西方世界對于中國的傲慢與偏見仍需在未來歷史的進程中抹平，但中海油競購優尼科雖然失敗而歸卻并非無功而返，在這個過程中無論是中海油還是其他中國企業都學到了那些任何課堂上學不來的真知灼見。可以肯定，這一事件帶給世界和中國的信息與心理沖擊，決不會伴隨并購硝煙的散去而被塵封，它應該而且必將作為中國經濟發展和企業成長過程中的一個縮影而載入中國現代企業史冊。

2005年初，美國第九大石油公司優尼科掛牌出售。這家有著百余年歷史的老牌石油公司由于經營不善等原因導致連年虧損，并申請破產。這個本屬平常的破產故事卻因為中國企業中海油的加入而變得異常復雜。

優尼科掛牌后，中海油有意對優尼科進行收購，并提出要約185億美元并購優尼科。這場看似互利共贏的“友好收購”，卻引發了美國部分國會議員的過分反應，稱此舉危及美國能源與安全，要求美國政府從中干預。直到同年8月2日中國海洋石油有限公司宣布撤回對優尼科公司的收購要約，優尼科最終落入雪佛龍囊中。至此，這場長達8個月之久、中國迄今為止涉及金額最多、規模最大的海外競購，最終以中海油的主動退出而告終。

早從2002年開始，中海油就已進行了多項海外并購項目，盡管斥資巨大，但海外并購給中海油帶來的是豐厚的石油天然氣儲備資源，而這正是中海油日后發展核心競爭力和主營業務的重中之重。此次將“走出去”目標鎖定優尼科正是被其分布在亞洲、里海地區的優質油氣資源所吸引。而這些地區靠近中國市場，中國文化更能發揮經營作用。同時，優尼科的原油儲量和產量與中海油相近，但當時市值僅為中海油的2/3，存在較大升值空間。時任中國海洋石油總公司董事長傅成玉曾表示：“優尼科的資源與中海油占有的市場相結合將會產生巨大的經濟效益，這是我們收購優尼科的根本原因。”

而這場純粹的商業合作卻被美國的“泛政治化”所限制，毫無疑問，目標所在國的政治和政策障礙成為中海油競購失利的關鍵。但也體現出中海油在這場并購中的事前準備并不充足，缺乏并購經驗成為硬傷。中海油決定出手收購的時機掌握得并不好，當優尼科在市場上競標出售時，中海油并沒有出價，卻在雪佛龍與優尼科達成了協議之后出價。加之恰逢當時國際市場的油價飛速上漲，達到歷史新高度，與之對應的石油公司的股票價格也隨之上漲。中海油雖然有全現金交易的優勢，但對于那些看好優尼科發展國際能源市場的股東來說，雪佛龍以25%的現金加75%股票的價格似乎更有吸引力。而且當時中美經貿關系緊張，人民幣升值問題又懸而未決，正好又趕上伊拉克戰爭僵持不下，世界油價持續上漲，美國舉國上下在討論能源安全問題的時刻。在這個時候出手，正好觸動了美國最弱的一根神經。同時，在中海油的并購過程中，每到中海油競價的關鍵時刻，相關消息總會被一些西方媒體報道，甚至連機密的董事會內容也被公之于眾。與之相隨，借機打壓買方股價、拉抬賣方股價，抬高交易價格和成本，這為中海油以后的收購制造了很多不必要的麻煩。

盡管這場高調的并購以失敗告終，但無論對于事件主人公中海油還是整個發展中的中國企業來說都是寶貴的學習和提升機會，對中國企業“走出去”參與全球化競爭是一個非常好的經驗借鑒。國家發改委能源所所長周大地也表示，從面向世界、走向世界這一點說，中海油的實踐是值得肯定的。此次收購優尼科雖未獲成功，但中海油借這個機會練了兵，熟悉了國際并購的游戲規則，也彰顯了實力。

談及此次商業并購活動帶給我國企業的啟示，對外經貿大學國際經濟貿易學院教授桑百川在接受《中國產經新聞》記者采訪時表示：“海外并購本身涉及審查問題，提前在法律和財務兩方面做出有效的應對準備，不能等到觸及到法律問題之后再去急于應對。以往在應對國外國家安全審查和反壟斷審查的時候我們缺少和當地的法律團隊的有效合作，應該找一些非常熟悉東道國的法律體系的法律專家，財務專家對并購的相關法律問題有足夠的應對準備，有效地應對相關的并購審查。再就是并購的時候我們應該是考慮自己的企業發展戰略，以自己的企業發展戰略為中心，弄清楚我們為什么要去并購，并購后如何整合，如何有效進行管理。”

以往中國對外直接投資以綠地投資即新建方式為主,跨國并購占次要地位,而當今世界主流的直接投資卻是企業并購。因此,必須讓中國企業跨國并購成為對外直接投資的主要形式,成為“走出去”的新路徑，近年來也已經出現了一股中國企業跨國并購熱。桑百川同時也指出：“我們現在在從商品過剩走向資本過剩，越來越多的企業擁有雄厚的資金，也有區位優勢，因為中國的經濟發展和很多國家之間存在著互補性。中國利用新興經濟體快速增長的機會，擴大對外投資，推動中國企業走出去。正是一個難得的歷史機遇，但是走出去之前一定要考慮事先我要做什么，在對外投資時事先的前期準備，還有事中的交易談判，選擇合適的投資項目，事后的交割之后的監管。財務統籌、市場定位、人員重組、財務重組一系列事后的有效管理都是提升"走出去"的效益所不可或缺的主要問題。就涉及到事前、事中、事后這三個階段所面臨的不同的問題。”

面對海外并購這把風險與利益并存的“雙刃劍”，我國企業在近些年不斷地對外并購中逐漸地積累了走出去的經驗，逐漸學會了法律準備、財務準備、管理人員準備、針對戰略調整的這些內容。另外，“走出去”時在一定程度上也已經開始考慮在全球布局，形成全球的價值鏈。不光局限在國內生產、出口，更多是考慮在全球價值鏈體系中占據一定的位置。同時，法律談判、企業談判以及管理海外企業的人才隊伍逐漸地在成長。我們與國際社會的經濟聯系越來越多，越來越密切，很多企業已經在融入全球分工體系之中。桑百川也指出：“我們通過對外投資在海外尋找資源，包括能源來滿足國內市場的供求缺口，我們也在海外并購中吸收了國外的優質管理團隊以及人才，我們在整合海外人力資源的過程中也逐漸地擁有了一定的控制能力，還是在不斷進步的過程中。”