10月31日，普氏能源資訊（Platts）公布了“2013年世界能源公司250強”。排名綜合考慮了公司資產、收入、利潤、投資回報率、三年收入綜合增長率等五大因素，所有在列的公司，資產總額都在40億美元以上。

綜合分析歷年榜單，會看到前10的席位多數為一體化能源公司所占據。這不僅與其龐大的規模直接相關，也是由于這些公司有著更高的效益、更快的成長速度。

油氣行業是高投入、高風險，國際化程度非常高的產業。參與國際競爭，油氣公司需要擁有能使其承受一定風險的規模。目前，無論是?？松梨凇づ七@樣的國際大石油公司（IOC），還是挪威國家石油公司這樣的國家石油公司（NOC），幾乎都實行了上下游一體化的發展模式。不斷完善的一體化產業鏈賦予了這些公司在行業內一定的話語權和品牌影響力，也使其成為油氣競賽的規則制定者和主要參與者。

BP公司在排名上的起伏可以從另一個角度說明問題。2011年，受墨西哥灣深水地平線災難的重創，這個通常位居世界前五的能源公司，從第2的位置一路猛跌至第118名。直到現在，事故賠款依然是掣肘BP公司發展的主要因素。為了賠付事故罰款，BP公司從2010年起出售了價值380億美元的資產。這些交易大部分于2012年年底完成。懸而未決的索賠款項和罰款仍在侵蝕公司的收入。去年，BP公司公布的利潤減少了一半多僅有115.8億美元，罰款達到50億美元。盡管遭遇如此重挫，但這家“百年石油老店”并未一蹶不振，去年甚至回到了排行榜第4的位置。試想，如果沒有積累多年的厚實的“家底”，僅賠款就足以將公司拖垮。

再看中國石油企業近幾年在國際油氣舞臺上的耀眼成長。為了滿足國家經濟發展所需的大量能源，中國公司實施全球化策略的一個主要方式就是積極地尋求收購國外資產的機會。去年，中國海油以151億美元的價格收購了加拿大尼克森公司，完成了中國公司在海外最大的一筆能源收購。海外收購讓中國公司在規模上得到了迅速的擴大，也使其越來越多地出現在榜單的前端。

盡管不少油氣公司憑借龐大的資產規模得以在全球250強中脫穎而出，但規模并不是贏得競賽的唯一條件。埃克森美孚連續9年始終保持著第一的位置，巋然不動。僅就資產而言，它并沒有比排在第四位的俄羅斯天然氣工業股份公司（Gazprom）多，后者的資產達到3752.75億美元，排名世界第1。但其利潤、投資回報率均無法與?？松梨谄?。雪佛龍與殼牌換位，成為世界第2強的能源公司，也是由于其有著更高的投資回報率。中國石油也依靠30%的三年收入綜合增長率成為亞洲成長最快的一體化石油公司。

培養國際化能源強企需從“大”處著眼。這個“大”不單單指規模大，還包括放眼全球的國際化大視野、強大的左右市場的能力。

規模大并不一定等同于實力強，做大之后一定要做強。過去這幾年，中國的幾家油氣公司在生產要素投入、擴大規模上下了不少功夫，現在已紛紛轉變發展方式，進入靠創新驅動發展的階段。

公司要實現有效益地發展，就需要在管理方式、技術、商業模式、人員素質方面優化提升。這是創新的前提，也是創新的途徑。

目前，許多一體化油氣公司存在上游企業與下游企業經營理念不同、文化不兼容的問題。這并非油公司發展的“中國式困境”，也是許多國際能源公司共同面臨的問題。道達爾（中國）投資有限責任公司董事長努北堂說：“我們倒不怎么看重別人究竟把我們排第幾。重要的是，我們能不能做出正確的投資選擇，能不能始終保持一體化。”

形成指導上下游企業發展的統一管理模式，在統一中兼顧到勘探開發、煉油化工、銷售不同產業的具體問題，處理好分與合、集權與分權的關系，這關系到公司整體效益和效率的提升，需要企業家集聚智慧，積極地探索新的管理模式。