編者按

市場競爭如逆水行舟，不進則退、慢進亦退。今年一季度，最令人擔憂的同煤集團面對經濟下滑、市場低迷的嚴峻形勢，卻交出了一份精彩的答卷，實現了營業收入和利潤同比、環比逆勢增長。

同煤贏在哪兒？是偶然因素還是厚積薄發？曾經的同煤，職工人數多，企業包袱重。如今的同煤，面目一新，已非傳統意義上的煤炭企業：煤炭產業高產高效，煤電一體化漸入佳境，煤化工項目蓄勢待發，新興產業亮點頻閃。與同類企業相比，同煤贏在轉型升級看得準、拿得穩、走得快，贏在提質增效抓得早、做得好。

從這個意義上說，同煤這一案例，既有傳統煤炭企業自我完善、逆勢發展的寶貴啟示，也為山西乃至國內煤炭企業轉型發展做出了積極探索。

今年一季度，受需求不旺、市場低迷、價格下跌、競爭加劇等因素影響，我省煤炭企業遭遇前所未有的運營困難。而同煤，卻在逆勢之下實現了破解困局、平穩發展。同煤是如何做到的？

一組精彩的數據令人驚嘆：今年一季度，實現營業收入535億元，同比增加119.2億元、增幅28.6%，環比去年四季度增加26億元、增幅5.1%；完成利潤1.2億元，同比增加5191萬元、增幅71.8%，環比去年四季度增加548萬元、增幅4.6%，工資持平。

數字的背后，是同煤人緊扣轉型主題、打破發展瓶頸、實現逆勢增長的生動實踐。這既讓同行們刮目相看，也給轉型中的山西帶來信心、力量和啟示。

如何做“大”又做“強”？

【啟示一】產業升級是煤炭產業必由之路。只有安全集約、高產高效，才能將資源優勢轉變為產業優勢，進而轉變為發展強勢

了解同煤的人都知道，同煤有“兩大包袱”：一是口泉溝等10個老礦資源枯竭、人員無法安置，每年虧損超過30億元；二是企業辦社會，每年補貼也超過30億元。

對同煤來說，“兩大包袱”形成由來已久，不能簡單地一推了之，必須背負并妥善解決。但連續低迷的煤炭形勢，無疑讓同煤雪上加霜。

煤炭主業是煤炭企業賴以生存的根本。同煤打出的第一張牌，是打造煤炭產業升級版。

先抓“大”。2011年以來，同煤領導班子提出，重點推進11個千萬噸級現代化礦井建設，目標是每座礦井1000人、1000萬噸產量、10億元利潤。

在塔山、同忻2座千萬噸礦井已達產的基礎上，麻家梁、東周窯、馬道頭、色連等8個年設計能力1000萬噸以上的礦井陸續進入試生產、基建或擬建狀態。目前，同忻礦按照一井一面1000人的模式正式運營。該礦2013年實現利潤達15億元，今年一季度實現利潤3.8億元，是真正意義上的集約高效現代化礦井。

更重要的是，千萬噸礦井人員少、工效高，大大攤薄了整個企業的平均成本。2013年，千萬噸礦井噸煤平均成本是云岡溝5座礦井的46%，是口泉溝10座礦井的29%——現代化礦井高產高效的集群效益凸顯無疑。

再抓“細”。同煤將塔山、同忻礦等千萬噸大礦作為首批試點，大力推行流程再造，提升發展質量和效益。

流程再造不僅投資小、效益大，而且見效快。同煤計劃在3年內投資34億元，通過超前銜接、優化設備、完善系統、改造配套等途徑，對塔山、同忻、麻家梁、金莊4座千萬噸礦井實施流程再造，預計挖掘煤炭生產潛力可達2700萬噸。

以同忻礦為例，投資5.9億元，短期內即可挖掘煤炭生產潛力400萬噸。如果新建一個400萬噸礦井，不僅投資要增至20多億元，還要花費8至10年的籌備建設期。此外，在滿足安全、通風、設備穩裝需要的前提下，該礦通過優化系統設計，僅將巷道寬度由原先的5.8米變為5.3米，就節支掘進綜合費用1600多萬元……

在新礦井保盈、挖潛的同時，同煤雙管齊下對老礦井進行了“消腫”減虧。一方面礦井資源接續按照盈虧平衡點確定延深能力，一方面采取人員分流等 “消腫”措施，保證投產即減虧、達產能持平或盈利。

隨著煤炭產業的全面升級、由大變強，同煤不僅迅速夯實了發展的基石，而且增強了市場話語權和抗風險能力，同時將虧損一點點“拗”回來，最終實現了整體盈利。

2013年，同煤千萬噸礦井實現利潤35.8億元，彌補了口泉溝等資源枯竭礦36億元的虧損。今年一季度，新建礦井原煤產量同比增加124萬噸、實現利潤8.7億元，再次實現以量增效。

如何“看得準”還要“抓得穩”？

【啟示二】煤電聯營是能源發展大勢。順勢而為、把握機遇，煤電兩家不但“緊攥拳頭”，還產生了“1+1>2”的聚合效應

同煤所產煤種為優質動力煤，具有低灰、低硫、低水和高熱量、高灰熔點、中揮發分“三低、兩高、一中”的顯著特點，素有“工業精粉”之稱。從化學成分上來看，這一煤種是最理想的電煤。

同煤抓住機遇，打出了發展企業第二張牌——進軍下游產業、發展電力產業。

2006年4月，同煤首座電廠投產運行，結束了企業有煤無電的歷史。隨后，從塔山、軒崗電廠到王坪電廠，同煤的電力發展之路快馬加鞭。到2011年底，同煤總裝機容量達到314萬千瓦。

2012年重組漳澤電力，是同煤精準把握市場機遇、大膽進行煤電重組的一次創造性嘗試。

是時，國內電力行業全行業虧損，但煤炭行業的日子也不容樂觀。“煤”吃“電”，無異于敢為天下先的“吃螃蟹”。但同煤胸有成竹。

重組漳澤電力，一是市場機遇千載難逢。2010年、2011年漳澤電力連續兩年虧損超過15億元，面臨退市風險。而導致漳澤電力業績不佳的主要原因，是缺乏動力煤煤源。二是同煤的自身優勢可與漳澤電力形成互補。同煤是國內最大的動力煤生產基地，生產礦井遍布大同、朔州、忻州、臨汾、運城等全省各地，同煤重組漳澤電力既能合理配置資源、節省雙方運營成本，又能實現煤電優勢互補。

重組后，煤電互補成效很快顯現：

漳澤電力迅速扭轉頹勢，2012年即減虧2.6億元。2013年上半年同比增利2.7億元，成功摘掉ST，恢復了正常交易。市值升值，保護了中小股東的利益，股票的投資價值明顯增強。

同煤收獲“一舉三得”：一是實現了低成本快速擴張；二是形成了一邊新建坑口電廠、一邊兼并重組電廠的“兩條腿走路”發展模式；三是為自身電力產業發展提供了新的管理、技術、人才和融資平臺。

這次煤電重組，抓得早、做得快、走得穩，不僅將同煤電力產業發展推向了一個新高度，而且標志著我省以資本市場為紐帶、以資源優勢為互補、推動煤電聯營和煤電一體化取得了重大突破。

自此，同煤電力產業發展一日千里。2013年，同煤加快建設運城、長治、大同三大煤電基地，電力裝機容量達到了1110萬千瓦，一躍成為全省第一大電力企業；全年消化原煤1500萬噸，發電323億千瓦時，實現利潤8.8億元。

今年一季度，電力產業在煤市低迷的情況下挺身而出，增加利潤占到同比利潤增加額的27.7%。同煤苦心追求多年的煤電兩大產業雙輪驅動、優勢互促、共同支撐的新格局初步形成。

如何求“特”又求“優”？

【啟示三】拉長產業鏈、提高附加值是轉型關鍵。只有因地制宜、揚長避短，充分發揮轉型項目示范帶動作用，才能推動企業可持續發展

嚴峻的經濟形勢使同煤人又一次深刻地警醒：單靠挖煤、賣煤已經不可能實現經濟的長期增長和企業的可持續發展。依托資源優勢，加快就地轉化、提高產品附加值是同煤因地制宜打出的又一張轉型牌。

在同煤集團公司60萬噸甲醇項目建設現場，雄偉壯觀的主機房，高聳入云的氣化爐，一座現代化的煤化工企業初具規模。這是目前世界上單機最大的甲醇項目之一，也是我省在建最大的煤化工項目。

要搞煤化工項目，需要一手抓原料，即煤源供應；一手抓效益，即延伸產業鏈、提高附加值；中間還得抓技術，現代煤化工產品鏈可以延伸很長，關鍵是需要技術支撐。

同煤搞煤化工有什么優勢呢？一是資源優勢，同煤所產的優質動力煤，除了用于發電以外，還是煤化工產品的重要原料和燃料。二是成本優勢，在煤化工產品中原料用煤成本較大，同煤年產原煤1.5億噸以上，煤源充足；在煤源地搞煤化工，還可有效減少原料供應環節，降低運輸和交易費用。三是資金優勢，煤化工產業資金密集，同煤擁有強大的融資能力，可確保資金及時跟進。

正是綜合考慮了煤種適應性、水資源、土地資源和環境等支撐條件，同煤打出了轉型發展的 “組合拳”。

目前，60萬噸甲醇項目已進入試生產階段，“增長”的效益已經顯現。總經理張俊龍介紹，從煤到氣化，再到合成甲醇，流程雖不復雜，但鏈條一拉長、效益即翻番。年生產60萬噸甲醇可就地消耗130萬噸煤炭，實現了煤炭資源的就地轉化。按目前噸煤320元煤價計算，銷售130萬噸煤炭的收入4億多元，轉化為每噸2500元的甲醇后收入可升至15億元。

依托甲醇項目，同煤還將延長產業鏈，生產附加值更高的產品。年內，同煤將開工40億立方米煤制氣項目和年產60萬噸煤制烯烴項目。

到“十三五”中期，同煤煤化工板塊將形成規模，可就地轉化煤炭超過700萬噸，實現效益翻番，成為與煤、電并重的第三主業。

在塔山循環經濟園區，煤炭這種原料被綜合利用到了極致。

從開采源頭、轉化過程直至終端利用的各個環節，煤炭將 “兩礦十廠一條路”13個項目 “串”在一起，各項目首尾相接、環環相扣，上一個單位的廢料，正好是下一個單位的原料。目前，塔山園區已形成 “煤-電” “煤-化工”“煤-建材”三條完整的產業鏈，真正實現了煤炭的 “有限資源、無限利用”。

利潤只有98元，經過整個園區循環延伸后，噸煤利潤增加了13元；再加上坑口電廠節約的運費、矸石及粉煤灰的治理費用，噸煤又創造間接利潤23元。

2013年，塔山和“王坪-小峪”兩個園區共實現產值258億元、上繳稅費43億元。今年一季度，塔山園區實現產值38.5億元、利潤6.97億元。

循環經濟不僅成為企業新的經濟增長點，而且真正實現了煤炭的清潔、安全、高效、低碳利用。

如何既“渡難關”又“求發展”？

【啟示四】市場倒逼是改革良機。只有勇闖市場、苦練內功，才能在破解難題中輕身快跑，實現企業綜合競爭力不斷攀升

一邊是煤炭市場低迷，一邊是煤企間競爭白熱化，是偃旗息鼓、主動退縮，還是奮發有為、放手一搏？同煤的答案只有一個字：搏！

同煤的董事長、總經理身先士卒，帶隊跑市場、訪用戶、促銷量。銷售關口前移到秦皇島，成立了區域銷售公司；推行銷售承包制，實行量、價、回款與工資掛鉤；根據用戶需要調整優化入洗量、發熱量等級等參數，多銷效益煤……

“過去我們的銷售好比麻袋里裝土豆，現在是裝滿土豆塞花生，花生縫里塞豆子，豆子縫里灌小米，把這一麻袋裝得實實在在。”這就是同煤立說立行的“銷售經”。

過去，同煤只抓下水煤沿海用戶，如同抓土豆。現在，先把沿海用戶的二級用戶又開發了一遍，就是抓了花生；再通過沿海進江銷售煤炭，就是抓了豆子。下一步，豆子、小米延伸到哪里？就是要深入到每一個廠點。

多一點積極、多一點主動的銷售，保證了企業的收入、保證了企業的發展。今年一季度，同煤完成銷量3534萬噸，比去年同期增加455萬噸。

煤炭產業進入理性發展時期，同煤還做好了長期過“緊”日子的準備。

每月6日，同煤董事長和總經理都會主持召開經營分析例會，一筆一筆算成本，一項一項定措施，一件一件抓落實；將成本壓縮指標與負責人的“帽子”和“票子”掛鉤；今年采購計劃將再降10%，生產成本再降10元，各項費用再壓縮10%。

曾經，市場需求的快速增長掩蓋了機制體制的問題。如今，隨著市場需求的退潮，問題水落石出，改革勢在必行。

同煤先從資金抓起。2013年2月，同煤財務公司掛牌。盡管這是省屬5大煤炭企業里最后一家投入運營的財務公司，但對同煤而言意義非同一般。長期以來，同煤在資金使用上存在高閑置的資金沉淀在商業銀行、借入高額的貸款、產生高額的財務費用等問題。

財務公司成立后的第一項工作，迅速清理了“三高”歷史遺留問題，并積極開展相關業務，通過調節財務杠桿降低了企業的投資風險。2013年，在銀監會的年度考核中，同煤財務公司監管指標全部達標，凈資產收益率、資產收益率排名均進入全國前三名。

寶貴的資金被用活用足了！2013年，同煤存量資金提速增效，增量資金規模降低，財務杠桿趨于合理。節約財務費用高達5.1億元，實現利潤2.55億元，創造直接效益7.6億元。今年一季度，實現營業收入1.3億元、利潤1.1億元。

穩定充足的資金，為同煤推進千萬噸級項目建設、煤電一體化戰略提供了可靠的保障；還有效控制了資產負債率，企業實現了血脈暢通、輕身快跑。

“干毛巾里也要擰出水來！”同煤還將2014年確立為管理創新和科技進步年，大力推行21項改革和18項管理創新，實行改革生產承包機制、銷售總承包和考核機制、機電設備內部模擬市場化租賃等多項創新措施……

豐厚獨特的資源稟賦，讓山西享受著不菲的煤炭紅利，也付出了沉重的發展代價。令人欣慰的是，當前全省調產、轉型、改革和創新已經步入了快車道。其中，一個同煤只是 “星星之火”。但隨著更多“同煤”的競相涌現，一部資源型經濟轉型發展的傳奇將在山西精彩上演。