秋天的海拉爾，洋溢著草原特有的生機，也是原油生產的最佳期。距離大慶油田600公里的海拉爾，正孕育著大慶油田持續穩產的希望——2014年海塔油田沖刺120萬噸目標，1月至8月產油86.5萬噸，完成計劃的108%。

這無疑令人欣喜，然而海拉爾石油勘探開發指揮部指揮張文生來不及沉浸其中。在他看來，海塔還要直面一個棘手問題：“如不采取有效措施降低成本，我們將面臨虧損。”

沒有效益的產量不可持續。對海塔來說如此，對大慶油田來說更是如此。我國第一大油田，正力圖追求新的更高的目標——效益穩產。

變 化

大慶油田財務部主任王學慶，最近捕捉到幾個細微變化：在總經理辦公會上，不僅總經理言必提及成本，而且黨委書記也連續兩次講成本。連壓裂、酸化作業這樣的專項會，財務系統也被要求必須參加——要給保障、提建議。

每天三看油價和匯率，密切關注生產指標……對于效益，財務人員是最敏感的。以往總覺得自身呼聲太小，去年以來種種細微變化則讓他們強烈體會到，一個新趨勢到來了。

更直接的變化，來自大慶油田各業務部門和生產單位。長期以來，穩產、產量是他們的頭號任務，現在效益也被他們置于相當重要的地位；長期以來，他們只管花錢，現在則主動琢磨省錢。

勘探是油田投資的“大塊頭”之一。大慶勘探事業部經理崔寶文最近宣布，勘探系統將進一步加強投資預算管理。

“這有標志性意義。”大慶勘探事業部總地質師門廣田評價。勘探作為油田資金傾斜的重點領域，今后不僅要算著花錢，還要算得精細。勘探系統的目標是，要分項目進行投資控制，形成勘探工程的“預算機制”“有效控制成本”。

這是勘探系統進行效益勘探的深入推進。大慶油田提出，今年要著力提高勘探的效率效益，實現效益勘探。特別指出以管理創新推進效益提升，并明確5個路徑，即深入推進勘探開發一體化，強化項目管理，推進扁平化管理，加強信息化建設，強化考核。

勘探的效率效益更直接體現在儲量上。大慶油田主要領導提出，儲量是源頭，儲量質量不好，后續成本上升難以有效控制，要盡可能找出優質儲量。勘探開發研究院勘探一室主任工程師楊慶杰坦言，為實現這一目的，科研人員在布井方案設計時大量比對，盡量提高勘探目標產量。

效益開發是開發系統著力追求的目標。“十二五”期間，開發系統成功遏制了桶油操作成本的增長，較“十一五”有效收窄。去年以來，各采油廠從生產型到生產經營型的轉變更為凸顯。

在桶油操作成本中，能源、措施、材料費約占總成本的70%；在能源消耗中，電費更是每年高達幾十億元。這些是重點控制領域。

能耗控制首先體現在開發理念中。“不單純以提液量增加產量”是大慶油田秉持的理念。通過注采系統調整，去年共有1768口井實施各類水驅調整措施，不僅將調整區塊的水驅控制程度提高5%，而且減少大量低效甚至無效注入，控制能源消耗。

措施方面，反復比對，優選最佳產出比方案越來越成為慣例。聚合物驅是大慶油田穩產的重要組成部分。今年年初以來，圍繞提效目標，大慶油田實行注入參數、措施挖潛等5個優化，每噸聚合物驅增油比計劃高3噸，節省干粉4783噸，三次采油上半年共產油701.09萬噸，創出歷史新高。

而在大慶采油四廠，通過全廠統一修復方式將舊的管、桿、泵等作業主材再利用，有效減少了購置資金。去年，大慶油田各采油廠通過修舊利廢等多種手段節約挖潛，累計降低購置成本近4億元。

大慶油田開發部主任王鳳蘭表示，整個開發系統還在研究進一步降本增效的方案，將適時推出。

趨 勢

以25%的油氣當量，為股份公司上游業務貢獻了47%的利潤和70%的現金流。這是2013年大慶油田的經營業績。不少人疑惑：“效益”，對于大慶油田來說是個問題嗎？

“但是，這只是表象，你得看趨勢。”財務部主任王學慶說。2011年以來，大慶油田絕對利潤雖然還維持高水平，但已經連續走低。

在近期一個培訓班上，大慶油田主要領導向機關各部門和各單位負責人授課時，屢次敲響警鐘：“照這樣的趨勢下去，10年后，大慶油田將沒有效益。”

效益下滑的趨勢受油價高低、匯率變化等外部因素的左右，也受企業成本增長等內部因素的制約。

今年是大慶油田發現55周年。早已進入老油田之列的大慶，面臨著儲量接替不足的難題，以及雙特高階段下的油田開發難題。目前，長垣主力可采出程度已達90%，綜合含水率接近94%，采出100噸液中僅有6噸是油。剩余油高度分散，且以二三類油層為主，主力油區穩產難度大。外圍雖然儲量頗豐，但多為難動用的致密油，如何經濟有效開發尚待探索。

能夠持續穩產已屬不易，要持續有效益則是難上加難。現在，大慶油田單井日產量僅2噸多，在單井日產較低情況下仍持續穩產，靠大量新建產能的話，百萬噸產能投資要以數十億元計算；而加大實施老井措施增油，單井常規壓裂一項至少30萬元。這些不斷增長的投入成本不能不讓人“算了又算”。

正視困難，才能逾越困難，大慶油田不回避問題。

一位基層管理人員在采訪中這樣表示：“油田到了這個時期，針對成本效益凸顯的問題，我們要有所作為。”

大慶油田主要領導更常將“這個時期”定義為“戰略轉型期”。在戰略轉型期，既需要通過一定時間的持續穩產來解決發展中的各種矛盾，也需要通過高質量的效益穩產，來推動持續發展。這個轉型期，亦是機遇期，大慶油田正搶抓住機遇，以時間換取發展的空間。

作為上游業務的贏利大戶，大慶油田效益穩產的主動選擇，無疑是上游業務乃至中國石油推進質量效益發展的最佳詮釋。

作 為

講效益，特別是將效益置于發展理念的高度，在大慶油田并非首次。幾年前，大慶油田就相繼提出“要產量也要效益”“謀產量必須講效益”“沒有效益的產量一噸不要”等效益發展觀點，并不斷探索如何以較低投入保證持續穩產。

這些理念推動了效益意識在大慶油田的落地。“企業要把經濟效益放在首位”“沒有經濟責任，政治責任和社會責任只是奢談”如此認識在采訪中并不少見。但客觀上講，效益理念的認識總體上還不夠均衡，也有待深化。油氣生產單位，長期形成的產量至上觀念已經固化，試圖改變并不容易；非生產單位，特別是未上市企業，仍徘徊在扭虧解困的當口。

進一步提升效益觀念，轉變責任意識，是大慶油田各層面普遍認為下階段效益穩產推進過程中，需首要聚焦的問題。

一份正在進行的規劃會有根本幫助。這個由大慶油田多部門參與，已進行一年有余的合理產量規模項目研究，其創舉在于打破一切以穩產為前提的思維模式，而是以獲取最大效益為前提，探索穩產的空間和穩產的時間。

進一步提升效益觀念，還要解放思想。大慶油田提出：“甚至要打破成本降到一定程度再無法降低的觀念。”

這似乎與成本剛性增長的趨勢相背離，但借助管理和技術，并非沒有可能。大慶油田的過往歷史不斷證實這一點。本世紀初，依靠極具激勵性的成本節約政策，在油水井數增加1倍的情況下，大慶油田出現了電力消耗連續8年不增反降的奇跡。三采技術不斷成功應用，繼聚驅提高采收率10%之后，今年正式進入工業化推廣的三元復合驅技術，又較聚驅再提高采收率10%。

大慶油田已經明確，今后將長時間地堅持走低成本戰略之路，并通過政策激勵、管理進步、技術提升等方式，促進效益穩產的腳步不斷加快。

目前，大慶油田財務部門下發的《大慶油田2014年財務經營政策》凸顯兩大變化。其一，KPI的效益指標首次超過產量指標，權重從30%提高到60%。其二，電、壓裂、材料等成本節約獎勵力度進一步加大。額度約在5%的成本節約專項獎勵也提上議事日程。到明年，在繼續加大激勵的同時，也會對成本控制不力的單位新增約束性措施。目的就是以富有導向性的經營政策，引導全油田增強效益穩產意識，提高效益穩產能力。

大慶油田認為，效益穩產最終應當達到這樣一個目標，就是要讓每位崗位員工都深切感受到企業效益與己息息相關。舉全油田之力，推動效益穩產形成一種新的文化。