編者按：為中國石油產業損失一位高水平經理人而感到惋惜，才華不應該被道德或政治所抹殺，其建議也應受到尊重。

眾所周知，國際一流油公司不僅擁有一流的業務收入與利潤，更要有一流的商業模式和國際化專業化的人才隊伍。與跨國石油公司相比，中國三大石油公司要想在“十二五”末或未來更長一個時期內建成具有一流水準的國際石油（能源）公司，必須在經營管理模式上有所突破，必須打造一支國際化專業化的人才隊伍。

為此，筆者圍繞前者，回顧國際石油公司經營管理模式的演變情況，總結當前我國三大石油公司海外業務的管理特點，并對其國際化運營管理模式的構建提出了相關建議。

一、企業運營管理模式解析

一個完整的企業運營管理模式一般涵蓋“兩硬兩軟”四個方面。“兩硬”是指企業的資源配置和業務流程，資源配置包括組織架構、匯報線、職責分工和企業資源的調配方式，業務流程包括企業基本職能、生產活動和技術革新履行的方式；“兩軟”是指領導與管控、員工與文化，領導與管控包括企業管理人員的設置與管控方式的設計，員工與文化指員工的技能、經驗、核心價值觀與企業特定設計的匹配。

企業運營管理模式不是一成不變的，會根據內外部環境的變化進行階段性的調整。以石油公司為例，影響運營管理模式變化的外部因素主要包括地緣政治、經濟趨勢、能源政策法規的變化調整、供求關系變化和技術創新等；內部因素主要包括發展戰略和經營理念變化、領導層變更、資產獲取和重組（如兼并、業務剝離、新投資等）、業績起伏和運營挫折等。

當內外部環境發生變化時，通過優化，使企業運營管理模式更加科學合理，以達到最大限度地優化資源配置、控制經營風險和釋放員工能力的目的，不斷提高運營管理效率效益，順利實現企業發展目標。

管控是企業運營管理模式的重要組成部分，大型企業集團往往采用多種類型相融合的綜合性管控模式。國際研究機構對管控模式的研究表明，按照企業集團產業的關聯性（單一主業還是多元主業）程度和集權與分權的平衡性，可將管控模式劃分為三種模式。

一是運營管控型模式，集權程度較高。

二是財務管控型模式，分權程度較高。

三是戰略管控型模式，介于財務管控型和運營管控型之間，集分權相對適度。

二、國際石油公司運營管理模式演變

國際油公司運營管理模式的演變路徑基本一致，有其內在的相似性。近年來，筆者通過對BP、殼牌、雪佛龍等國際大石油公司和巴西國家石油公司、馬來西亞國家石油公司、挪威國家石油公司等國際化的國家石油公司的運營管理模式和演變歷程進行研究發現，無論是國際石油公司還是國家石油公司，在國際化、全球化發展的道路上，其運營管理模式存在某些共同的特點：

一是橫向的業務板塊管理與縱向的職能管理形成矩陣式管理架構。

盡管業務運營導向和發展需求不盡相同，大多數國際石油公司在運營模式的演變中都經歷了相似的過程，即從直線職能制管理發展為以業務管理為核心的板塊管理模式。

目前，這些油公司的上游和下游分成不同的業務板塊管理，公司運營管理主要集中在業務板塊層面，同時，設置相應的總部職能和相對集中的技術部門對業務板塊進行指導和支持，形成了矩陣式管理構架。

二是集團總部負責戰略業務組合、資源分配和職能支持。

大多數油公司的管控結構分為集團總部、業務板塊和業務單元（或地區公司）三個不同層次，集團總部主要承擔戰略決策和戰略管理的職能，負責業務板塊之間的資源分配以及績效監控，允許業務板塊或業務單元有更多的自主權。幾乎所有的國際油公司都具備某種形式的總部支持功能，如在人力資源、IT、財務會計等方面實行標準化程度相對較高的支持。

三是商務與技術總體集中運行。

許多油公司都將商務和技術的某些功能進行一定程度的集中。業務拓展和兼并收購職能在組織的各層面上有不同的側重，總體上由業務板塊承擔，集團總部進行統一決策；油氣勘探，特別是風險勘探一般高度集中，而生產作業則由本地業務單元進行。

大多數油公司還設置了高集中度的研發中心和技術支持中心，其技術人員歸屬于研發部門或者公司內部獨立的技術單元統一管理。

四是業務管理的績效化和職能管理的標準化相得益彰。

各業務板塊以績效最大化為總體原則，遵循板塊內統一的標準和流程，以績效責任為主線進行業務匯報；集團總部職能部門管理著眼于政策和制度的標準化，并根據發展階段的不同，靈活調整標準化程度。

三、我國三大石油公司國際化運營管理的特點及不足

（一）我國三大石油公司海外業務運營管理的經驗與特點經過二十年的國際化經營，我國三大石油公司的海外油氣業務逐漸形成了一套“國際慣例+中方管理”的管理體系，具備了一定的管理基礎。

所謂國際慣例，就是在油氣投資項目的運作上，充分遵循國際油氣合作方面的普遍規則，以項目主合同為依據，通過成立聯合作業體或合資公司的形式運作項目，同時，嚴格遵守資源國政府的財稅政策和有關規定。這套國際化的聯合作業機制主要包括：實行年度工作計劃與預算編制、單項工程審定單、預算變更申請單、籌款制等制度；實行年度業績合同與分級授權制度；實行國際招投標制度，通過競爭降低項目成本；實行工程作業監督、監理制度，保證工程質量。

所謂中方管理，就是除了與資源國及合作伙伴聯合成立的作業公司、合資公司外，中國石油、中國石化還在資源國當地成立了相應的中方項目部、國家公司、地區公司等中方機構。

這些機構主要承擔政府及公共關系處理、當地社會責任履行、中方財務與中方人員薪酬管理、中方HSE及黨群事務的管理。這一套中方管理系統發揮了對項目聯合公司的支持與服務作用，在中方內部管理上逐步形成了一套特色模式。

（二）我國三大石油公司海外業務運營管理的缺陷和不足

通過對標國際大石油公司通行的運營管理模式，三大石油公司在全球油氣業務的運營管理中尚存在一些缺陷和不足，主要表現為：

一是管理流程和系統的標準化不足，影響了海外業務的管理效率及支持服務水平的提升。

與國際石油公司相比，中國石油公司海外業務的標準化尚停留在項目公司層面，往往是一個項目公司一套管理系統、一套信息系統。只有部分中方主導作業的項目，在計劃和財務管理流程方面，已在地區公司或業務板塊層面基本實現了標準化管理。

二是賴以支撐管理規范化和標準化的信息系統建設和管理水平嚴重滯后，成為制約管理水平提升的瓶頸。

盡管三大石油公司目前均在推進ERP（企業資源規劃系統）系統建設方面投入了大量人力物力，但離ERP系統的全面有效運行，以及其與核心業務流程有效融合的距離還差很遠。

埃克森公司在IT系統標準化方面做得相對比較成功，其上游業務構建了一套全球化的標準化應用軟件，被形象地稱為“上游手提箱”。該軟件作為一個通用平臺，集成了包括設備監控、人員跟蹤以及工作許可證管理在內的ERP系統和工具，能夠提供埃克森美孚進入新市場所需的一切信息。

三是集全集團范圍內人力資源管理、IT、財務會計、物資采購等方面為一體的、集中統一的共享服務中心尚未形成。據筆者了解，埃克森和殼牌公司，已就人才招聘與工作輪換、勘探開發信息系統應用和維護、應收（付）賬款管理、大型油氣項目建設設備和材料的采購等交易性、非核心和流程驅動業務，建立了數個全球性的、標準統一的共享服務中心，為其全球業務提供支撐和支持。

相比之下，中國三大石油公司的集團總部顯得“政策制訂有余，支持服務不足”。三大公司集團總部職能部門的定位更傾向于政策制訂，而提供服務的意識和能力較為有限。

四是海外業務的本地化響應能力有待進一步提升。

縱觀優秀的國際石油公司，它們在標準化和本地化方面已實現了有效融合，標準化和當地化相得益彰，共同推動了集團戰略的有效實施。在本地化響應能力方面，中國的石油公司還有很長的一段路要走。

四、中國石油公司構建國際化運營管理模式的建議

圍繞三大石油公司運營管理的實際，借鑒國際石油公司運營管理的經驗，筆者對中國石油公司國際化運營管理模式的構建提出以下四點建議。

在業務管理與組織構架方面：在業務相對集中的資源國或重點地區構建與完善區域性機構，加強區域機構對項目公司的支持服務能力和對共性事務（如公共關系處理、HSE、社會捐贈等）的處理能力。同時，在集團總部層面，進一步強化業務板塊（或專業分公司、戰略業務單元）的職能管理，強調專一化與標準化，逐步形成業務板塊垂直管理與區域機構橫向管理的矩陣式構架。

在組織管控與決策授權方面：集團總部應更加注重戰略管理，將戰略的細化與重大運營管理事項授權給業務板塊負責，將日常性的生產經營事務交給地區公司管理，逐步形成“戰略管控型”管理模式。同時，對于新項目開發、大型油氣資產或公司兼并收購、油氣風險勘探等需要重大資金投入或需要集中進行技術支持的事務，則不宜下放到地區公司或項目公司層面進行，應在集團總部或業務板塊層面實施統一的集中化管理。

在項目建設與技術能力方面：加強對大型油氣項目建設的集中管理，大力推行PMC（IPMT）+EPC工程管理模式，控制投資，把握進度，提升質量；加強對采購業務的差異化管理，在研究采購品類的基礎上，制訂集中/分散采購的運作機制；加強技術支持管理，特別是對于上游業務的技術支持，要實行相對集中的管理方式。

在共享服務中心建設方面：在集團總部層面建立國際化人才儲備庫，建立面向全球業務的人才招聘、交流與輪換的平臺；著力推進信息化管理，根據公司實際情況和業務發展階段，可在地區公司或業務板塊層面構建統一的信息系統。

【作者為中國石油天然氣股份公司前副總裁】