柯愛倫（Ellen.J.Kullman）平靜的語言背后，無法掩飾住自己的雄心：為投資者獻(xiàn)上一段“兩位數(shù)增長”的未來。

這位杜邦（DuPont）公司全球董事長兼首席執(zhí)行官，是公司1802年創(chuàng)立以來首位擔(dān)任這項(xiàng)職務(wù)的女性；在全球商業(yè)界內(nèi)，她的領(lǐng)導(dǎo)能力和聲名絲毫不亞于惠普前CEO菲奧莉娜等女性領(lǐng)袖。而女性領(lǐng)導(dǎo)者的崛起，也被認(rèn)為是20世紀(jì)末21世紀(jì)初全球商業(yè)領(lǐng)域的亮色之一。

2009年，杜邦排名《財富》全球500強(qiáng)第262名，但柯愛倫看重的并不是排名，而是率領(lǐng)這家進(jìn)入其第三個百年發(fā)展的公司，實(shí)現(xiàn)新一輪轉(zhuǎn)型，并給予投資者和社會更大回報。

事實(shí)上，化學(xué)家E.I．杜邦——公司創(chuàng)始人——肯定想不到杜邦200余年來的一幕幕經(jīng)歷圖景。但每一位在公司歷史上留下痕跡的管理者，都得力于推動公司的轉(zhuǎn)型，而回望歷史，幾乎在每一個世紀(jì)的最初幾年，轉(zhuǎn)型恰好開始。

1802年杜邦創(chuàng)建之初，這是一家制造和銷售黑火藥的公司，受益于發(fā)生在美國以及歐洲的戰(zhàn)爭。100年后，1903年，這家公司設(shè)立了中央實(shí)驗(yàn)站，開始轉(zhuǎn)型研發(fā)和制造工業(yè)化學(xué)品。這期間，它從傳統(tǒng)燃料化石能源，即石油中提煉、生產(chǎn)諸如尼龍等聚合物。這些新材料的發(fā)明曾給予杜邦極大的聲名，令女士們瘋狂的尼龍絲襪就是代表。

20世紀(jì)后期，石油危機(jī)令杜邦陷入利潤和經(jīng)營的大幅波動期。杜邦開始尋找替代。2000年，杜邦用一種名為3GT的技術(shù)，從生物質(zhì)中生產(chǎn)出一種纖維。而在此之前，無論是收購了默克制藥公司在合資企業(yè)中的股份、全資控股在作物基因技術(shù)方面有優(yōu)勢的先鋒種業(yè)，還是撤資大陸石油、出售業(yè)務(wù)金額達(dá)60億美金的英威達(dá)，以及后來成立首個生物基材料基地，都體現(xiàn)了其轉(zhuǎn)型的邏輯。用柯愛倫的話說，杜邦所做的不過是貼合了“全球發(fā)展三大趨勢”。

這位出生于特拉華州威明頓市的柯愛倫，將如何能為這個小城市里最顯赫的公司創(chuàng)造一段“兩位數(shù)的未來”？“持續(xù)改善運(yùn)營流程，用創(chuàng)新的研發(fā)提高創(chuàng)造未來增長的能力，同時不忘記尋找并購的機(jī)會去滿足市場需求”，54歲的柯愛倫說，笑得很優(yōu)雅。

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整：決策權(quán)下移

《21世紀(jì)》：在你擔(dān)任杜邦公司的CEO之后，杜邦的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了一次精簡，將公司的23個業(yè)務(wù)部門整合為13個。這次調(diào)整的邏輯和目的是什么？

柯愛倫：2009年由于金融危機(jī)的發(fā)生，對所有企業(yè)來講都是困難的一年。我們2009年的工作重點(diǎn)是更加貼近客戶，和他們一起結(jié)合市場做技術(shù)創(chuàng)新，同時保持我們的低成本，并對我們的業(yè)務(wù)進(jìn)行簡化。

對于杜邦這樣多產(chǎn)品線的公司來講，過去十年里，我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)架構(gòu)發(fā)展得有些復(fù)雜。金融危機(jī)正好給我們一個機(jī)會來簡化組織，同時理清各方面的權(quán)責(zé)。我們通過把業(yè)務(wù)決策權(quán)下移到地區(qū)，能更貼近客戶。[page]

同時，我們發(fā)現(xiàn)在不同的業(yè)務(wù)之間存在一些共同的機(jī)會。與其各個部門單打獨(dú)斗，不如大家聯(lián)合起來抓住這些共同的機(jī)會。這樣，我們就減少了一個業(yè)務(wù)管理的層級，從而在全球范圍內(nèi)，能夠使我們更好地實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和市場雙貼近的目標(biāo)。

《21世紀(jì)》：業(yè)務(wù)“下移到地區(qū)”是指？

柯愛倫：杜邦公司13項(xiàng)業(yè)務(wù)中，每個事業(yè)部都有一個地區(qū)負(fù)責(zé)人，比如說亞太區(qū)、拉美區(qū)、歐洲區(qū)和北美區(qū)，他們直接向事業(yè)部總裁匯報。在事業(yè)部分配資源時，各個地區(qū)的負(fù)責(zé)人在一起報告其所在地區(qū)在研發(fā)、市場和新產(chǎn)品推廣上有哪些機(jī)會，在一個恰當(dāng)?shù)膶蛹壣蠈Y源進(jìn)行整合和分配，以提高效率。

《21世紀(jì)》：之前不是這樣嗎？

柯愛倫：確實(shí)，過去也有地區(qū)負(fù)責(zé)人，他們是直接向23個業(yè)務(wù)事業(yè)部的主管匯報。但當(dāng)時的資源整合和匯報關(guān)系是基于不同的產(chǎn)品線，而不是按事業(yè)部。我們通過理清和調(diào)整，讓資源在區(qū)域內(nèi)得到更好的整合和更有效的利用。

《21世紀(jì)》：架構(gòu)調(diào)整的副產(chǎn)品就是裁員，有報道稱2008年以來你們裁員涉及近萬人，這個數(shù)據(jù)準(zhǔn)確么？這次裁員的主要訴求是什么，是針對某些部門還是全面的？

柯愛倫：受影響員工的數(shù)量是4000名左右，如果加上受影響的臨時性用工，數(shù)據(jù)可能會更多一些。由于金融危機(jī)的影響，很多產(chǎn)品銷量急劇下降，有的甚至?xí)?0%左右。我們不得不考慮這些業(yè)務(wù)的盈虧平衡點(diǎn)、投資方向如何把握。裁員只是針對這些受金融危機(jī)影響最大的業(yè)務(wù)單元或事業(yè)部來進(jìn)行的。

比如說汽車業(yè)，特別是在北美、西歐的汽車業(yè)，還有建筑業(yè)，受到金融危機(jī)影響程度更大一些。我們就要考慮，市場縮小了，怎么對自己進(jìn)行重組，怎么針對市場增長機(jī)會對市場資源、增長方式及人員配置進(jìn)行重新考慮。

《21世紀(jì)》：目前組織架構(gòu)的調(diào)整完成了么？對于變革的結(jié)果，你滿意嗎？

柯愛倫：這些團(tuán)隊(duì)做得非常好。他們通過對市場的理解，設(shè)計出恰當(dāng)?shù)慕M織架構(gòu)。可是，市場是變化的，我們現(xiàn)在覺得調(diào)整后的架構(gòu)不錯，也希望它在未來也能不錯。但一旦市場出現(xiàn)變化，我們還是得與時俱進(jìn)進(jìn)行調(diào)整。

轉(zhuǎn)型進(jìn)行時：綠色創(chuàng)新

《21世紀(jì)》：我們發(fā)現(xiàn)一個獨(dú)特的現(xiàn)象，每到世紀(jì)初，杜邦就會進(jìn)入一次大轉(zhuǎn)型。20世紀(jì)初，1903年杜邦建立中央實(shí)驗(yàn)室，開始往化工公司轉(zhuǎn)型；21世紀(jì)初，從傳統(tǒng)燃料化石化工公司往生物科技和生物化工轉(zhuǎn)型。對于第二次轉(zhuǎn)型，你們是怎么定義的？轉(zhuǎn)型是否結(jié)束？你自1988年進(jìn)入杜邦公司，第二次轉(zhuǎn)型你一定是全部經(jīng)歷，你怎么看待這次轉(zhuǎn)型？

柯愛倫：你所說的轉(zhuǎn)型還在進(jìn)行中，這是一個過程，不會那么快。

把生物技術(shù)融入到工業(yè)技術(shù)當(dāng)中，是我們在推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造公司未來的過程當(dāng)中必然的一個舉措。我們認(rèn)識到，自身在20世紀(jì)的優(yōu)勢未必能讓我們在21世紀(jì)依舊有一席之地。所以，我們從上世紀(jì)80年代就開始投入資源做生物技術(shù)。而且生物技術(shù)從整體上來說，還處于發(fā)展的嬰兒期。[page]

“綠色化工”是現(xiàn)在的趨勢，為的是對環(huán)境更友好、對用戶更友好。汽車要從采用金屬材料逐漸轉(zhuǎn)型到被聚合物取代，使汽車更輕便，同時提高燃油經(jīng)濟(jì)性。在聚合物領(lǐng)域，我們開始用可再生材料來做聚合物材料，這樣能夠進(jìn)一步提高效率；在燃料領(lǐng)域，我們有生物燃料，比如MTB等等。這些采用生物技術(shù)的新型化工材料不僅要有第一代，還要開發(fā)第二代、第三代。我們要不斷加強(qiáng)科學(xué)研究來滿足客戶的需要。

我們需要去提高我們創(chuàng)造未來增長的能力，而生物技術(shù)就是這種能力之所在。可以說，從上世紀(jì)80年代開始到到現(xiàn)在，在農(nóng)業(yè)中運(yùn)用生物技術(shù)已經(jīng)有很長時間了。但工業(yè)中應(yīng)用生物技術(shù)還處于一個初期階段，也就是我們講的嬰兒期。

《21世紀(jì)》：生物技術(shù)這方面大體分為兩類，一個是生物新材料方面的技術(shù)，另一個是經(jīng)常用于農(nóng)業(yè)方面的基因技術(shù)。農(nóng)業(yè)基因技術(shù)這一塊，杜邦曾成功地并購了先鋒種業(yè)。對于一家公司要技術(shù)的升級換代所驅(qū)動的大的轉(zhuǎn)型，并購是不是一個更有效的方式？而不一定是通過內(nèi)生方式？

柯愛倫：生物技術(shù)包括新材料、燃料和農(nóng)業(yè)用技術(shù)。當(dāng)時先鋒種業(yè)有很好的基因資源和市場化能力。而杜邦長久以來就擁有生物技術(shù)，但所缺的是基因資源、育種技術(shù)和市場化的能力。所以，并購先鋒給我們提供了很好的機(jī)會，把兩方特長和能力結(jié)合在一起——就像“結(jié)婚”——來為提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力服務(wù)。

在推動技術(shù)轉(zhuǎn)型時，我們是“兩條腿走路”。關(guān)鍵看自己的能力是怎樣、市場的需求是什么、中間缺什么，以及怎樣去彌補(bǔ)中間環(huán)節(jié)。我們會去市場上找到這樣的能力和技術(shù)，通過并購提高自己的創(chuàng)新能力。有時候，我們?nèi)钡氖鞘袌鐾贰⑹袌龌芰Γ部梢酝ㄟ^并購獲得以后應(yīng)用在自己身上。所以，我們是一方面做研發(fā)，同時也去看并購的機(jī)會，把市場的需求與自己的能力銜接起來，創(chuàng)造價值。

面向市場的創(chuàng)新

《21世紀(jì)》：去年你們會經(jīng)常提到“面向市場的科技創(chuàng)新”，認(rèn)為這個能給未來帶來競爭優(yōu)勢。這究竟是一個虛的概念，還是由很實(shí)際的組織流程設(shè)計和策略設(shè)定來支撐的？

柯愛倫：這確實(shí)不只是一個概念，而是我們的經(jīng)營方針。

杜邦在全球范圍設(shè)有基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究實(shí)驗(yàn)室。在過去的5年中，我們在中國設(shè)了三個——一個是在上海的多學(xué)科的研發(fā)中心，一個是在北京的玉米良種實(shí)驗(yàn)室，還有一個是在香港的薄膜光伏太陽能實(shí)驗(yàn)室。研發(fā)和科學(xué)創(chuàng)新都是好事，但是只有當(dāng)它和客戶的需要聯(lián)系起來，并服務(wù)于解決客戶問題的時候，才能創(chuàng)造價值。所以，我們強(qiáng)調(diào)面向市場的創(chuàng)新和研究。

我們在公司層面設(shè)有一個市場營銷部，它的任務(wù)就是幫助各個地區(qū)的市場部和相關(guān)的人員來做市場營銷工作。這樣，能夠?qū)蛻羰袌鲞M(jìn)行細(xì)分，了解客戶需求并反饋給我們的研發(fā)部門。這樣，我們每次推出新品時，客戶就非常歡迎。過去一年中我們在全球范圍內(nèi)共推出1400余種新產(chǎn)品，比2008年高出了60%。

《21世紀(jì)》：在你擔(dān)任CEO之后，讓你印象最深的一個產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新是什么？

柯愛倫：這個很難講，因?yàn)楹芏嘌邪l(fā)項(xiàng)目的時間都很長而且也很優(yōu)秀。

比如說，農(nóng)業(yè)方面的新產(chǎn)品Rynaxypyr(tm)。我們從十年以前就開始研究，因?yàn)楦鱾€國家對農(nóng)藥產(chǎn)品的管理規(guī)定都比較嚴(yán)格，產(chǎn)品審批和推出的時間都比較長。這個產(chǎn)品2008年推出，到2009年已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球2億美元的收入，在中國也大受歡迎。它主要的特點(diǎn)是毒性低且高效，因此，對農(nóng)民來說使用安全，同時環(huán)境效益也比較好。

《21世紀(jì)》：2008年3月，你開始推動杜邦在新興市場方面的業(yè)務(wù)發(fā)展，請問當(dāng)時是否有一個計劃？如果有的話，大致是個什么方向？

柯愛倫：新興市場的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃是需要我們跟各個國家市場的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人一起去研究的事情。在各個國家的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人都要研究本國的機(jī)會和如何與杜邦的能力結(jié)合起來。這種規(guī)劃要做得非常本地化，比如中國、巴西和印度，每個國家的機(jī)會和需求都是不一樣的。

比如，我們?nèi)ツ暝谙愀墼O(shè)立了薄膜光伏發(fā)電的研發(fā)中心、在深圳設(shè)立薄膜光伏發(fā)電的生產(chǎn)基地、在北京設(shè)立玉米良種研發(fā)中心。這些是在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的行動，讓科研活動更多地本地化，貼近本地客戶的需求。同時我們在中國成立了工業(yè)行業(yè)專項(xiàng)團(tuán)隊(duì)，比如在鐵路建設(shè)方面，我們的團(tuán)隊(duì)了解到一些鐵路基建磨損嚴(yán)重，就研究運(yùn)用聚合物開發(fā)一種抗磨的基建構(gòu)件。我們就是通過本地化科研，了解當(dāng)?shù)氐男枨螅瑏頋M足客戶的要求。

不要奢望面面俱到

《21世紀(jì)》：轉(zhuǎn)型的過程中往往會面臨新舊業(yè)務(wù)如何平衡的問題，很多公司在轉(zhuǎn)型過程中失敗過，比如柯達(dá)，從傳統(tǒng)膠卷往數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程就失敗了。杜邦轉(zhuǎn)型中資源是怎么在新舊業(yè)務(wù)中分配的？新舊業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)比例如何調(diào)整？

柯愛倫：10年前我們開始轉(zhuǎn)型的時候，當(dāng)時就有一個很顯而易見的結(jié)論，就是我們不可能什么都做、面面俱到。

當(dāng)時我們研究紡織品這塊業(yè)務(wù)，覺得它的市場潛力機(jī)會有限，于是就剝離掉了，集中于我們現(xiàn)有的比如說生物、安全防護(hù)等業(yè)務(wù)。我們根據(jù)市場的機(jī)會進(jìn)行嚴(yán)格的選擇，來分配研發(fā)資源以及資金資源。我們覺得在每一個時點(diǎn)上，不同業(yè)務(wù)所面臨的市場機(jī)會是不同的。我們根據(jù)市場機(jī)會和價值的創(chuàng)造能力進(jìn)行嚴(yán)格篩選，而且還要關(guān)注各個業(yè)務(wù)的生產(chǎn)力之所在。

一個企業(yè)在進(jìn)行投資時，最好的結(jié)果就是能不斷地釋放現(xiàn)金，能再回流，投入到企業(yè)當(dāng)中去。不同企業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時有不同的配置方式。根據(jù)市場機(jī)會、根據(jù)價值創(chuàng)造能力來進(jìn)行資金和研發(fā)資源的配置，抓住市場機(jī)會，這是我們最基本的方式。

《21世紀(jì)》：談到紡織業(yè)，我們知道，2004年杜邦賣掉了“英威達(dá)”，它當(dāng)時大概是60億的業(yè)務(wù)規(guī)模。回到剛才那個問題，以此為例，杜邦在什么時點(diǎn)決定賣掉？怎么決定的？[page]

柯愛倫：我們十年以前就在考慮這件事情，當(dāng)時各個業(yè)務(wù)的機(jī)會都很多。我們需要根據(jù)未來的發(fā)展方向做出取舍。2001到2002年時，紡織行業(yè)出現(xiàn)了衰退，后來業(yè)務(wù)企穩(wěn)回升并呈現(xiàn)不錯的態(tài)勢。當(dāng)時我們就根據(jù)每個業(yè)務(wù)的需要做出平衡，也覺得時點(diǎn)不錯。