對現代企業來說，體制機制的轉變需要頂層設計，頂層設計的關鍵是權力的配置，尤其是重組后專業公司的治理結構中的權力分配。

現代企業從權力結構來講分為股東大會、董事會、高管人員三個層次。從權力中心的定位來看，相繼經歷了股東大會中心主義、經理中心主義和董事會中心主義三個歷史演變階段。

股東大會中心主義誕生于公司制發展的早期，股東大會高度控制董事會和經理階層，資本的話語權決定一切。隨著生產力水平的提高，公司規模迅速擴大，股權日趨分散，公司的控制權逐步集中在高管人員手中，從而產生了“弱股東、強管理者”的經理中心主義。隨著美國世通和安然等公司財務丑聞的揭露、紐交所總裁格拉索操縱董事會為自己發放上億美元年薪事件的曝光，人們開始認真反思公司少數高管人員大權獨攬、缺乏監督的缺陷，并在全球范圍內掀起了建立強有力的董事會改革浪潮。

2002年美國國會通過了薩班斯法案、紐約證券交易所公布了公司治理原則修正方案，提出了一系列強化公司董事的職責，增強董事會獨立性，加大董事、高管人員違法的處罰力度的措施，引起了市場的強烈反響。2003年6月，日本開始按照美國的改革思路對公司董事會制度進行改革，目的同樣是增強董事會的獨立性和監督能力，防止公司被大股東及內部人操縱。2004年1月，國際經濟合作組織（OECD）頒布了新版的《公司治理準則》，新準則對加強公司董事會的民主性、獨立性及社會責任提出了新的要求。

由以上發展趨勢可以看出，各國公司治理的重心均往增強董事會的獨立性方向發展，從而防止大股東、實際控制人及內部人向公司掠奪或輸送利益。順應上述發展潮流，完善董事會制度，讓董事會成為權力中心是提升公司治理水平的必然選擇。

按照馬克思主義理論，經濟基礎發生了重大變化，上層建筑的改革也要相應跟上。專業化發展意味著我國國有油企業務模式的轉變，主業由事業部管理，輔助業務成立專業公司進行管理。作為專業公司來說，尤其是重組上市后的專業公司，從法律層面來看，它已經屬于公共公司，集團公司作為它的控股股東，雙方之間的關系是股權關系，不再存在直接的管理關系。

既然董事會在公司治理中處于中心地位，是公司商業運作的大腦，那么控股股東完全可以通過掌控董事會來實現對專業公司的有效控制。也就是說，在今后的格局下集團公司總部機關原先對專業公司的管理職能完全可以轉移給董事會，賦予專業公司董事會足夠的決策權。通過管理方式的改變和職能的轉移，集團公司對專業公司的管理意愿和要求同樣不會落空。

作為專業公司權力中心的董事會需要承擔起原先許多部門的管理職能，因此董事會對自身的要求勢必大大提高，它必須要不斷提升宏觀管理、監督和指導能力，學會并運用戰略性思維，敏銳判斷外界市場的競爭形勢和公司在復雜環境中的地位，從不同的角度來審視公司，從理性客觀的角度來思考公司的未來，引領公司的變革和發展。通過董事會的高效運作，就是要使其成為專業公司真正的戰略規劃中心、投資決策中心、資源配置中心、風險管控中心和協調服務中心。

董事會能否充分發揮作用，決策的科學性如何，決策水平的高低，主要取決于董事的履職能力和履職情況。一般來說，選聘的董事，都是某一專業的精英，但往往是兼職的，自身素質都很高，都具有豐富的知識和經驗。關鍵是有沒有足夠的時間和精力來研究國內外行業發展變化的趨勢，根據不斷變化的市場形勢對未來的發展做出準確的預測和判斷；有沒有足夠的時間和精力來洞察公司改革發展中出現的各種問題，不斷地提出解決問題的新思路和新辦法。

在目前董事會成員選聘程序不變的格局下，作為大股東的集團公司最好能在專業公司派出一個專職董事，這對董事會的高效運作無疑是有極大幫助的，專職董事不僅能專心致志于公司的改革和發展，而且能起到集團公司與專業公司的溝通橋梁作用，及時協調相關職能部門，更好地貫徹大股東的戰略意圖。