兩次重組，給這個建礦57年的企業帶來怎樣的改變？國資與民資，二者相遇會碰出怎樣的火花？從國有到民有再到混合所有，五九人又經歷了怎樣的心路歷程？

論規模，仍不算大：現有職工4100多人，年產量300萬噸，總資產17億元。

講資歷，普普通通：1957年建礦，1994年改公司制，2006年重組，從國有變民營，2012年再重組，變成“民資加國資”混合所有制。

談發展，職工也有不滿，但都認為，“我們這兒最大的好，就是按時開支，從不拖欠”。

是的，這就是內蒙古五九煤炭集團（以下簡稱五九集團），走向市場至今，企業從沒虧損過，工資月月正常開。

盡管五九人覺得，這很大程度得益于大自然給予的資源優勢，但不得不承認，改制重組的影響同樣巨大。據統計，2013年至今年9月，在煤炭行業虧損面超過70%的情況下，該集團實現利潤2.24億元。

“融合是一個長期過程，現在還不敢說成功，但目前企業確實處于良性運行狀態，職工干勁都很足。”談到混合所有制改革，五九集團總經理孫彥峰說。

新大洲來了，國有變民營

2006年12月12日，新大洲公司與內蒙古牙克石市經濟局簽訂的一紙合同，讓五九集團的職工失去了“鐵飯碗”。

根據合同，新大洲公司通過整體打包的轉讓方式，以人民幣1.877億元的價格，受讓五九集團78.82%的國有股權及采礦權和牙克石煤礦63.95%的國有股權及采礦權。新公司全員接收五九集團5000多名在職職工，并同職工簽訂不少于3年的勞動合同。

公開資料顯示，五九集團地處內蒙古呼倫貝爾，前身是五九煤礦，1957年籌建，1958年投產，1993年走向市場，1994年10月成立有限責任公司。2003年12月，牙克石市政府把五九煤炭公司與牙克石煤礦等6個企業合并，成立了五九集團。

民企出身的新大洲公司，1988年成立，1994年上市，1998年成為摩托車行業第一，2001年與日本本田公司合作，開始多元化轉型。當年有媒體稱，新大洲并購五九集團“給公司擺脫原先的經營窘境帶來了想象空間”。事實證明，五九集團重組后的表現確實沒讓人失望。

五九集團2006年被新大洲收購時，年利潤額達4000萬元，到2011年則增至1.8億元。

“新大洲幸運地搭上了最后一班車。”在新大洲工作近20年的五九集團財務總監何妮坦言，彼時煤礦兼并重組的門檻還不算高，新大洲介入五九集團有“機緣巧合”的因素，但重要的是抓住了煤炭行業“黃金十年”的市場機遇。

事實上，五九集團本身的盈利狀況一直不錯。在內蒙古東部地區，該集團是少數擁有長焰煤資源的企業。相對于內蒙古以褐煤為主、遠離東北三省的煤礦，該集團無論在煤種還是運距上都具有較強的競爭力。

在五九集團三礦職工李家平的印象中，即使在最困難的1998年，煤炭積壓到了自燃的情況下，“工資還是能按時發放”，人均月收入達六七百元。

直到被新大洲重組時，很多老五九集團的職工還不理解，干得好好的，為什么要賣了？

“2006年的重組，是個大趨勢。當時呼倫貝爾包括牙克石的企業，為了尋求發展，都在重組。”五九集團黨委書記田樹啟說。

其實早在2004年春，呼倫貝爾就提出要建設東北乃至全國能源重化工基地的戰略。為了加快發展，從2005年開始，當地政府先后引入神華、香港金新、山東魯能等大集團，重組了寶日希勒、大雁等煤炭企業。

“當時我們有些資源，想進一步開發、做大，地方財政沒有錢投入。新大洲是上市公司，資金上有保障。”田樹啟說。

據何妮介紹，2006年至2012年，新大洲投入約10億元，用于資源勘探、老礦技改、新井建設，五九集團年產量從190多萬噸增至250萬噸，人均月收入從1600元提高到3000元。

“公允地說，新大洲的進入對五九集團的發展起到了戰略性推動作用。”五九集團主管開發建設的副總經理韓志說。

據韓志介紹，重組前，五九集團擁有采礦權資源約5000萬噸、探礦權資源約14億噸。2個主力礦井——勝利煤礦和白音查干煤礦的勘探、申請采礦權等前期工作，大部分是在新大洲“主政”期間完成的。

此外，新大洲進入后，在成本控制、人力資源管理、信息化等方面進行了改革，讓一個國有煤礦“真正擁有了現代企業的肌理”。

新大洲董事長秘書任春雨曾對媒體透露，新大洲介入五九集團時，其原輔材料占用資金高達七八千萬元，經過調整，下降到2000萬元以下。

五九集團人力資源部部長白淑榮告訴記者，2006年以前，各礦的分配自主權比較大，為了確保公平、透明，新大洲從總公司的角度進行了干預和管理，尤其是在主力礦井牙星公司，實現了真正意義上的計件工資。

棗礦來了，民企變“混雙”

2012年9月，新大洲發布公告，山東能源棗礦集團斥資逾10億元收購了五九集團49%的股權。這意味著棗礦集團入主五九集團一事塵埃落定，成功布局內蒙古東部地區，并在內蒙古擁有了資源整合主體。

“2006年我們第一次重組前，棗礦集團就派人來五九集團考察過。”何妮透露。由于種種因素，最終還是讓新大洲占了先機。

事實上，作為百年老礦，面臨資源枯竭的棗礦集團很早已“走出去”，南下云貴、北上新疆，如今遠至加拿大。2006年后，棗礦集團在內蒙古尋求合作。

在牽手新大洲之前，棗礦集團已于2011年收購了呼倫貝爾西胡里吐慶升煤礦，并投資30億元在呼倫貝爾建設重工機械裝備制造項目，次年又成立呼倫貝爾能化公司。

彼時，新大洲的煤炭開發之路卻走得有些吃力。一方面，勝利煤礦和白音查干煤礦等新建礦井需大量資金投入，重組時承諾配套建設的煤化工項目進展不順，投資不到位；另一方面，五九集團出現了安全生產形勢嚴峻、技術人員外流、職工不滿情緒漸增等情況。

“頭3年做得確實不錯，后期不太重視，2010年到2012年，趕上煤質不好，工傷事故頻發，搞得人心惶惶。”五九集團安監處處長王亮說。

“畢竟，摩托車生產和煤炭采掘是2個不同的行業。雖然我們的管理架構和理念各方面都非常先進，但我們的管理不能到達末梢，深入不下去。”何妮坦言。

新大洲手握五九集團豐富的煤炭資源，卻缺乏開發資金、技術和人才，而這些恰恰是棗礦集團具備的。于是，棗礦集團與新大洲的合作，被認為是一次典型的優勢互補。

孫彥峰告訴記者，按照部署，五九集團將成為棗礦集團內蒙古東部開發的“排頭兵”，力爭在2017年成為千萬噸級礦區。而五九集團當時的年產量不到300萬噸。

在此背景下，棗礦集團派出孫彥峰等首批18名干部在五九集團開始了“艱苦的二次創業”。

面對二次重組，五九人的心里比較糾結，一方面職工們普遍有“國企情結”，另一方面擔心五九集團未來的發展。

但孫彥峰心里是篤定的。他在各種場合反復講：“五九集團的東家有3個，除了新大洲和棗礦集團兩大股東，五九職工也是我們的東家，發展企業，讓五九職工過上更好的日子是我們的責任。”

在他的主導下，五九集團迅速采取了以礦建制、垂直管理、干部末位淘汰等改革措施，定下了“三年三步走”的戰略。

“山東人憨厚、敬業，也不喊什么‘五加二，白加黑’，就是夜以繼日地干。”五九集團宣傳辦公室主任馬麗君說。

全國勞動模范狄成林原是棗礦集團柴里煤礦生產部部長，在井下一線干了20多年。來到五九集團，身為白音查干煤礦籌建處處長的他，帶著鋪蓋住進臨時窩棚，零下40多攝氏度的天氣里，依然每天24小時堅守在建設現場。

記者在勝利煤礦和白音查干煤礦施工現場看到，土建工程已基本完工，首采工作面正在建設。據悉，2個百萬噸級煤礦生產系統將于11月底聯合試運行，可按期竣工。

“棗礦集團來了之后，安全管理水平有了大幅度提升，他們有大礦的管理思路，高標準、嚴要求，注重安全投入，技術人員有了很大補充。”王亮說。

有了專業的人帶著干，職工的工作熱情被激發了。勝利煤礦技術員徐宏臣說：“棗礦集團來的人，都是內行，我們這兒原來都是炮采炮掘，現在除了三礦，都變成綜采綜掘，勞動強度大大降低，工人也愿意干活。”

據統計，2013年，五九集團投入6000萬元實施技改，完成原煤產量311萬噸，同比增長26.4%；噸煤材料成本同比下降40%，人均年收入同比增長了18%。

在民生工作上，五九集團同樣下了功夫。2013年，該集團投入270萬元整修道路13377米，開展“一對一”扶貧幫困活動，幫扶195戶貧困家庭。2014年1月至9月，該集團出資800多萬元用于改善環境、扶貧幫困、捐資助學。

“不客氣地說，五九集團干部職工目前這種干事創業的熱情和激情，有些國企達不到，有些私企也達不到。”孫彥峰說。

“使用新的采煤工藝，噸煤產量上來了，我們的收入也上來了。”李家平說，“走的人有不少又回來了，三礦就有10多個?，F在大伙兒的情緒挺飽滿，也挺穩定。”

“民與國”的碰撞

黨的十八屆三中全會提出發展混合所有制經濟、深化國企改革以來，相關問題引發各界關注。隨著中石油等央企啟動混合所有制改革，各省屬大型國企的改革路線圖日漸明晰。具體到煤炭行業，今年6月，飛尚實業控股六枝工礦集團，拉開了貴州改革大幕，山西、湖南、河南等地的改革計劃，先后浮出水面。

五九集團兩次重組，經歷了從國有到民營，再轉為混合所有的過程。當某些企業還在探討股權設置等問題時，五九集團的實踐，已經為混合所有制企業的具體運作提供了可參考的經驗。

五九集團的兩大股東，一個是中國證監會主管的上市公司新大洲，一個是山東省國資委當“婆婆”的棗礦集團，兩家股權各占51%和49%。加上老五九集團職工這個群體，等于是三方利益。

十八屆四中全會提出，法治是治國理政的基本方式。而在五九集團這樣的混合所有制企業，相關法規是治理企業的基本原則。

“我們所有的行為，必須滿足相關規范的要求。這個不能破。”何妮直言，上市公司在法人治理這個層面上比國有企業做得好。五九集團所有的經營決策，都是通過股東會和董事會嚴格審定，然后經營層在框架里實施。“不像很多國有企業，董事長兼總經理，弄得既出決策又執行，互相的牽制沒有了。”她說。

作為一個需要兼顧三方利益的企業，五九集團在管理架構設置上秉持的原則是，“讓專業的人做專業的事”。

第一次兼并重組后，五九集團實行董事長負責制，由7個人組成領導班子，其中除了董事長和財務總監由新大洲派出，剩下的均來自老五九集團。第二次兼并重組后，五九集團實行總經理負責制，經營層仍是7個人，其中總經理、銷售副總、總工程師來自棗礦集團，黨委書記、開發副總經理、生產副總經理來自老五九集團，財務總監來自新大洲；董事長仍由新大洲的人員擔任，但不再直接干預經營。涉及企業運營的重大事項都在董事會討論通過。日常管理則遵循少數服從多數的原則。

這樣的設置，充分考慮了新大洲、棗礦集團和老五九集團各自在管理、技術和地緣上的優勢。

在管理環節設置上，如何兼顧效率與公平是企業都會遇到的一個問題，這在五九集團表現得尤為突出。

在采訪中，有職工告訴記者，要想買個材料，得層層審批，相關手續走上十天半個月很正常，“流程太繁瑣，耽誤生產不說，有的還存在安全隱患”。

對此，何妮表示，現在企業確實處于一個流程繁瑣、工作效率相對比較低的階段。五九集團的解決方式是提升信息化水平和逐步分權。

在兼并重組之前，老五九集團的信息化建設“幾乎一片空白”。近年來，該集團通過運用OA（辦公自動化）、ERP（企業資源計劃系統）等管理應用軟件，來提高工作效率。

據白淑榮介紹，五九集團在二次重組后，針對崗位、薪酬、績效三大體系進行了改革。在專業咨詢公司的幫助下，該集團構建了管理、技術、生產、通用和后勤五大職務序列，引入3P付薪理念，確定了管理崗位和一線、二線、三線操作崗位四大類群體的薪酬水平；在五大職務序列基礎上建立了22個職等、58個職級的薪酬體系，并從2013年下半年起開始實施。

據悉，在進一步融合的基礎上，該集團將在2015年重點推進制度瘦身和流程瘦身。

具體到管理細節方面，幾乎所有的受訪者都坦言，民營企業與國有企業的風格確實有差別。

“民營企業基本上把所有精力都放在生產和經濟效益的創造上，但國有企業會花很大一部分時間在企業內部秩序的整頓、企業文化的打造等方面，追求形式上的滿足感。”何妮說。

馬麗君對這個區別有深刻體會。她說，每年由她所在部門操刀的年終工作報告就是最明顯的例子。國有企業的報告，動不動就是十幾頁紙，都是成套、表述成果、總結性的話，用大量修飾詞、排比句。民營企業的報告，全部是生產經營數據，一個表格完事。

“現在做匯報材料，既要讓新大洲那邊不反感，又得讓棗礦集團的領導聽進去。怎么辦呢？變成表格和文字相結合的PPT。”馬麗君說，這樣既簡潔又生動，還能把數字無法表達的內容說到位。

“這是一個過程，還是要相互欣賞，才能更好地融合。國有企業都喜歡講排場，不是所有的排場都是有效的。但對于大企業集中力量辦大事，民營企業也得認同。”田樹啟說。

在孫彥峰看來，混合所有制企業因為有不同的利益方，不需要太刻意的設置，就形成了無形的約束機制。他說：“最關鍵的還是文化的融合，用文化激活生產力。目前，2個股東對我們非常信任，現在已經融為一體了。”