醇制烯烴、醋酸纖維、煤制乙二醇等精細煤化工高端產品卻相對缺乏，一些產品嚴重依賴進口。國內相關新型煤化工項目還處于開發研究、實驗驗證、產業化示范階段，存在著技術不成熟、政策不定、市場難測等方面的問題和風險。

提及開灤的煤化工，張文學并不擔心，他表示隨著項目推進和釋放，煤化工未來對集團的營收貢獻比重可能會越來越大。在今年初公布的化工企業實力排名中，開灤股份已列第22位；在煉焦制造業列第1位。

“我們所有的努力，都是為了打造在產業里的比較優勢。行情差的時候保證微利或不虧錢，至少是活著；行情好的時候，我們就要比別人更好”，開灤中潤煤化工公司副董事長趙衛民已在這個行業浸潤10年，其給《英才》記者講了個中潤員工都能“倒背如流”的小故事：黑熊追，甲乙兩人同時逃，乙突然蹲下來系鞋帶。甲提醒，黑熊快追上來了。事實上，乙系鞋帶的目的不是為了跑過熊，而是跑過甲。這個故事被中潤公司從戰略層面升華為“系鞋帶工程”。

中潤公司是開灤煤化工產業集群中的標桿企業，每年都會有成百上千的同行到這里來學習取經。《英才》記者在唐山海港開發區看到，中潤公司與考伯斯公司、中浩公司其他兩家開灤旗下企業，共同構成了一個上下游循環閉合的產業園。中潤公司早已投產；中浩公司正在建設的兩條產業鏈延伸項目，將在兩年內建成。

美國考伯斯公司是2007年開灤集團引入的戰略合作伙伴，其是全球最大的煤焦油加工產品供應商。這次合作被開灤視為通過資本紐帶實現高端技術和市場突破的一步好棋，張文學對《英才》記者坦承，“如果開灤單單憑借煤焦化的資源優勢，靠自己的積累去構筑這些稀缺資源，其成功率顯然較低。即使能夠涉險闖關，其過程也會相當漫長，投入將非常巨大”。

據趙衛民介紹，三家企業組成的產業園完全實現了產業鏈條的循環閉合，“這里以前是片蘆葦蕩，不是一般的荒涼，我們花了近十年時間，實實在在一點一點做到現在的格局，不容易。我們對外說的‘循環’和‘鏈條’等等，是真的做到了，不是說虛榮或者順溜好聽”。

2008年金融危機，很多煤化工企業減產甚至倒閉，但中潤公司卻是加班加點提產。當時焦炭市場極度疲軟，很多企業虧得厲害，但中潤公司在焦炭生產環節之后還有甲醇、苯加氫等后續產品，“焦炭虧錢，但后端的產品行情卻很好，前后拉平，還有賺頭。延伸產業鏈確實可以提升抗風險能力”。

中潤從項目投產時就千方百計組建了一個150人的研發和管理的核心團隊。

由于聲名在外，河北、內蒙，甚至云南等地一些企業也來求教，遇到開工等難題時常會請中潤的人去幫忙，“人才是煤化工發展的一大瓶頸。有很多企業到我們這學習，但有些東西是學不走的，為什么？沒有人才和團隊支撐，怎么做呢？有些企業總是想一步到位，有點急功近利了”。

趙衛民告訴《英才》記者，中潤去年營收60億元，利潤3000萬，“今年的利潤目標是1.2億”。

雖然產業里存在各種弊病，但大型煤企要發展煤化工，從戰略層面來看并無疑議。業內專家提醒，作為高技術、高投入產業集群，煤化工切忌短期行為，“特別是一定要謹慎選好技術路線，如果路線選不好，企業會背上沉重的包袱，甚至把企業給拖垮”。

張文學就曾召集國內頂尖的十位化工專家，一起討論是否可以上一個大的醋酸項目。結果很有趣：5人舉雙手贊成，5人拍桌子反對。張斟酌再三，最后還是決定不上了，“還好沒上，你看后來醋酸產品那么多，肯定是虧得一塌糊涂”。

那么，在行業普遍虧損的情況下，開灤的煤化工何以持續保持“比較優勢”？張文學總結了五點：首先，選對技術路線；其次，形成規模，實現集群化和高端化發展；再者，推動不同項目的產業鏈條延伸和耦合，對煤焦化副產品“吃干榨凈”；四是，研發方面堅持先進技術引進和自主創新相結合；最后，競爭聯合化，擴大煤—鋼聯合、煤—氣聯合，實現上下游企業優勢互補，建立穩固的產品銷售渠道。

張文學算了筆賬，煤化工的產品價值一級深加工能提高1—2.5倍，二級可以3—5倍，三級7—10倍。

但具體到某個生產鏈條，也并非是越長越好。張文學給《英才》記者舉了個例子：開灤1噸原煤可以洗0.36—0.4噸的精煤，1.3噸精煤可以生產1噸焦炭，100萬噸焦炭在生產的過程中有3.26億立方的煤氣，3.26億立方的煤氣能夠生產出10.05萬噸的甲醇，這個路線是目前生產甲醇成本最低的一條技術路線。

目前，開灤的煤化工已經能生產甲醇汽油、聚甲醛、二甲苯等40多種產品。開灤人希望明年一塊煤出70多種化工產品，未來可能達到90多種。

不少項目在今年陸續投產：7月，4萬噸聚甲醛項目水聯運；9月底，年產10萬噸M15甲醇汽油項目將投產；年底前，百萬噸煤焦油深加工項目一期將達到試運轉條件，己二酸項目也將開始試生產。開灤的野心是，到2015年，開灤煤化工產業收入完成450億元；將形成五條產業鏈，建成京唐港、曹妃甸、遷安、豐潤、承德、內蒙六大園區。 

一字之差

雖然開灤2007年的營收和利潤都超額完成了河北省國資委的考核指標，但其瓶頸卻隱藏在數據之外：開采了130多年的開灤正一步步逼近資源的臨界點，后續發展乏力。

開灤在解放前開采的5座煤礦中，已有4座由于資源匱乏、經營虧損或破產或重組。唐山區域煤炭可采儲量大幅減少，“大本營”唐山礦區實際可采儲量一度下降到不足10億噸。如果按年產2500萬噸的生產規模發掘，整個唐山區域儲量還可采不到20年。這與山西、內蒙等一些大型煤炭企業動輒百億噸，甚至幾百億噸的可采儲量相比，毫無優勢可言。

此外，礦區地質條件復雜，成本支出居高不下。煤礦有一個規律，采深越大，瓦斯越高，溫度越高，涌水量也越大。一般情況下，采深增加100米，噸煤開采涌水量增加一噸，地溫要增加一度，成本相應增加。礦井里的運輸距離也會影響成本的增減。行業分析師透露，通常來講，一般礦井的工作面運輸距離是2公里，但開灤不少工作面運輸遠大于這個距離，井下單翼最遠運輸距離甚至超過9公里，“僅這一項，開灤就比同類型礦井成本高出很多。”

對企業效益的直接影響，還源于煤的品種和質量。開灤的煤種好，品類豐富，但是煤質差，原煤灰分高達40%，動力煤發熱量僅為3500大卡左右。精煤回收率僅有36%，而全國精煤回收率在58%左右。行情好的時候，神華集團的動力煤最高能賣到850多元，但開灤的價格卻只有神華的三分之一多，差距不是一星半點。

雖然資源稟賦遠遜很多同行，但主管部門還是會產生這樣的疑問：規模差不多的煤炭企業，一年的利潤能做到50多個億，你們開灤的利潤怎么才15億左右？

主管領導曾專門到開灤找張文學“了解情況”，張文學一項一項仔細地給領導們算了幾筆賬。

兩個小時的“工作匯報”后，幾個領導都不吭聲了，“主管領導后來沒再找我算類似的賬，完全理解和支持開灤的發展”。

除卻資源稟賦，企業外部環境的劇變也給開灤帶來沖擊。

2008年左右，一場由政府主導，大型煤企作為兼并主體或重組主體的產業整合風潮由山西發軔，其后迅速刮遍陜西、河南、安徽、貴州乃至山東等產煤省市。兩輪疾風勁草的整合過后，傳統意義的“煤老板”退出歷史舞臺，行業進入“大礦時代”，而數年后終成寡頭競爭的格局。

如果不求變，開灤很可能被眾多對手擠向邊緣，甚至淘汰。

到了2007年，轉型仍無明顯起色，其在中國500強的榜單上連退30位。“一業獨大”和非煤產業發展緩慢的問題始終沒能解決；15萬在職和離退休職工的吃飯問題、礦區內50多萬人的社會穩定問題等等，都讓開灤感覺愈發困頓。

都說“新官上任三把火”，但在開灤員工的記憶里，初到開灤的張文學沒有急于發表自己的觀點。摸底基層、詳細研讀開灤過去十年財務報表，張文學先把企業從頭到尾梳理了一遍，并且進行了各種可能的定量和可行性計算分析。

經過兩月沉淀，張文學在半年工作會議上亮出了《開灤集團2008—2010年及“十二五”發展戰略規劃》，提出要“以煤炭產業為基礎，大力發展煤化工、現代物流、裝備制造、文化旅游與房地產、節能環保五大產業的‘一基五線’戰略布局”。

表面看，這與過去“以煤炭為主，產業鏈發展”的思路差別不大，但一字之差，天壤之別。“以煤為基礎，不是不搞煤也不是否定煤，而是立足煤，延伸產業鏈，跳出以煤為主對企業的掣肘。”整體思路上，張文學將原來的“做精做強”改成了“做大做強”，“先做大，再雕刻。”其目標是“十一五”末煤炭產量5000萬噸、營業收入達到500億元；“十二五”末煤炭產量1億噸，營收1000億元。

新戰略的目標與開灤當時的經濟狀況形成了強烈的反差，質疑聲不少，甚至有位老員工講“開灤來了個吹牛的”。面對議論和質疑，張文學不為所動，因為他已經有了全盤計劃，而做大的第一步就是搞活物流。

千億物流

50萬元租個大廠房，弄上幾個貨架，招聘十幾個大學生，為內蒙的企業提供物資供應服務。

這還是2004年深秋，張文學尚在峰峰集團時的一次“無心插柳”。不曾想，這個項目當年就有了4600萬的收入，第二年5億，“到我離開峰峰那年，已經有50億的營收了”。

“轉戰”開灤后，物流產業成為張文學做大企業規模的殺手锏和“爆破點”。

理清過往開灤營收的業務組成，物流居功至偉：2012年達到1122億元，占到了開灤總營收的60%以上。張文學坦言，如果沒有物流業務的突破，開灤不可能發展得如此快。

在中國煤炭經濟研究會秘書長牛克洪看來，煤炭市場上存在太多的戰略雷同、口號雷同，甚至是戰略盲從。但在市場危機的沖擊下，開灤卻展現出了相對較強的抗擊打能力，很重要的原因就是其戰略定位的獨特。神華依靠縱橫一體化大戰略稀釋了風險，尤其是電力貢獻了很大利潤；淮南礦業憑著“建大礦、辦大電、做資本”的思路保障了企業效益；晉煤集團則走了氣化的轉型之路，掀起“氣化山西”熱潮，為自己贏得了市場機遇。

而開灤，則是劍走偏鋒，將物流作為突破迅速做大，張文學說“咱們先不用去糾結物流能賺多少錢，只要做大后，就有了規模優勢，有了更多話語權，接下來的發展也就有了基礎和底氣”。

其實每個大型煤企都有做物流的基礎，都有將物流做大的可能。但在煤炭運銷專家李朝林的映像里，2008、2009年的時候，大型煤企的戰略幾乎不會將物流作為單元板塊來重點發展。李朝林分析，之前由于煤炭行業長期處于黃金期，市場需求旺盛，所有人都在為煤而狂。對于各個環節的經營主體來說，有煤就不愁買家。結果往往是各種經營主體各做一段，做貿易的做貿易，做煤場的做煤場，搞運輸的搞運輸，搞交易平臺的搞平臺，國內市場很少有真正的綜合性煤炭物流企業。更別說有規模的第三方物流。

從這個角度講，開灤在時間點上確實搶先了一步。也就是在短短兩三年后，幾乎所有大型煤炭企業，凡談戰略，必談物流。但將這項生意做到千億以上級別的，目前唯開灤一家。

張文學笑言，近幾年，有多家兄弟企業到開灤交流考察實體物流，“這東西，一學就會，只要有錢，投進去，流動起來，很快就能見效”。許多煤炭企業發揮后發優勢，都大力發展物流產業，帶動企業快速發展，今年山西又有5家煤炭企業進入世界500強。

不過，能做到多大多好，還得看自身資質。張文學認為，相比民營企業，國有大型煤企做實體物流有相對優勢。一方面，物流的屬性之一就是貿易，貿易市場變化快風險大，體量小的企業很難承受。其二，發展物流需要大把的現金流，很多民營企業沒有那么大的資金實力。特別是，目前政策層面對物流產業的金融支持是不夠的，“實體企業要貸款，可以做資產擔保和抵押，但物流的資產很小甚至沒有，它靠什么擔保？”

135年的發展，開灤沉淀了大量的存量資產，具備了煤路港航一體化、布局合理的倉儲配送基礎設施。其擁有425公里自營鐵路，43臺內燃機車，5000萬噸以上的鐵路年運輸能力；自主經營的京唐港業主碼頭，煤炭年過港能力1000多萬噸；物資倉儲規模52萬平方米，自有和加盟社會運輸車輛1500輛，聯運配送年運量1500萬噸。

進一步觀察，開灤還因立足唐山這個重要物流節點城市而擁有很多煤企無法比擬的區位優勢。而多年的發展還為它帶來了河鋼、寶鋼、鞍鋼、大唐國際、中電投等大量優質客戶資源，并儲備了發展物流的人才基礎。

重組整合后的開灤物流已經歷了企業物流、物流企業到專業化物流三個發展階段。開灤做物流的目的直接明了：做大企業規模；盡可能貢獻利潤；加強市場控制力。

唐山曾有17個洗煤廠，業主幾乎都是從開灤離職或退休的員工，都自己洗煤，洗完了以后玩變相降價，弄得市場挺混亂。后來，開灤想辦法將這些廠納入開灤的物流體系，全管起來，統一銷售。老板們也高興，不用操心了，由開灤幫著管，他們在家喝著酒抽著煙就把錢賺了，互惠互利。通過集中采購、儲備和配送，提升運營效率也是物流的題中之義。

此外，開灤依托煤炭物流，通過外部資源來調整、優化開灤集團的產品結構，提高產品的附加值和檔次。開灤國際物流公司副總經理張求實告訴《英才》記者，從2009年開始，開灤加大了外購煤的力度，時年，自身產煤4045萬噸，外購煤2897萬噸，通過這個措施，增加精煤總量，優化產品結構，擴大了市場占有率和話語權。

張文學舉了個更具體的例子：客戶需要發熱量4000大卡的煤，但如果你只生產4500大卡的，那么也只能按4000大卡的價格銷售，很不劃算。但如果利用自己的煤和外購煤計算配比銷售，既滿足了客戶要求，還保證了雙方利益，這樣增值空間能夠達到8%。

廣泛“借力借勢”也是開灤物流得以做大的重要原因，用張文學的話說就是“要把老大哥的身段放下，要把視野和心胸打開，與國內外有著不同價值取向、行事習慣及個性的企業真誠合作”，比如：與大唐國際等7家企業共同投資了曹妃甸數字化煤炭儲備基地項目；與山西煤炭進出口集團等10家企業一起投資建設唐山灣煉焦煤儲備基地項目；聯合中國建設銀行等28家企業締結煤炭供應鏈戰略聯盟。

然而物流雖好，卻有一個難以回避的事實——利潤貢獻有限。2012年，開灤物流的利潤率只有0.2%左右。從業務組成看，煤炭專業物流仍占物流產業規模的70%以上；集團外業務占到總量的三分之一。

對此，張文學表示接下來要繼續提升發展層次，做大規模的同時逐漸提升利潤率。張文學現在最“牽腸掛肚”的是正在建設的曹妃甸和唐山灣項目。兩個項目從2010年破土動工，總投資38.66億元，建成后年煤炭流通規模將達到8000萬噸以上。初步估算，僅曹妃甸的配煤基地建成，便能增加400億—500億元的收入。

內外擴張

雖然開灤的資源稟賦已不具備優勢，但煤炭現在仍是企業的主要利潤源。張文學認為，國家對能源的需求不斷增大，煤炭作為基礎能源，仍然占據中國能源消費的主導地位，所以開灤具有做大煤炭主業的外部條件。開灤的策略是通過“內挖外擴”持續把煤炭做大。

開灤本部大部分礦井資源靠目前技術已可以開采到負1500米，按照開灤890平方公里煤田面積計算，煤炭資源儲量拓展到41.58億噸，延續礦井30—50年的發展，這對開灤穩定本部經濟具有重要的作用。

此外，宋家營礦勘探已完成，唐山區域增加了15億噸的煤炭儲量，可以建兩個500萬噸的礦井。廊坊大城煤田，有50億噸的儲量，去年開灤拿出4億元進行勘探，如果發展的好，將來有可能作為開灤唐山區域的接替區。

近幾年，開灤也穩步推進省內的煤礦整合。對于小煤礦的整合開灤始終保持謹慎態度，對一些小煤礦，開灤并非出資整合，而是采用“托管”和負債經營的模式：開灤出人幫助小煤礦做培訓和管理；或者小煤礦先給開灤股權，開灤幫忙管理。等掙到錢再把股權的錢還上。很多小煤礦根本賺不到錢，但按政策，開灤必須承擔整合的責任。

最擔心的是，不知道小煤礦實際有多少儲量，開灤內部人說“他跟你說有幾百萬幾千萬噸儲量，結果可能是一堆破爛，或者不成塊，開采成本高。如果盲目買了，損失會很慘” 。

曾經一段時間，來自省外等地的企業爭先到河北某市搶奪小煤礦，但開灤巋然不動。結果，后來很多企業都后悔了，錢投進去了，想撤又撤不走。

在張文學看來，資源型企業需要控制資源，誰掌握資源誰就掌握未來。但是在資源擴張過程中，必須要進行投資效益的評估，不能為搶占資源而不惜一切代價，要考慮資金需求量和企業的承受能力；考慮自身的優勢，尤其是組織能力、開采技術和開采成本。

煤炭整合第一輪過后，內蒙、新疆等地成為各路巨頭跑馬圈地的熱土。張文學也曾多次帶著團隊跑到新疆找機會、談合作，但仍保持適當的謹慎。

雖然資源擴張會面臨各種困難和風險，但整體來看，開灤對外埠資源整合并購步伐還是在加快。截至目前，開灤集團掌控的煤炭資源量已達232億多噸，建成了分布在河北、內蒙古、山西、新疆、加拿大的“五大區域”、“七大基地”，形成了以唐山總部經濟為“龍頭”的多區域煤炭產業發展格局。

除了在外省市擴張版圖，走向海外也成為開灤獲取資源的重要通道。加拿大成為開灤出海的第一站。張文學告訴《英才》記者，開灤通過開灤股份與首鋼礦業、德華公司等企業合作，在加拿大獲取了蓋森煤田和勘探墨玉河北部煤田兩塊優質資源，儲量約50億噸，大部分屬于低灰、低硫的優質煉焦煤，屬于市場上稀缺搶手產品。“與國內買儲備資源的價格相比，非常便宜，一噸煤一塊錢。國內就要貴得多，像河北的煤炭資源，一噸煤的價格是10-15塊錢。而且在加拿大拿資源還有個好處，稅率低”。

雖有諸多利好，但畢竟，國際化征途總有各種波折和插曲。

按照加拿大政府的要求，所有外資企業的經濟活動都要征得原住民的同意。蓋森的項目涉及到5戶原住民，開灤集團一直積極協調與他們的關系，爭取其對項目的支持。由BC省礦業部門官員帶領4戶原住民代表組成的考察團曾兩次到開灤集團。開灤盡量讓原住民們在中國待得很開心，但問題還是出現了，“因為個人有事沒能來中國的那一家原住民后來就表示不滿，總是找項目影響風水之類的理由阻止項目開工，還好后來解決了”。

2008年底，張文學帶隊去香港招商引資。一位印尼公司70多歲的董事長飛到香港請張文學吃飯，邀請其到印尼合伙投資資源，但張文學稍作思慮，最后拒絕了，“印尼、越南和蒙古國這些地方我一時都不會去，要么政局不穩定，要么規則不確定，風險太大。”

也有國內勘探機構的領導找張文學，推薦澳大利亞一個地質儲量達400億噸的大項目，“和我說了很多次，我考慮了一段時間，最后還是否了。”

對于海外資源的擴張，張文學表示，開灤也要保持足夠謹慎，政局穩定，法制完善，有市場規則，這是必要前提。